房地产组织能力建设与卓越运营管理模式.ppt

1、1,房地产组织能力建设与卓越运营管理模式 -房地产企业管理提升交流,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2010年7月,4,核心能力与运营体系-组织设计,2,3,核心能力与运营体系-运营与监控,关于标杆学习的思考,1,房地产战略与核心能力的思考,中国的房地产已经从经济问题变成了政治问题，短期内随着最严厉的调控政策的不断出台，房地产市场将会出现调整的态势，,经济对房地产已经高度敏感，政策就像一根敏感的弦5月24日与5月25日的股市因为发改委的一句话大起大落； 调控政策直指投机性需求，一线城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易价格明显松动 短期内由于开发商手中现金较为充裕，价格将有一段时间的胶着和博弈

2、，但随着以恒大全国统一八五折为标志的降价行动的开始意味着房价开始松动 房价问题已经从单纯的经济问题变成了复杂的政治问题，房价不下调不足以平民怨,但是，多种因素决定了房地产中长期仍然看好,我国城市化水平距离国际水平仍有较大差距，城市化进程发展将极大推动房地产业的发展； 受“人口红利”因素影响，未来20-30年房地产业发展前景良好； 我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛； 中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨； 中国受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升；,我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力

3、,我国城市化率距离发达国家、甚至国际平均水平还有很大差距； 我国的城市综合承载力不充分，城市化水平仍处在初级向中级转变的过程中； 根据战略，中国的城市化发展的进程至少需要2030年或者更长的时间，仅城市化一项，我国每年将新增房地产需求2亿平方米，房地产市场发展前景广阔；,人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好,我国的人口结构已经由50年到80年的“人口负债期”转入“人口红利期”（这一阶段的主要特征是因人口结构变化所导致的高储蓄、高投资和高经济增长）,我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中,世界银行认为，一般来讲，房地产投资与GDP之比会随着

4、人均GDP的增长而呈倒U形 ，我国目前正进入稳定高速发展期，普通大众对住房改善需求明显增加（2008年我国人均GDP为3300美元）,国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨,中国是人口大国，从保障粮食安全和社会稳定的要求出发，必须确立粮食基本自给的方针，亿亩耕地是一个具有法律效力的约束性指标，是不可逾越的一道红线。 耕地存量，2006年比1996年减少1.2亿亩，年均减少1200万亩；2007年比2006年减少460万亩；按照年均减少300万亩的保守估计，只能用到2016年；按照2020年计算，平摊到每年只

5、有200万亩可用；根据2009年全国城市建设用地审批情况看，新增建设用地中80%都来自农村集体土地，坚守18亿亩耕地的任务将极为艰巨。 此外，2050年前需要完成1.6亿亩退耕任务，“十一五”期间已完成8065万亩，未来退耕任务一项就将突破18亿亩的耕地红线。因此，中国土地资源的稀缺性可见一斑。,20XX年,中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升,中国人普遍的购房置业的消费心理明显高于对于房屋租赁的心理预期。所以，受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升。,从竞争趋势来看，不容忽视的是，行业集约整合的趋势会

6、越来越明显，行业集中度会进一步增加,2009年中国房地产销售额百亿企业销售额,2009年万科销售额、销售面积双冠称雄，绿城、保利、绿地、中海新晋400亿销售额行列 从2008年到2009年，万达、世纪金源、华润、中心、华侨城、招商局、融侨、SOHO、远洋、星河湾、首创、金融街、大华、金科成功晋级,201,46,思考：恒大不缺钱为什么要降价？-带有明显的战略意图！,市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市,亿元,房地产行业在全国基本呈现从东部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7省）的阶梯式滚动式发展； 近年中部发展迅猛，投资增速持续保持领先，投资总额

7、已赶超东部； 具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先,数据来源：国家统计局,类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展,高利润阶段 高风险/高回报 产品创新 单一的融资手段,中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势,微利阶段 低风险/低回报 资本优势/规模优势 成熟的房产金融支持,经济特征,需求特征,时间,行业 规模,中国大陆房地产开发企业,香港房地产开发企业,发达国家房地产开发企业,卖方市场 对新增住房需求快速膨胀,均衡市场 对新增住房需求稳定增长,买方市场 以提升住房质量的需求

