中美史克：在危机中学习 - 西北师范大学

1、第六章学习型组织、西北师大经济管理学院工商管理系、管理学教学案例、教学案例之一：中美史克：在危机中学习，根据中美史克公司制药有限公司总经理杨伟强于2002年8月28日发表的同名文章改编，6亿瞬即逝，2000年11月15日， 国家药品监督管理局中美史克的产品康泰克含有PPA的成分，该药占公司的6亿左右销售额，通告一出，这6亿瞬间就被抛弃了，但中美史克当时的最高销售额是14亿元人民币。 怎么办？ 他们思考了彼得桑吉的理论，在第五次修炼中，彼得桑吉告诉我们，解决问题时看问题的核心在哪里，并在问题的核心中找到其公务点。 就像找到船的舵一样，船容易转弯。 在这个PPA事件中，中美史克发现的公职点是人。

2、“在PPA事件中，我们没有让一个工人下岗”。 “没有让一个工人暂停”这句话是有代价的，在失去6亿销售的基础上，让没有生产性的工人暂停是最简单的方法。 然而，中美史克并没有这样做。 “因为我们看到那是非常重要的公共事业所。 这些康泰克的工人是过去对企业贡献最大的一些人，他们在没有PPA事件之前加班工作。 在生产线停止的状态下让他下岗，会给没有下岗担心的同事带来什么样的影响，他觉得公司过于现实，不讲道理，所以对这个企业失去信心和信任感。 ”，员工觉得这个企业非常关注人，现在没有让一个工人下岗，所有的员工都觉得这个企业很有人情味，因为这个企业很关注人，他们宁愿为企业降低工资，和企业共患难。 这些信任

3、有助于这种热情使现有的业务更好。 企业损失6亿美元，人的问题不解决，员工的士气就会一直下降，其他产品的销售也有可能下降，多米诺骨牌效应就会显现出来。 正因为是为了省钱，这当然是没有价值的。 我们对那些员工说，你们过去对企业做过贡献，你们很快就会成为我们企业未来的熟练干部。 你们在新康泰克上市后将继续献给企业。 我们的员工从来没有这么好的热情，即使做出这个决定，企业也没有失去更多的钱。 康泰克不在期间，其他产品的销售继续以较好的结果增长。 也就是说，我们的其他生意不仅没有被抛弃，而且在增加。 我们的员工在中美史克工厂十多年来，没有这么好的热情，也没有这么高的团结。 每个员工都希望加班，在工作中向

4、自己挑战，原定新的康泰克将于2001年11月上市，之后，所有的工作都走在修订版的前面，9月1日，我们比原来的修订版提前了两个多月把新的康泰克推上市场。 各种努力，新产品提前上市，另外，在抛弃6亿的情况下，前段时间公司从总部获得了14500万元的新设备投资，大力支持和促进了新产品的开发和生产。 从停产、销售到新康泰克的上市，中美史克仅用了10个月，销售1个月就销售了6000万元以上。分析和讨论的问题是，在PPA危机中，中美史克采用什么样的学习型组织原理整合企业内部资源，在中美史克面临严重危机中，总公司为什么大量投资购买机械设备，建立学习型组织增大了中美史克的利益，帮助他们渡过重大危机。 在商业活

5、动中，每天都有各种各样的危机。 今天的危机可能发生在中美史克，明天、后天可能发生在其他企业。 从中美史克的案例谈你对运用学习型组织理论和方法搞好组织危机管理的看法。教学案例2 :激活组织活力，南京电信创建学习型组织实践，南京电信创建学习型组织实践，适应WTO运营与学习融合的切入点，构建学习型组织团队创造性学习开发共同愿望肥沃土壤适应开放氛围建设共同语言平台结语， 为了应对WTO运营与学习相结合的切入点，南京电信分公司是一家有近3000名员工的企业，其中有本科以上，实际上许多电信企业具有这种技术密集、人才密集的特点。 然而，同时，传统国有企业机制上的缺点往往容易使人产生某种惰性，从而引起了两种分

