某房地产项目开发全流程控制课件(ppt 97页).ppt

1、项目开发全流程控制,地产运作的8个环节,各流程环节简介,售前(城市地图/客户细分/七对眼睛/产品目录/产品建造) 售中(产品销售/客户服务6+2) 售后(客户服务6+2/物业管理五步一法) 基本思路变化:以前是传统业务导向/现在是加速要求及客户导向,前置工作篇,前置工作,量身定做： 每个人的衣服都是不一样的,标准化生产： 每个人的衣服全是一样的,营销的古老逻辑： 从鞋匠到福特,为什么福特会成功,前置工作,市场细分： 这群人是这样那群人是那样,福特为什么会失败？ “总会有一些竞争者将在为该市场的特定顾客细分市场服务中处于领先位置” 菲利普科特勒,现代营销逻辑： 从福特到通用,为什么福特会失败,前

2、置工作,随着客户的成熟，需求发生了明显的差异，同一种方式不可能满足所有的客户。 将客户区别对待，对不同的客户提供不同的产品，是提高客户满意度的根本手段。,细分市场竞争的必然趋势,前置工作,某城市花园客户定位和产品设计建议,年龄：集中在25-30岁左右； 学历：普遍较高，一般为本科学历甚至更高 家庭人口为2人左右；一般都未婚或者已婚无子女 家庭年收入：5万以上，目前以租房或居住单位宿舍为主 职业：主要为高科技、教育行业或效益较好的国有企业等 职务：一般为职员或者中低层管理人员、助教或讲师 区域：主要集中在XX周边地区、科技一条街及高等学校 购房动机：满足居住需要，因为没有单位分房,商业：面积7千

3、9千平米，为超市等生活用品店和陶吧等特色店 会所：健身中心200平、棋牌室200平、酒吧200平 户型配比：多层2房90平，229套；小高层4房160平60套 ,我们目前的客户细分：物理属性区别,前置工作,传统客户细分方式的不足,对客户的物理属性描述不能说明不同客户间需求的差异，不能指导有针对性地拿地和设计，例如，职业不同不能回答客户需要的配套、环境、户型、功能； 对整个城市的客户购成没有系统认识，每个项目都是一个重新摸索的过程，周期长、效率低； 每个项目重复开展客户需求研究，无法持续积累和共享； 每个项目对客户的描述都不相同，难以总结和归纳某类客户的共性，难以实现产品复制；,前置工作,竞争阶

4、段,市场成熟度,无细分,简单细分： 以表层特征为基础： 收入、年龄、性别、职业、教育、功能、使用次数,价值细分： 以深层特征为基础： 生命周期、生活方式、购买动机、价值观、利益点,客户细分方式的演化规律,前置工作,为什么要改变客户细分的方式,成熟产品和标准化产品是提高效率、质量的必由之路；但是复制的前提是客户需求是类似的，因此稳定的客户细分架构，是发现不同项目间客户共性的基础。 可以迅速将客户归类，迅速掌握客户需求和对应的产品，提高决策效率和质量； 深入理解客户需求，指导产品创新； 持续跟踪整个城市客户构成的变化，发现新的客户需求和客户类型，抢占市场机会,前置工作,万科客户细分纬度:家庭生命周

5、期+支付能力+房屋价值,家庭生命周期,支付能力 (家庭收入),房屋价值,低 中 高,社会标志 品味体现 社交娱乐 照顾老人 孩子成长 工作场所 独立空间 生活保障 栖身居住,老年家庭 三代家庭 成熟家庭 小太阳家庭 丁克家庭 单身,前置工作,万科中长期发展规划客户细分,前置工作,万科客户细分成果初步意义,清晰可识别的、有差异的客户群形象,购房动机差异明显,前置工作,购房考虑因素差异明显,万科客户细分成果初步意义,清晰可识别的、有差异的客户群形象,前置工作,购房认知途径差异明显,万科客户细分成果初步意义,清晰可识别的、有差异的客户群形象,前置工作,一张特殊的城市地图 我们看到了什么？,这张地图给