8、为主,业务类型,房产增量开发 地产开发,房地产开发 物业持有经营 房产中介 房地产金融服务,房地产金融服务 物业持有经营 房产中介 房屋定制,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升,土地获得能力,项目管理能力,项目营销能力,外部环境对房地产企业的价值链各环节进行挤压,资金融取能力,融资管理,土地成本的提高，和金融信贷政策的变化，直接影响房地产公司的资金运转压力,一级市场中的竞争激烈，众多开发商涌入及城市目标消费者的分散，大大提高了营销费用和客户获取难度,一级市场中各房地产公司的运作能力的普遍提高，增加竞争激烈程度,30%-40

9、%,50%-70%,5%-10%,成本比例,因此差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式,依托产业发展为动力，进行大城市周边的区域开发及配套开发业务，长期分享区域经济发展成果,华侨城模式,碧桂园模式,万科模式 （中海、金地等）,专注于居住地产，依靠强大的产品研发能力、规模化的采购优势、工厂化的生产优势、优质的售后服务建立竞争优势,以主题公园（如欢乐谷）为动力的成片区开发，在城市的非成熟区域大面积拿地，改变环境，提升地价，滚动开发,以学校、酒店配套为条件， 以极低的土地价格，获得大面积的土地，进行低密度住宅开发,上实模式 （资源为主的国企）,绿城模式 （绿城、星

10、河湾）,依靠强大的产品打造能力，聚焦高端市场，依靠产品能力带来的产品溢价构成建立竞争优势,思考：他们为什么要做地王？,反思-2007年8月，北辰实业，长沙星河三角洲，92亿，首付70%，今天怎样了？,思考：为什么他们要带头降价？-万科、龙湖2008年；恒大2010年,备注：2009年万科重庆、合肥公司亏损,开盘成交40亿，创全国之最,价格从35000-48000元，超预期销售的原因,在普通地段打造豪宅带来的启示,思考：上海星河湾项目单盘销售40亿给我带来什么启示？-2009年8月8日，上海,它们的竞争不外乎资源型、能力型和综合型三种,综合型,能力型,资源型,大型国企，拥有强大的资本实力和资源背

11、景，更多依靠资源的竞争和规模获取竞争优势,依靠综合能力和规模效应竞争，往往具有某一方面独特的商业模式或者具有较大的规模效应,依靠强大的专业能力，尤其是在产品的打造能力方面，通过高的产品溢价来获得竞争优势,竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业,资源禀赋 政府关系 土地资源 品牌 人力资源 战略联盟,内部 优势(S) 劣势(W),专业能力 管理能力 业务能力 竞争优势,宏观环境 社会 技术 经济 政治,外部 机会(O) 威胁(T),战 略,资源禀赋与外部机会决

12、定你的竞争领域,专业能力与竞争优势决定你的长期发展,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的,以房地产为主业的企业集团的战略思考：如何根据资源禀赋和市场机会选择自己的定位,愿景,集团战略目标,集 团 战 略（产业战略）,业务组合战略 核心能力,公司定位与战略思想：开发商还是投资商还是其他？与你的资源禀赋有关,产业战略：做什么不做什么；多元化还是专业化？相关多元化

13、还是无关多元化？他们之间是以分散风险为主还是互补优势？,业务战略：区域战略、产品战略、价值链选择、核心能力、成长接替,以房地产为主业的企业集团的战略思考二：如何形成自己的竞争优势,业务模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,目标市场,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,以房地产为主业的企业集团的战略思考三：如何通过职能战略和能力建设规划把战略落地,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,建立各职能战略体系：规划、流程与制度,职能战略与能力建设规划,业务战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成

14、合力。 目前职能战略缺失导致： 各部门缺乏协同； 组织结构设计与流程规划失去方向。,区域战略 产品战略 价值链战略 竞争优势 成长规划,无论哪种模式，都必须有与其相匹配的运营能力,示 例,龙湖,碧桂园,聚焦高端客户 极强的客户体验把控能力 产品打造能力 商业增值能力 高端客户才有可能实现高溢价 高端产品能带来商业增值 高端客户需要最佳体验 竞争力体现在产品的溢价上,大片圈地带领的低地价 快速周转提高投资收益率 低价快销 利用城市配套土地资源的获取 低价必须用快速周转来提升投资收益率 上下游一体化可以降低成本 竞争力体现的快销模式和低成本上,龙湖的优势在与产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须

