《智能达内部诊断》PPT课件

1、企业诊断报告书，项目名称：智能达企业内部诊断，目录，一，序言二，全体结果三，部门诊断和建议四，讨论和思考附录：真实告白，企业诊断报告书，一，前言，2000年04月15日2000年06月02日，公司的智能达项目集团被录取进入智能达公司，企业内部状况前文(2)，本次企业采访基本上涵盖了企业内所有部门，与这些部门的各方进行了更深入、更广泛的沟通与理解，从而获得了大量的第一手资料。 吸收公司的集体智慧，运用科学的系统分析方法，最终形成这个内部诊断报告，这样，智慧达电子有限公司这个期待快速发展和成长的行业新秀，就可以成为中国电子产品行业的精英企业。 企业诊断报告书、二、整体问题、整体问题指南(1)，经过

2、对企业的观察、采访，了解到智能们作为一家集电子产品的研究、开发、生产、销售为一体的股份制企业，从创立之初(1998年)到现在发展起来。总体问题指南(2)、智能当前电子产品年生产能力40万台，其生产过程引进过ISO9002国际质量体系。 智能生产的电子产品通过一定的合作和销售网络，复盖了国内的十几个省，占据了国内电子产品市场的一定份额，初步形成了比较系统的营销网络，培养了一个这些成果，也给我们这样的智能合作者带来了很大的喜悦整体的问题向导语(3)，就像任何东西都有表里两面一样，在智力迅速前进的同时，也出现了很多与企业健康发展极不协调的负面因素。 有些问题看起来并不重要，但实际上隐藏了可怕的风险，

3、有些问题直接关系到智能们的进一步发展，甚至是将来企业的生死存亡。 它们集中体现在企业内部管理体系改革、企业文化积累与沉淀、营销网络建设和企业长期战略修订等方面。 总体问题的总结(1)表明，当企业出现这些不协调的因素时，我们必须反省智力经过两年的增长，积累了什么样的问题。 智能达的主要矛盾点：智能达公司的管理体系觉得已经不能满足企业高速发展中的需要，这样会引起企业的一系列管理弊端，同时必须醒悟。 公司领导层受到个人因素的制约，在重视团队企业的管理时感到一定的限制，企业的所有问题总是弯曲的。总体问题、总体问题的总结(3)、企业内部责任权不明确：因为智能领导层是技术型企业家，靠自己创业欲望的电子行业

4、轻轻驱动和对熟练操作能力市场的适当把握，利用小早灵的经营手段实现了快速积累。 但是，随着企业的迅速发展，领导层对整个企业的管理能力受到了很大的挑战。 特别是公司在处理部门和人员的责任权问题时犹豫不决，手段复杂灵活性过大。 每当许多员工失去工作积极性、生产力下降，都严格制约智能前进的速度。总体问题的总结(4)、内部监督评价和激励机制流于形式：智能在漫长的经营过程中，没有与相应的监督管理部门建立和评价机制，也没有建立一系列有效的激励机制。总体问题的总结(5)、人力资源的无序性：在我们接触的电子行业公司中，智能达到公司整体的人员素质和能力对国内同行有很大优势。 并且，这些高质量的人员对公司的发展作出

5、了很大的贡献。 不幸的是，智力是在拥有良好人才资源的背景下。 但是，由于没有从企业发展战略的角度来修订人才资源，所以公司中，管理层都是政治的。 同时，现有员工开始怀疑公司和自己的未来。 总体问题的总结(6)、公司人力资源储备人力资源的开发、培训投入力度也有所加强，但由于工作目标不明确，各部门之间的合作不良、本位主义、个人英雄主义盛行。 使员工无法修订自己的职业生涯，短期行为在工作中随处可见。 整个公司在无形中被侵蚀，正在影响企业的形象和品牌的扩张。总体问题的总结(7)、公司的企业文化和理念的不足：智能应该说经过两年的发展过程，其间的创业辛酸和积累，可以为后来者提供可知的内涵和动力。 但是，与所

6、有接受采访的智能员工进行交流时，令人惊讶的是，公司发展到现在，企业文化非常薄弱。 聪明地工作和生活着的员工，对企业没有什么回归感，公司整体的团结力非常不足的员工多数是由于对个别领导的钦佩而聪明地工作着。 总体问题总结(8)、企业发展远景修订计划意识淡薄：作为公司化生活的企业，应该对自己制定各种各样的修订计划，但智力达到几乎没有修订计划。 企业的短期修订计划、中长期修订计划、长期战略修订计划也受到重视，没有进行计划，这也会给企业带来短期行为的负担。 例如，今年的生产销售订正计划扩大的情况下，企业资金的差距已经出现，但是过去的公司没有将来的计划。 总结总体问题(9)、企业内外沟通与沟通阻力：由于智

