母子公司管控.ppt

1、1、母公司评价子公司经营业绩的指标体系，本研究的目的和内容是，现代企业集团的经营范围和管理范围呈现出不断扩大的趋势，通常子公司的数量太大，经济环境不同，生产经营程序越来越复杂，与现代企业制度相适应的集团管理体系逐渐成为一种重要的组织形式。“母子”企业集团是一种相对规范的模式，已经成为发达国家的主流模式。母子公司关系的出现导致母公司对子公司的控制和管理。经典管理理论中的管理控制体系侧重于企业内部组织的管理和控制，而母公司和子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，在法律上是独立平等的，这与单一企业的内部组织管理体系完全不同。本研究的目的和内容是，母公司是子公司的投资者和股东，只能通过董事会、监事会

2、、股东大会等公司治理机构对子公司进行管理。由于母公司之间存在的信息不对称和不断出现的“内部人控制”问题，母公司对子公司的控制和管理成为一个新的问题。从母公司的角度，我们需要讨论母公司如何有效地管理和控制其子公司。母公司对子公司的绩效评价是母公司管理和控制子公司的重要环节。因此，探索适合母子公司关系特点的母子公司绩效评价指标体系具有重要的现实意义。企业绩效评价体系，企业绩效评价体系是企业管理控制体系的一部分。企业绩效评价体系的运行过程：1 .确立评价目的，要求企业发展战略；2.建立评价参考体系，制定评价标准；3.获取评价信息，确定绩效评价指标；4.形成价值判断，分析影响绩效的因素和结论。2，本文

3、的框架，总结了绩效评价理论，评价主体，评价对象，评价指标的考虑因素，子公司，母公司，母公司对子公司的战略定位及其角色特征，评价指标，目录，核心过程，员工和组织的关键能力，结果指标，过程指标，驱动指标。根据各子公司在企业中的地位，通用电气将各子公司划分为：借鉴跨国公司海外子公司的角色理论，1984年， 根据海外子公司承担的不同业务，White和Boynt将海外子公司划分为“微复制型、产品专家型、理性生产者型、战略独立型和销售卫星型”。 借鉴跨国公司海外子公司的角色理论，1986年，巴特利特和戈斯哈尔根据海外子公司的现有能力和当地市场的战略重要性，将海外子公司划分为“战略领导者、贡献者、执行者和黑

4、洞”。子公司分类的思考借鉴跨国公司海外子公司的角色理论，1990年，Jario和Martinez根据海外子公司与母公司的整合和本地化程度，将海外子公司分为接受型、积极型和独立型。西方国家企业绩效评价指标体系的演变，西方国家企业绩效评价的演变可以分为三个时期：成本绩效评价时期、财务绩效评价时期、经营绩效评价创新时期、成本绩效评价时期(19世纪初和20世纪初)，在19世纪之前，由于当时企业规模很小，对企业经营绩效的评价意义不大。这只限于观察。因此，严格地说，19世纪以前，真正的企业绩效评价并不存在，更不用说绩效评价指标或绩效评价了对于纺织企业来说，有必要根据梳理、织造、织造和漂白过程中的每码成本或

5、每磅成本独立建立内部经营效率评价指标。铁路管理者发明了管理铁路的绩效评价指标，如每吨公里成本、每客户公里成本、运营比率(运营成本与收入的比率)，有效地帮助管理者评价其运营绩效。从成本绩效评价期各阶段的特点来看，它可以分为：早期简单的成本绩效评价阶段、更复杂的成本绩效评价阶段、标准成本绩效评价阶段、简单的成本绩效评价阶段、指标体系，早期成本思想是一种非常简单的从成本、成本中寻求利润的思想。在这一阶段，性能评价的重点是降低生产成本，从而形成如下性能评价：每码成本、每磅成本、每公里成本，具有统计性质。随着资本主义商品货币经济的出现和资本主义手工作坊的出现，在一般商品货币经济下，原来简单的以计算利润为