15、聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改和豪宅市场，碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快速周转,经典案例：战略与能力的匹配-联邦快递,与“高价格”对应的是客户区别对待； “重量在70磅以下”使得自有飞机队具备了经济性； 与“全线”对应的是IT系统、海关合作、分销商合作； 与“有保障”对应的是货物跟踪系统和错误修复能力； 与“快递”对应的是超短的递送时间和极高的准确率。,价值定位：,“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”,运营体系：,联邦快递的价值定位中的每一关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑,核心能力：,“超短的递送时间和极高的准确率，24小时送达”,以龙湖为例：龙湖的

16、战略区域战略和产品战略,扩展,从战略到核心竞争力-其核心能力都是围绕着其战略而形成,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。 效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,示 例,最佳体验,示 例,最佳体验举措实例,示 例,效率提升,示 例,效率提升举措实例,示 例,商业增值,示 例,商业增值举措实例,示 例,集中把握高端客户的

17、关注重点，满足其需求：,内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客

18、户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,真实的生活化的冰箱,生活中水池场景,调味品真实呈现,生活中的儿童桌,Angle女儿房,相框里的留言,马桶插座高度的考虑,书房一角,整齐的鞋套,入门换鞋套处配饰可直接茶饮,至上而下的对细节关注,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,万科的战略（2005-2009年）,示 例,万科的核心能力集中在对客户的理解和服务、高度规范的管理体系和对人

19、的尊重-反思：万科的均好策略带来的弊端-产品中不溜秋，成本居高不下,-对客户的理解与服务 基于对客户理解的产品 基于以客户为中心的服务理念 基于客户细分的标准化产品 -管理 一致性的管理体系 集权与授权的平衡 信息管理系统的支持 管理体系的持续的改进 -人和文化 透明和公开 客户导向 团队 系统的人才培养体系,以客户为中心 阳光透明的体制 标准化产品,碧桂园的策略与能力-快速周转,案例思考,万达商业模式带来的思考？ 以绿城和星河湾为代表的高端产品开发商的优势在哪？ 国企的资源优势仅仅是在资金方面吗？-某大型国企的战略思考,思考：我们基于战略规划的核心能力是什么？,我们的产品研发战略？-走精品路

20、线还是规模化路线？多业态还是专业于某类产品的标准化？我们的成本战略？-靠规模化战略采购降低成本还是靠产品溢价降低相对成本？靠严格的招投标程序还是依靠强大的设计优化能力降低成本？龙湖的同纬度选择植物与星河湾的土壤改性我们的合作伙伴管理战略？-上下游通吃还是专业化？最低价中标原则与战略合作伙伴？我们的品牌战略？-为什么万科和龙湖的产品在同等地段会比别人价格高很多？我们的人力资源战略？资源获取战略？融资战略？-。,4,核心能力与运营体系-组织设计,2,3,核心能力与运营体系-运营与监控,关于标杆学习的思考,1,房地产战略与核心能力的思考,战略的实现必须有精细化的运营体系支撑,为企业未来发展提供明确方

21、向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括： 业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 战略目标体系,在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书,围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括： 薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划,关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程,人力资源,组织与管控 模式,流程,战略,正确的战略 （做什么）,清晰的权责与架构 （

22、谁来做）,高效率的流程 （如何做）,高素质和有动力的员工 （有积极性的做）,搭建合理的组织体系是管理的基础-解决谁来做的问题,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较

23、稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,找到合适的人并让其充分发挥其潜力是另一个重要的支点-有积极性的去做,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”

24、 比尔盖茨 研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。,资料来源：Hewitt，2003,实施的百分比,据调查，股东回报率高的公司在关键员工管理和接班人计划上做得相对比较完善；另一方面，这也是这些企业保持高绩效的一个重要的内在推动力。这说明，做好关键员工管理和接班人计划工作是保证企业长期持续稳定发展的一项人力资源管理的重要基础工作。,人才的重要性,而流程与运营体系是这一切的基础平台-如何做,龙湖的运营体系,组织和管控模式谁来做？解决三个核心问题,通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手

25、段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种,对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件直线职能制,公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积,公司总经理其实就是真正的项目经理：案例-北辰置地总经理与绿色家园项目经理 挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？,项目公司制是相对放权的项目主导型

26、项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,总经理,各副总,项目公司型组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开 发 部,技 术 部,市 场 部,工 程

27、管 理 部,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。,典型案例：早年的天津顺驰,对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制,矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷,总经理,营销策划部,人事行政部,财务资金部,发展管理部,设计管理部,合约管理部,投资管理部,客服物业部,关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权