7、能公司的用人政策，可以吸引来自五湖全球的人才进入公司。 但是，虽然对彼此的沟通和沟通造成了客观障碍，但更重要的是企业文化薄弱，企业管理机构不健全，使公司的员工保持了许多旧的从属企业的习惯和理念。 因此，公司内部沟通不足严重影响了工作的有效开展。 公司和企业外部的交流不顺利，企业在发展中舍身。 根据SWOT分析，水桶理论水桶理论是，水桶能够装水的容量不是由构成水桶的最长板的长度决定，而是由其中最短的板的长度决定，因此在我们的组织中找到最短的板来提高“它”，使我们的组织进步SWOT分析的优势分析，本公司最大的优势是能够快速应对市场变化的产品研究和开发能力。 特别是.SWOT分析的优势分析，有很多优

8、于其他国内竞争对手的发展团队，其工作心强、眼长、有勇气接受新事物，具有雄厚的领导核心。 作为民营企业，具有符合市场竞争需求的灵活经营体制。 SWOT分析的劣势分析，我们最大的劣势最大的劣势是管理观念和管理模式上的落后。 SWOT分析的劣势分析表明，公司内部行政管理混乱，在不同部门、不同岗位的管理中，存在责任、权利、利益区分不明的现象，相互剥皮或推动。 营销管理缺乏系统性，网络建设和渠道管理需要加强。 SWOT分析的劣势分析显示，公司的所有工作缺乏合理的修订计划，企业无序发展。 公司的产品与国内同行相比，技术差距较少，产品的研发受销售制约，难以实现行业领先的技术优势。 资本概念模糊，流动资金情况

9、紧张。公司内部缺乏沟通和沟通，尤其缺乏信息各级之间的并行流动。 SWOT分析的劣势分析在员工激励机制和培养修订方面存在较大不足，影响了员工的工作积极性和主观能动性。 SWOT分析的机会分析，我们最大的机会电子产品的巨大市场，为企业的发展提供了广阔的空间和舞台，特别是提示.SWOT分析的机会分析，中国有着巨大的消费市场，很多消费集团对电子产品的需求量极大。 智能达特有行业优势，可以招揽很多专家到公司。 SWOT分析的机遇分析表明，目前国内电子行业的经营管理水平普遍偏低，智能完全有机会形成系统管理，在行业形成更大的市场份额，使研发和生产达到规模效益。 我国加入世贸组织已经迫在眉睫，但由于关税的原因

10、，海外的电子企业不会冲击国内的电子行业，所以国内企业有机会对抗它。 SWOT分析的威胁分析，我们最大的威胁主要来自国内竞争对手的经营管理，市场网络的强化和新技术创新。 SWOT分析的威胁分析，由于企业文化的薄弱，没有回归员工的感觉，忠诚度低。 发展企业的基础不牢固，机体不健全。 公司迅速发展扩张后，管理和资源不相适应，管理成为真空。 目前国内电子产品由于技术含量不高，产品同质化程度高，公司产品在市场上难以对同行造成威胁。 SWOT分析的威胁分析，公司的快速成长，成为同行业竞争对手追赶的对象。 然后，其使用的竞争手段相继出现，企业难以防止，忙于应对。 如果企业发展成强有力的品牌，企业周边的公共关

11、系会影响企业的成长。 企业综合诊断，综合上述判断和事实，我们可以知道智能们是行业内新兴起的公司。 初步形成了研发、生产、销售一体化的科、工、贸易经营模式。 公司以销售为中心的运营方式，使企业在特定时期获利。 但是，由于近年来智力发展迅速，公司整体的运营机制显然跟不上。 在把所有问题都集中在领导层个人的时候，我们觉得应该尽快进入企业的变革改革期。 企业综合诊断和其他许多民营企业一样，智力发达的现行经营管理体系与现代企业管理制度相比存在很大差异。 管理制度的不完善使企业的责任、权利、利益很难实现平衡。 如果员工的忠诚度和企业的归属感没有着陆的馀地，企业文化的升华就不能实现，在市场上，依靠产品的低价