6、目的追求利润的思想逐渐被如何提高生产效率以获得尽可能多的利润的思想所取代。这一绩效评价经历了三个阶段：“实际初级成本”又称“直接成本计算的绩效评价”、“实际总成本”和“正常成本核算”又称“间接成本核算”。标准成本绩效评价阶段的指标体系，因为现有的成本核算是事后分析和计算，反应缓慢，不便于成本控制；没有这个目标，就不便于进行预防性管理，也不利于根据这样的成本评价指标来预测和控制经营业绩。因此，建立了一套以成本控制为中心的企业成本会计。泰勒的“所有工作的标准化”体系为标准成本体系的建立奠定了理论基础。标准成本体系的建立标志着人们观念的转变，从被动的系统反映分析转向主动的事前预算和控制，从而达到成本

7、管理的目的。成本控制的状况，即标准成本的执行情况和差异分析的结果，成为评价企业这一时期经营业绩的主要指标。财务绩效评价时期(约20世纪90年代的第一天)，以及20世纪初，从事多元化经营的综合性企业发展起来，为企业绩效评价指标体系的进一步发展提供了机遇。杜邦公司设计了许多重要的经营和预算指标。其中，最长、最重要的指标是投资回报率(ROI)，它为评价整个企业及其部门的经营业绩提供了依据。财务绩效评价期经历了以下几个阶段：以销售利润率为中心的财务绩效评价阶段、以投资收益率为中心的财务绩效评价阶段和以财务指标为主导的绩效评价阶段。在以销售利润率为中心的财务绩效评价阶段，20世纪20年代，广泛使用的财务

8、绩效评价指标是销售利润率。母公司一般只关注子公司的现金流，很少关注子公司的绩效评价。许多控股公司为了成本效益和管理方便，通常通过“投资中心”或“利润中心”来管理和控制子公司。在20世纪60年代，最广泛使用的绩效评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益，它们被作为企业管理者薪酬的基础。这一时期的绩效评价始终与产出相关。20世纪70年代，在对1971年美国30家跨国公司的绩效进行评估和分析后，梅恩斯发表了一份关于跨国公司财务控制系统的实证调查，强调最常用的绩效评估指标是包括净资产收益率在内的投资回报率，其次是预算比较和历史比较。珀尔森和莱奇对1979年400家跨国公司经营状况的调查和分析表明，用于业

9、绩评价的财务指标包括销售利润率、每股收益、现金流和内部收益率。其中，营业利润和现金流量成为这一时期绩效评价的重要因素。对经理人的薪酬是基于每股收益、每股收益增长以及与竞争对手相比的回报指标。20世纪80年代以后，形成了以财务指标为主，非财务指标为辅的绩效评价指标体系。包括跨国公司在内的许多美国公司已经认识到，过分强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业和公司竞争时处于劣势的重要原因，因此他们将注意力更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持。经理人的薪酬准备是基于股东财富是否最大化，而不是短期财务业绩。通用电气、施乐、莫托罗拉和IBM都非常重视过程能力、产品生产周期时间、客户满意度和保修成本等

10、评价指标。缺点：他们的注意力基本上集中在如何解决生产问题上，而不是客户需求和客户忠诚度；更重要的是，管理人员的薪酬主要基于财务绩效，而不是工作质量绩效。这是一个以各种财务指标为主，非财务指标为辅的绩效评估期。美国跨国公司绩效评估指数，资料来源： Helon，Gernon，Morsicato :货币兑换和跨国公司绩效评估，1980年。瓦格迪姆。Abdallah:内部可信度的国际重要性，1984年。英国跨国公司绩效评价指数，数据来源：I。评估海外子公司的绩效：英国跨国公司的货币选择，1988。基于财务指标的绩效评价阶段，4-18，这一时期绩效评价指标的特点：美国跨国公司的高层管理者更注重企业的盈利

11、能力，所以他们把利润指标作为绩效评价的主要标准，而投资回报率排名第二(1980)；英国跨国公司把利润指数放在第五位，把预算和实际利润、投资收益率、预算和实际投资收益率的比较放在利润指数前面。现阶段，绩效评价指标体系的主要变化是使用非财务指标作为绩效评价体系的补充。将非财务指标纳入企业绩效评价指标体系，为新时期企业绩效评价指标体系的创新奠定了重要基础。企业绩效评价指标体系创新期(90年代)、企业绩效评价指标体系创新期(90年代)，近10年来，出现了一些独特的包含非财务指标的绩效评价体系，其中有以下四个典型。德鲁克以改革为中心的观点霍尔对卡普兰的“四个尺度”和诺顿的综合记分卡克罗斯和林奇的等级制度