6、离：对应WTO运作与学习融合的切入点，从组织角度来看，是工作与学习的分离。 组织的表现没有通过学习得到改善。 从个人的角度来看，是工作和知识的分离。 妨碍了个体的成长。 这种现象的普遍性必然会使企业学习能力严重下降，使企业发展成僵化的“运营型组织”。 这很难适应明显变化的外部环境和日益激烈的市场竞争要求。 对应WTO运营与学习融合的切入点，南京电信分公司总经理韩友平从这么多年的企业经营与竞争经验中得出了一个结论：企业的核心是人才。 无论怎样竞争，最终都归结为人才的竞争。 只有动态人才能够适应发展和竞争不断变化的人才，能够持续弥补专业、时间和企业需求的差异，才是企业获得竞争优势的核心。 对于WT

7、O运营和学习相结合的切入点，韩国感叹“动态型人才不仅仅是在学校接受的学历教育，还可以通过持续学习、某种放矢学习来满足企业发展的需要”。 “所以，我们在寻找随着时间和环境不断变化、运营和学习一体化的形态。 中国加入世贸组织给电信企业带来的挑战和机遇，正是为我们提供了契机。 为了应对WTO运营和学习融合的切入点，加入WTO，开放电信市场，竞争的立足点是企业，是现业局。 怎么办？ 现业局不能等待，不能依靠，也不能用纸谈兵，现在不学习这方面的知识，不结合企业考虑实际对策，竞争真的一时到来，就会手脚不便。 所以，是否做好了准备，是否没有准备，早学习要学得慢，多人知道比少人好。 针对WTO运营与学习融合的

8、切入点，基于这种认识和思考，南京电信提出了入世应对的研究课题。 组织专家进行了三个多月的调查研究，最终形成了调查报告：提高核心能力应对入世挑战WTO和南京电信的发展。 这一有关企业生存发展的重大软课题研究涉及企业经营、网络、建设、服务、人力资源以及管理部门、区局、县局、生产科和班组等多方面，成为有效激活组织细胞，建立学习型组织团队，提高企业学习能力的有益尝试。 在多管齐下组建了学习型组织团队，南京电信为取得初步研究成果未以此为句号。 团队学习是构建学习型组织共同愿望的职业和手段。 为了开发共同愿望的肥沃土壤，提高团队学习水平，南京电信在取得初步研究成果后，也不断开展了指导成果转换、实践的工作。

9、 在多管齐下建立学习型组织团队，他们利用“两张网”、“两张电影”、“一报”，进一步宣传和普及前期成果。 即利用内部网络进行交流，通过外部网络打造南电品牌。 中午通过企业电视台，每周播放两部专辑电影，在员工交流学习的南京电信报上按期刊发行主题，进行连载。 通过这些形式，在全公司形成团队学习氛围，激发全体员工为企业发展而学习、思考、实践的积极性。 措施1 :提高员工素质作为“第一要务”，授鱼不如授鱼。对于通信技术发展迅速、经营业务不断创新、市场竞争激烈、企业内部改革不断深化的情况，南京电信从充分保障员工就业权和发展权的角度，通过组织在职学习、事务训练、委托培养、代培等多种形式，提高员工的职业技能和

10、综合素质，并对其基本上形成了继续教育、成人教育、岗位教育、自我教育、终身教育相结合的素质培训机制。 措施2 :唤起员工的现实危机感，把“希望学习”变成“希望学习”，南京电信通过不同层次的员工座谈会、企业报、内部网站等多种形式，在企业内强化一个主题：尊重人才，尊重知识，鼓励学习。 这些活动和宣传激起了员工“今天不学习，明天被淘汰”的现实危机感，初步确立了现代社会必要的“学习和我的一生”终身学习理念。 消极被动的“希望学习”变成了积极的“希望学习”。举措3 :学用融合，实现学习和工作结合，南京电信在向学习型组织发展中，紧密结合实际需求和企业现实，强调员工基础知识技能的提高和普及型教育的特点，以“学

11、什么、补什么”为原则，全方位、多方面组织员工学习， 开展培训他们一方面，将组织安排员工的学习、培训，提高到从根本上维持员工权益的高度，在集体合同中明确企业一年内对员工进行培训的内容、时间、人数和经费，一方面积极增加培训投入，根据员工的需要增设个人的培训项目，进行创造、措施4 :学习、培训与有为、有机结合，形成完美的激励机制，推动企业向学习型组织转型，南京电信公布了专业的奖励方法，为在各类业务技术竞赛中取得优秀成绩、争夺企业名誉的员工颁奖、颁奖、安排休养的许多员工公司还提拔了35名年轻人作为部门助理，在给他们“扣押行李”的同时人事部对其进行跟踪评价，经过几个月的考察，合格的助理再次成为部门领导，