12、格和销售人员的责任感，实现业绩很多。 由于缺乏正确的营销决策系统和营销管理中心机制，现有的市场决策基本上是通过拍大脑的门来进行的。 现在，智能们在行业有一定的知名度，但不仅品牌规划和管理不足，而且智能们产品的销售额低，产品的宣传投入少，终端零售店提名购买的智能们电子产品少。 因此，很难提高产品品牌的荣誉。 在与智能们各级人员取得联系时，我们发现没有人能正确地说出来，企业的未来发展方向是什么？ 企业在这方面没有提出过什么方案，所以智能们作为希望长期生存和发展的企业，没有长期的发展修订计划是极为不正常的。 结论是经过朱总和项目成员的反复讨论、论证和冲突，我们尽量慎重客观地提出了这个诊断报告。 有一

13、句话叫“你就像喝水一样，感觉到了低温”，贺总和智能们的各领导人作为智能们的创始人和决策人，一定比我们对企业状况的短期调查更真实、更恰当、更深入。但是，我们也相信，作为“旁观者”，我们的观点将为你提供验证和反验证，从而使你能够作出更加科学客观的思考、测量、调整和决定。 我认为这是这次内部诊断的最大意义。 结束语、企业诊断报告、三、部门诊断、三、部门诊断、目录研究开发部门人事部生产部品质部财务部营销部门采购部、三、部门诊断智能们拥有一流的研究开发团队，其研究开发能力很强。 但是，因为智能们是TCL的OEM厂商，在研究开发部开发的新产品中，好的方案被选为TCL，只剩下不太理想的项目。 另一方面，研发

14、过于依赖市场的短期利益，不重视现有技术的利用和开发，不形成技术革新的良好氛围。 三、部门诊断、应重视的问题：研发部门属于技术部门，但其创造价值很难像一线销售那样直接用数字衡量业绩。 但是，如果没有一定的激励机制和评价体系，就不能体现技术创新的价值和有激励能力的研发人员进行技术创新。 我们的建议：研发部必须结合国际、国内电子技术的最新方向，通过对市场需求的精确分析。 开发了具有领导能力、技术含量高的核心产品。 三、部门诊断、人力资源部门诊断人力资源部成为垃圾回收站，完全背离了本部门的责任和工作范围。 虽然公司一直重视人才引进工作，但是可以说对于人事部的工作含义还没有充分理解。 因此，人力资源部门

15、自身建设存在问题，首先是部门员工专业技能不足，部门职能设置不完善，工作职责过于单一，无法发挥人事部的作用。 三、部门诊断，需要深入思考的问题：从采访中得知被公司解聘的员工大多被安排转移到人事部，虽然很吃惊，但令人吃惊的是人事部必须变更。 我们的建议：着手引进经验丰富的人力资源管理人力资源，重组部门职能结构，强化人力资源对企业的重要作用，使人力资源部真正为实现公司二次创业提供足够的后盾。 三、部门诊断、总务部门诊断应说总务部现有的部门职能和部门形象与公司原行政部相似，主要负责公司内部比较精细的事务。 那个部门的性质决定了他是服务部门，但是因为企业内部的沟通不顺利，总务部往往成了其他部门的出气筒。

16、 部门的作用方向不明确，缺乏服务意识，部门的工作效果大大打折扣。 三、部门诊断、值得关注的问题：作为公司内部的主要协调和服务部门，对企业的行政事务及公司的文化生活应有深入的统一安排。 但是，多年来瑞德丰的企业文化没有集中纯化。 我司建议：给总务部提供正确的职能定位和工作范围，加强部门人员的职业素质，提高部门协调和服务水平。 为瑞德丰提供强有力的后勤支持为企业文化建设做基础工作。 三、部门诊断、财务部门诊断智能持续发展到今天，财务部门工作不可或缺。 他保证了企业资金资源的安全并且有效率的运营。 智能们经营两年来，几乎没有出现财务危机和沉重的滞留负担，显示财务部的资金管理能力很强。 但是，随着公司业务的迅速增长，物流、资金流也迅速扩大，财务部在财务预算、修订预算方面开始显得无秩序。 从财务管理的角度来看，财务管理能力不足，资金运用缺乏计划性。 三、部门诊断，应提醒的问题：采访发现财务部门是公司的结算中心。智力对未来的资金运营没有任何安排，企业资本运营的概念也很模糊。 财务人员对本公司财务状况了解水平相当低，我们建议：加强统一修订分析和预订的修订工作和监测能力，适度调整部门人员的专业结构。 有计划地与政府职能部门和财经部门搞好公共关系，从企业的长远利益出发，实现资金和资本的良性结合。 三、部门诊断、市场部门诊断瑞德丰的市场部是公司整体结构中生命力最强、问题最集中的部门。 多