12、，德鲁克以改革为中心的观点，彼得德鲁克在1995年前后写了大量的文章，解释了企业组织收集其主要竞争信息的重要性。他还强调，“每一个企业组织都需要一种核心能力：“改革”。他专注于帮助企业记录和评估他们的改革。彼得德鲁克(Peter Drucker)的观点：评价一个企业改革的出发点不应该仅仅从其自身的绩效出发，而应该仔细评价其在一定时期内的行业改革以及企业在改革中的地位和作用。他强调，绩效评估体系必须首先突出管理部门的意识形态，通过设计一系列特殊问题提醒员工注意真正需要注意的方面，然后提供一个内部组织，使员工能够注意并发现这些方面可能存在的问题。虽然德鲁克的观点没有形成完整的理论模型，但他对竞争和

13、改革的理解为非财务指标进入绩效评价体系提供了依据。根据霍尔的“四个尺度”理论，罗伯特豪尔认为评价企业绩效应该基于四个尺度：质量尺度、经营时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度，霍尔的“四个尺度”理论，4-23，质量尺度：质量可以分为外部质量、内部质量和质量改进程序。外部质量是指企业组织之外的顾客或其他人对产品和服务的评价，是产品和服务的本质。具体指标包括：客户调查、服务效率、保修和可靠性等。内部质量代表企业组织的运行质量，包括总产量、生产能力、检验率、不良品率和返工率等。质量改进程序是企业为确保高水平的内部和外部质量而采取的一个程序或一系列公式化的步骤。应该注意的是，今天的质量改进取决于明天的内

14、部和外部质量。霍尔的“四个尺度”理论，操作时间尺度：它是从原材料到成品的时间段。具体包括：工具维护时间、设备维护时间、产品和工艺设计变更时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。资源使用规模：用于衡量特定资源的消耗和相关成本。如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用。前两个指标是制造产品和提供服务的直接成本，而后两个指标既包括直接成本因素，也包括间接和机会成本因素。人力资源规模：霍尔指出，企业需要有一定的人力资源储备和能够恰当评价和奖励员工的管理体系。克罗斯和林奇的层次结构、凯尔文克罗斯和理查德林奇提出了一个将企业的整体战略与财务和非财务信息相结合的绩效评价体系。他们列出了一个绩效金

15、字塔：公司的总体战略位于最高层次，产生了企业的具体战略目标，这些目标一步一步地传递给企业组织最基本的运作中心。有了合理的战略目标，运营中心就可以开始建立合理的运营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标被反馈给企业的最高管理层，作为制定企业未来战略目标的基础。交叉和林奇的层次结构，通过绩效金字塔，我们可以看到战略目标传递的过程是多层次的瀑布，它首先传递到单位层面，产生市场满意度和财务绩效指标。战略目标继续传递给企业的业务管理系统，产生的指标包括顾客满意度、灵活性、生产效率等。顾客满意和灵活性共同构成了企业组织的市场目标，而生产效率则构成了财务目标。最后，战略目标转移到运营中心层面。它们包

16、括质量、运输、周转时间和成本。质量和运输共同构成客户满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和成本共同构成生产效率。克罗斯和林奇的层级结构，克罗斯和林奇的绩效金字塔强调组织战略在确定绩效指标中的重要作用，体现了绩效目标和绩效指标的双赢，揭示了战略目标自上而下和业务指标自下而上的层级结构。这种循序渐进的循环揭示了企业可持续发展的能力，对正确评价企业绩效做出了深远而重要的贡献。绩效金字塔的主要缺点是它没有确认组织学习的重要性。在竞争日益激烈的今天，正确评价组织学习能力尤为重要。因此，虽然这种模式在理论上比较成熟，但在实际工作中的采用率较低。卡普兰和诺顿的综合记分卡，罗伯特卡普兰和大卫诺顿的综合记分卡是一个综合的绩效评价体系，其中包括财务指标和非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业绩效：1 .财务方面平衡计分卡财务指标几个美国公司使用的战略平衡计分卡的具体指标。财务指标用来反映企业如何满足股东的需求，即股东价值最大化。典型指标有：净资产收益率、资产负债率、投资收益率、销售利润率、应收账款周转率、存货