6、我们带来什么？,完整的房价信息，直观地展示 方便地找到符合自己目标价位的地方 方便地在目标范围内的进行价格比较 对陌生的区域定价（例如有地铁规划的地区）,前置工作,传统方式的不足,以项目为圆心，周边片区研究为主 对城市缺乏整体性和系统性认识，对每个项目的理解汇总之后也不够完整 没有项目的区域不熟悉 进入新区域需要较长的研究时间 进入新区域困难,前置工作,为什么需要城市地图,新的形势： 一个城市操作的项目从1-3个，发展到5-10个，个别城市超过10个； 项目分布广泛，项目类型多样，对城市只有局部认识已经非常不足； 城市快速发展，土地价值迅速变化，只有把握趋势，才能抢先一步，抓住机会 等项目信息

7、上门已经不能满足发展需要，必须主动搜索项目机会； 项目决策越来越多，必须提前对市场进行研究，才能快速决策，提高效率,前置工作,东进,南拓,西联,北优,花都副城区,南沙副城区,萝岗-新塘副城区,十大重点发展区域,(20012010),城市地图范例,前置工作,地铁线路规划,一号线,二号线,三号线,四号线,五号线,六号线,七号线,八号线,九号线,二号线： 09年南段通车；2010年北段通车,三号线： 05年末中段已通车；07年南段及 支线通车；2010年北段通车,四号线： 05年末中段已通车；08年南段通 车；2011年北段通车,五号线： 09年全段通车,六号线： 2011年全段通车,七号线： 20

8、14年全段通车（未审批）,八号线： 2009年左段通车,九号线： 2014年左段通车（未审批）,城市地图范例,前置工作,城市地图范例,广州楼市分布图,黄埔区,白云板块,均价10000以上,均价800010000,均价50008000,均价5000以下,前置工作,市区道路网,城市地图范例,前置工作,市郊道路网,南部快速路,广三高速,佛开高速,广清高速,京珠高速,华南快速路,广深高速,广园快速路,广惠高速,机场高速,北二环高速,城市地图范例,前置工作,广州市中心城区教育资源分布图,教育资源,城市地图范例,前置工作,广州市中心城区商业资源分布图,商业资源,城市地图范例,前置工作,广州市中心城区医疗资

9、源分布图,医疗资源,城市地图范例,前置工作,广州市中心城区健娱资源分布图,健娱资源,城市地图范例,前置工作,广州市中心城区景观资源分布图,景观资源,城市地图范例,前置工作,琶洲,金沙洲,员村,白云新城,员村：100万 琶洲：600万 金沙洲：825万 白云新城：210万 广氮新村：300万 下一步储备热点 大学城及周边 新机场及周边 新客站及周边 科学城及周边,广氮新村,政府大型储备项目,储备地块短期内还无法推出,城市地图范例,前置工作,X1番禺Y1南沙,X3花 Y2增 Y3从城区,J旧城西 I旧城中心 Z 海珠西 F海珠发展,根据土地存量及市场状况两个维度做复合评价，以市场成熟度高低为y轴，

10、土地存量多少为x轴，分析广州全部二十一片区,D东部新城,C城西发展,B白云山南湖,W花地湾 H黄埔,T天河 P东圃 G中心景观,K从化非街口,L增城非荔城,S花都非新华及南部,R萝岗白云北部,城市地图范例,前置工作,象限：有大量土地存量，市场成熟，适宜进行储备及规模开发，是重点战略区域,象限：市场成熟但土地资源稀缺，适宜城区内布点开发，是机会布点区域,象限：市场不成熟但拥有大量土地资源，适宜关注性地适度开发，是潜力发展区域,象限：可开发资源有限且市场发展缓慢，暂不适宜进驻，是一般关注区域,X1番禺Y1南沙,X3花 Y2增 Y3从城区,J旧城西 I旧城中心 Z海珠西 F海珠发展,D东部新城,B白

