企业的绩效考评管理.ppt

1、企业的绩效考评管理,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,目 录,为什么要进行绩效考评 如何进行简单的绩效考评 怎样设计绩效考评文件 （以“软件开发人员绩效考评”为例） 如何有效地实施考评 行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点 工作中一些体会,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,为什么要进行绩效考评,绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作。 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,为什么要进行绩效考评,了解员工培训和教育

2、的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,为什么要进行绩效考评,绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,为什么要进行绩效考评,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、

3、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 - 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责

4、人事工作,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 - 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工

5、之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 （第一部分结束）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,简单绩效考评的优点： 1、考评周期短（每月1次）； 2、员工不易对考评要素产生质疑； 3、操作简单。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,个人体会： 1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。 2、考评的形式比考评的内容重要； 3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作； 4、考评的结果为人事部

6、门处理员工不满提供了依据。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,绩效考评的内容 1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。 3、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4、直接上级评语 （附件：月

7、度考评表）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高 很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力 加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位 技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就 比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一 样的。这就产生了不公平。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工

8、作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题2： 部门经理认为：工

9、作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。,第一管理资源网（）

10、，提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题4： 员工认

11、为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。 解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题5： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下

12、级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题6： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交

13、申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题7： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。 （第二节结束）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何进行简单的绩效考评,附件：修改后的考评表和考评制度 （第二节结

14、束）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,设计绩效考评标准（考什么）,第1步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 第2步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务

15、，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,设计绩效考评标准（考什么）,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。 第3步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,设计绩效考评标准（考什么）,第1项占50%，

16、第2项和第3项各占25%。 第4步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,设计绩效考评标准（考什么）,2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均

17、分配,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,设计绩效考评标准（考什么）,第5步：细化标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件） 第6步：确定分值 满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,设计绩效考评表（谁来考）,重要任务 - 直接上级考评 岗位工作 - 直接上级考评 工作态度 - 员工互评 为了了解员工对自己的认识 - 员工自评 员工互评：工作态度互评表 员工自评：技术人员自评表 直接上级：技术人员绩效考评表 （见附件）,第一管理资源网（），提供海

18、量管理资料免费下载！,制定绩效考评制度/流程（怎么考）,用制度的形式将考评固定下来 （见附件） 个人体会： 1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改； 2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,制定绩效考评制度/流程（怎么考）,3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。 （本节结束）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考

19、评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何有效的实施考评,第3步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲

20、言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何有效的实施考评,第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,如何有效的实施考评,（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同