12、目前这样的骨干已经有60多人。 在多重管理下建立学习型组织团队的效果，不仅是满足员工成长的需要，也是吸引人才、留住人才的重要手段。 要推进学习型组织的顺利构建，必须形成激励机制。 相反，围绕学习型组织建设，不断完善企业激励机制，培养人才，留住人才，是当前学习型组织建设中从观念到机制给企业带来的最现实的积极意义。 创造性学习开发共同愿望的肥沃土壤，学习型组织理论创始人圣吉论述“学习”的重要意义，并不是我们通常概念性认为的“读书、上课”的狭义。 圣吉认为学习有三个层面。 首先是个人学习，其次是组织学习，最后是学习型组织。 对于个人学习来说，主要是知识学习、技能学习、感情学习，组织学习把组织作为学习

13、的主体来对待。 适应性学习和创造性学习分为组织学习两个阶段。 创造性学习开发共同愿望的肥沃土壤，对于组织学习来说，训练是员工适应性学习的一条途径，大量的“创造性学习”多发生在日常工作和交流过程中，它是目的性、方向性更明确的自觉学习。 北电员工在实践中总结形成了八种学习方式，充分体现了他们良好的学习意识和学习风气。、争一试，促进内部经验积累，对于管理、互联网业务等一些牵引全身性的措施，区局、县局充分发挥试点基地的作用，在狭小范围考察相关制度的影响，为全面普及打下坚实的基础，通过试点学习改善执行的学习周期，企业向竞争对手学习，平时与当地的联通、移动、网通等其他运营商保持良好关系，在保持交流的同时，

14、密切注意市场上的新举措，加快市场反应速度。 向3兄弟公司学习，遵守“请出去，请进入”的原则，派遣业务骨干出去，与其他省市的电信公司同行取得经验，如学习扬州电信的网络化管理，学习苏州电信流程的重建，学习徐州电信的区局管理4注意从行业外企业学习，积累其他行业的成功经验，如从招商银行学习窗口服务，从青岛海尔学习出差服务等，汲取其他行业成功的秘诀，提高企业的服务水平。5所中学、中学、公司114台定期的“客户服务案例分析”、1000号客户服务中心班前5分钟的“每日一次会议”、“最佳服务用语设置修订”、“案例教育学习”等，是员工从实践到实践的学习方式，通过理论学习，6 u 他们不仅要求员工为用户提供满意的

15、服务，而且要更好地听取用户的意见和建议，更好地加强与用户的沟通和交流，同时为业务和服务的创新提供构想。 7跨专业相互学习，通信系统一体化，技术人员跨专业学习可以增强相互对专业的认识，有利于分工合作。 员工认为学习一门技术就会给就业增加保险，所以南电技术人员之间的专业学习交流很盛行。 八部门学习领导的组织学习，由于很多训练只有少数人参加，南电非常重视受训人员回家进行内部训练和交流，使企业能够共享最新的技术和方法。 营造开放的氛围构筑共同的语言平台，学习型组织不仅强调学习知识和技能，而且把学习作为个人和企业成长的方式。 因此，营造企业内部人员之间的沟通和沟通所需的开放环境和氛围，是学习型组织的主要

16、特征。 为营造这种环境和氛围，南京电信将大力培训员工的技能和素质，以多种形式构建共同语言平台，减少沟通成本， 从组织结构和沟通渠道方面营造开放的氛围，促进内部沟通的顺利进行，建立共同的语言平台，管理信息中心是公司高学历人才密集的部门，承担着支撑公司整体信息系统的重任。 针对这种情况，部门领导侧重为员工营造协调合作的工作氛围。 他们突破了生产小组结构的界限，将从事同一职种的员工组成项目团队，通过邮件、BBS和面对面交流的方式，促进了员工的技术交流和经验学习，提高了工作效率和效果。 营造开放的氛围，构建共同的语言平台，学习型组织的根本目的是为企业的发展提供可持续的动力，为应对不断变化的企业内外环境，企业必须具有不断学习和创新的能力。 南京电信尊重学习和研究的氛围机制，在企业内形成企业创新能力不断提高的“大气”，业务骨干和技术名人不断涌现。创造开放的氛围构筑共同的语言平台是因为思科选择南电作为世界第二宽带大都会网络的研发基地。 选择