11、云山南湖,C城西发展,W花地湾 H黄埔,T天河 P东圃 G中心景观,R萝岗白云北,K从化非街口,L增城非荔城,S花都非新华及南部,城市地图范例,前置工作,广州二十一片区划分图,C城西发展片区,B白云山南湖片区,D东部新城片区,广州公司今后的重点战略片区为： D东部新城片区； C城西发展片区；B白云山南湖片区,城市地图范例,前置工作,城市地图基本流程,城市规划,配套设施 交通、商业、教育、医疗、景观,房地产板块,土地资源摸底,城市分片,片区定位,片区地图,片区 典型楼盘,片区 土地属性 （配套）,片区 土地储备,片区 客户类型,前置工作,项目发展篇,项目发展,2.项目发展,2.1 七对眼睛的概念

12、 2.2 项目发展基本流程简介,项目发展,项目发展,决策难题,谁来决定卖给谁？ 谁来决定卖多少钱？ 谁来决定做什么产品？ 谁来决定引进什么配套？ 谁来决定营造什么样的环境？ 谁来决定多少的目标成本？ 谁来决定用什么材料？ 谁来决定作什么样的装修？ ,总经理,项目发展,七对眼睛是解决什么问题的？,1 2,我们的目标客户是谁？,目标客户需要什么产品？,精确的产品定位。,决策人：客户 用一套系统的方法挖掘客户需求 以恰当的方式提出解决方案 最大程度令客户满意并实现公司盈利目标,项目发展,“七对眼睛”的参与者,总经理 财务 成本 营销 设计 项目发展,项目发展,七对眼睛的实施过程,第一阶段 找到目标客

13、户,客户,产品,土地,周边配套,房屋 本身,小区内部,城市位置,项目发展,社会新锐 No.3,健康养老 No.1,望子成龙 No.2,富贵之家 X,务实之家 X,土地属性与客户需求的匹配,项目发展,项目发展,七对眼睛的实施过程,客户,产品,土地,第二阶段 找到解决方案,周边配套,房屋 本身,小区内部,城市位置,项目发展,客户产品需求清单举例（钻石吧深访）,例：钻石吧小区的产品建议清单 1、两层楼房子作为产品的主要特征之一； 2、二代生活需要29003400平方英尺之间； 3、喜欢入口特别大，所以喜欢双门的门型； 4、喜欢前后都有花园，喜欢精细的花、树木、小溪水； 5、不太爱炫耀，低调，喜欢私秘

14、性的； 6、通过充分的市场调研，对立面颜色知道比较清楚了； 7、不喜欢楼梯对门，风水不好，楼梯都是开在旁边的； 8、屋子里住两代人，年轻一代需要现代的厨房，给老人单独做第二个厨房，湿性厨 房，用煤气灶，用油烟机； 9、老人有一定隐私，不希望任何时候都在众人的眼皮下面，靠楼梯有一个私秘性很 好的卧室和洗手间，是专门给她一个人用的； 10、老人房光线非常的好，非常的通透，有很多自然光线进入进来，而且景观很美； 11、客厅里看到外面很美的景观，也可通过适当的门窗看到；,项目发展,项目发展,查清地块法律关系,地块现场摸查,土地价值判定,谈判获取项目,产品解决方案,区域及集团审批,前期配合,每个流程不是

15、完全孤立，可能会相互穿插！,2.项目发展,2.2 项目发展的基本流程,项目发展,规划设计篇,规划设计,3.1 产品目录3.2 设计流程及周期,规划设计,为什么需要产品目录,从5个城市到23个城市，从7个项目到70个项目 每个项目都创新已经不能满足效率和快速扩张的要求 管理跨度越来越大，难以保持品质如一 成功的产品仍然可以产生巨大价值 复制是必然的道路，但复制的前提是有足够多的成功产品积累 目录是一个组织良好的资料库，是对成功的总结和提炼,规划设计,以产品目录改造业务流程,项目定位,产品设计,施工建造,产品创新,旧流程,产品 目录,新产品研发,成熟产品,产品升级,社区定位,选择产品,生产实施,产

16、品创新,产品应用,新流程,规划设计,目前状态,目标方式,多创新无积累,有创新多积累,实现产品目录的方式,规划设计,3.1.2产品目录内容,规划设计,设计周期,实施方案,施工图,实施方案,施工图,设计前期,3个月,5个月,2个月,设计周期3：5：2,概念设计 6周；详规设计 6周；单体方案 12周；扩初 6周；施工图设计 10周,规划设计,详规报建 方案报建 初步设计报建 施工图报建 开工时间 开盘时间,设计控制点,项目重要节点,概念设计研究 区域确认概念设计研究结论 规划方案设计 区域规划设计评审会 区域单体确认 实施方案完成 基础施工图 全套施工图完成 景观设计 销售包装设计 （如公建、立面

17、需另行委托应单独列出）,规划设计,报批报建篇,报批报建,4.1报批报建的工作流程,五图一书,工程规划许可征,工程施工许可征,预售许可证,规划验收,大确权,竣工备案,报批报建,又称修建性详细规划报建 主要报建总体平面规划、道路、绿化、竖向规划和管线 确定小区建筑物布置、楼层层数、建筑的各项间距，小区配套（公建、商业、学校）等设施位置 政府规划局比较注重建筑物之间的间距和退缩。 小提示： 通常直接报四图一书（一图一书报建程序省略后，管线图后报）。 通常拿一图一书的条件图到规划局沟通。,4.1.1详规报建,报批报建,营销推广篇,营销推广,营销管理是一个过程，营销管理过程就是分析市场机会，研究和选择目

18、标市场，制订营销战略、设计部署营销战术以及实施和控制营销。 房地产营销由于其不动产的行业特点，有其特殊性，可以分为售前、售中、售后三大阶段。各阶段比较分明，分别解决营销管理中的几大核心内容。,售前阶段,售中阶段,售后阶段,产品（含价格）,价格、促销,风险控制,营销推广,提纲,6.1 售前阶段 项目定位管理 销售前期管理 6.2 售中阶段 案场销售管理 营销推广管理 市场研究管理 营销费用管理 6.3 售后阶段 销售服务管理 尾盘销售管理,营销推广,6.1售前阶段,销售前期管理,项目定位管理,售前阶段主要包括项目定位以及销售前期准备两方面。项目定位在7对眼睛前置工作中已经完成。 项目定位作为房地

19、产营销行为的首端，起到至关重要的作用，其目的是确保合理开发、利润最大化。,项目定位,决定项目70,项目定位包括新项目定位以及在售项目后期定位，其研究内容主要包括： 土地属性研究、竞争对手研究、宏观市场研究、开发策略研究,营销推广,销售前期管理的目的,项目定位管理,销售前期管理,销售前期管理作为继项目定位后的前期准备阶段，在房地产营销流程中起到组织、协调资源的作用。,代理公司,广告公司,卖场,统一说辞,客户登记表,售前管理,营销推广,6.1售前阶段,销售前期管理的内容,项目定位管理,销售前期管理,销售前期管理内容主要包括： 经营指标及销售策略制定 销售工具准备,营销推广,6.1售前阶段,经营指标

20、及销售策略制定,项目定位管理,销售前期管理,确定经营指标及销售策略决定下步工作方向，是公司经营行为的具体实现计划。 在过程中要注意： 经营指标要通过市场来判定合理性 营销费用指标确定是关键要素 销售策略与工程节点紧密相连,营销推广,6.1售前阶段,销售工具准备,项目定位管理,销售前期管理,销售工具准备是组织资源的过程，包括人、物两大方面。,两大关键词：细致、时间控制,案例,营销推广,6.1售前阶段,售中阶段内容,6.2 售中阶段,营销推广管理,案场销售管理,售中阶段包含四个方面： 案场销售管理 营销推广管理 市场研究管理 营销费用管理 这四个阶段糅合在一起密不可分，分别对应不同的目的。,市场研

21、究管理,营销费用管理,营销推广,案场销售管理,营销推广管理,案场销售管理,案场销售管理： 目的是保证销售任务的达成。主要通过客户管理和代理公司管理来实现。,市场研究管理,营销费用管理,营销推广,6.2 售中阶段,市场研究管理,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,市场研究管理： 售中阶段市场研究的目的同项目定位阶段不同，主要是为了当期在售项目的定价、销售策略调整以及营销推广进行决策参考。 一般包含： 区域市场分析 竞争对手分析 市场关注点分析,营销推广,6.2 售中阶段,区域市场分析,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,区域市场分析： 通过对区域内市场情况

22、进行分析，为调整产品上市节奏、销售策略、后期产品配比等进行决策支持。,区域市场供销情况 区域产品价格特征 区域客户属性特征 区域内各产品线消化特征 区域内细分版块分析,研究内容：,营销推广,6.2 售中阶段,区域市场分析案例,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,区域市场的消化、价格特征及变化，为项目均价制定、后期开工量后期产品配比提供参考。,02、03年皇姑区中档市场情况,整体市场消化率提升,四季所处陵西版块均价提升,营销推广,6.2 售中阶段,竞争对手分析,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,竞争对手分析： 通过对区域内重点竞品进行分析，以便调整项目价

23、格策略、产品销售策略、促销手段等战术操作。,竞品价格策略 竞品产品供销情况 竞品产品消化特征 竞品客户特征 竞品推广策略 竞品上市节奏 其它关注点（全面）,研究内容：,营销推广,6.2 售中阶段,竞争对手分析案例,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,沈阳金色家园03年面对中高档市场强烈冲击，对竞品进行了详细分析，确认了竞争对手和产品线，及时调整了销售策略。,03年供,03年销,锁定,营销推广,6.2 售中阶段,市场关注点分析,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,研究内容：,市场关注点分析： 通过对区域内各项目的产品细节、促销手段进行分析，找出市场兴奋点，

24、作为自身项目的备用策略。,产品细节 促销手段 包装情况 优惠措施 其它关注点（全面）,营销推广,6.2 售中阶段,营销费用管理,案场销售管理,营销费用管理,营销推广管理,市场研究管理,营销费用管理： 营销费用管理的目的比较简单但很重要，主要是监督、把控费用使用情况，保证销售目标达成。 其管理要求为：类别清晰、录入及时,测试几个问题可否瞬间清晰回答： 1、示范区包装算什么费用类别？ 2、物业费惠让以及空置房管理费应计入哪个类别？ 3、样板间费用可回收部分是如何计算的？ ,营销推广,6.2 售中阶段,销售服务管理,6.3 售后阶段,销售服务管理,尾盘销售管理,售后阶段包括销售服务管理及尾盘销售管理

25、两方面。 其中销售服务对应项目随时签约销售的后续过程；尾盘销售对应项目销售即将结束销售过程。,开盘,结束,售中,X项目,销售服务,尾盘销售,营销推广,销售服务管理,销售服务管理,尾盘销售管理,销售服务管理： 主要目的是简化流程、控制销售风险，提升客户满意度。包含签约事务及销售事务办理两项内容。,签约,签约更名,签约调房,签约退房,集团报表,合同备案,贷款及产权,项目A,项目B,统一流程,营销推广,6.3 售后阶段,尾盘销售管理,尾盘销售管理,销售服务管理,尾盘销售管理： 目的是快速、安全封闭项目销售。,两点提示： 切记勿无理降价清盘，引发前期“高价”购买的老业主客户满意度降低甚至投诉； 做好项

26、目销售总结工作，为新项目提供良好借鉴作用。,营销推广,6.3 售后阶段,客户关系篇,客户管理,7.1 62客户服务概念；7.2 入伙流程简介7.3 客户质量满意度指标,客户管理,帕尔迪7步法,6、交付23个月质量检查,5、交付11个月质量检查,4、交付3个月后质量检查,3、成品参观,2、框架落成参观,1、售前客户接待,7、交付35个月质量检查,全过程沟通 主动服务,客户管理,缺乏从客户角度介绍产品 不同部门、不同声音与客户沟通，使客户无所是从 签约后缺乏关注,分析不足,装修环节缺乏对客户的帮助 房屋质量问题多，售后服务处于救火状态 缺乏回访互动,客户管理,逐步建立一只客户关系团队 形成了一定客户关系管理制度 开创了中国首家投诉论坛,为了保持客户服务的持续领先，我们将遵循一个中心，两个基本点 一个中心：以客户为中心 两个基本点：信息透明、让客户感动,更进一步,客户管理,客户心态的分析