28、和流程,对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件矩阵制,本地同城多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、中海、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等,涉足其他行业的地产集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产总部/项目公司或项目部,公司决策层与集团职能部门,集团层面,业务板块层面,项目部（项目公司）,地产业务,生物制药,其他产业,项目部/公司,注：对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的多样性而呈现出多种管理模式,非地产产业的管控模式相对简单，关键是在规划发展、财务、资金、人力资源、审计与品牌管理方面进行有效控制,难点在于对地产子公司（事业部）的管理，因为行业的高

29、风险性，总部职能和项目公司职能难以简单切分，容易“一抓就死，一放就乱”,当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以“最优的标准管控模式” 是不存在的，而是多种因素的均衡。,产品设计,工程管理,销售管理,投资决策,项目定位及产品策划 概念设计 方案设计 初步设计/扩初设计 施工图设计 +材料设备选型定板的责任划分 +设计变更授权,进度管理 质量管理 安全生产管理 现场协调 +工程签证授权 +工程技术问题的责任划分,销售目标 销售费用 销售进度 营销总案 销售管理 市场推广 客户服务管理 +

30、销售价格制定的责任划分 +营销费用和事项的授权,投资决策 详尽的项目论证（项目可研） 项目预可研 项目信息收集,效率渐高,资源利用效率渐高,专业积累渐快,风险渐低,沟通成本渐低,成本采购管理,成本测算 编制下达目标成本 +动态成本管理授权 +成本造价管理授权 +采购授权 +工程结算授权,从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控,钧涵观点：管控模式的设计要基于战略要求和能力平衡，多数管理模式的失效与人员及管理基础相关,股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求 人力资源现状与管控模式？离开人谈管控是一种理想化的思维 （能力与信任） 管理基础与管控模式的关系？ 没有预算计划你敢授权吗？ 信息不对称

31、你能授权码？ 没有清晰的业务流程与标准，你凭什么审计？ 原则：充分授权，严格审计,“大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度等方面追求“大”。 同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力

32、；等等。,龙湖地产的管控思维一：大公司小组织的思想,随着项目（子公司）成熟度和总部的风险控制度而逐渐下放权利。（计划、成本、研发） 高层决策体系的完善。,龙湖地产的管控思维二：分级决策思维,投资部,成本部,项目公司,时间,第一阶段：分权 战略以机会导向为主 项目分散同城市单项目运作较多 项目各自为战，以实现集团财务要求为目的,第二阶段：集权 战略布局清晰 公司追求持续化发展，力求在价值链环节形成差异化。 形成管理标准化与产品标准化,第三阶段：标准化后分权 战略布局清晰 公司产品标准化和管理标准化已经形成 项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发，充分发挥积极性,集团定位,战略操作管理 标准化建

33、立,战略管控 标准化模式应用,财务管控,通过1-3年的时间，形成既定的业务流程与管理流程，完成管理的标准化后进行分权。,龙湖地产的管控思维三：核心能力驱动的管理标准化,流程体系的成熟度会打破组织的界限。,龙湖地产的管控思维四：流程驱动组织,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,研发,预算,工程,客户,成本控制流程,质量控制流程,新材料新工艺应用流程,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,研发,预算,工程,第二阶段,龙湖集分权的管控模式,龙湖组织架构（上市前）,案例：万科组织架构的变迁与困惑,案例：绿城组织体系的思考,案

34、例：基于标准化模式下的项目责任制阳光100组织管控模式,管理模式的选择没有定式，无论那种模式，关键是适合其特定的环境,钧涵管控模式框架思路,总部/项目部 （公司）定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？ 各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？ 各关键的业务流程和管理流程如何设计？ 有哪些重要的监控和管理体系？ 如何考核和激励项

35、目公司?,业务流程,监控体系,4,核心能力与运营体系-组织设计,2,3,核心能力与运营体系-运营与监控,关于标杆学习的思考,1,房地产战略与核心能力的思考,从几个案例引发的思考,为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱,为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话,不能按时交房 前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短 前期遗留问题太多，导致后期返工 。,为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计,为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？ 为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？ 为什么施工完成后，后期

36、物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。,为什么我们会出现这些问题？-案例四 专业交叉点管理,一.场地竖向标高设计 2. 原因分析: 土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。 3.经验及教训： 各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。,为什么我们会出现这些问题？-案例五 关于客户投诉与无效成本,案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工

37、方提出高达50万元的索赔费用. 案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元 . 案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成

38、本支出7万元。 案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。 案例5：户型改了，未通知销售,为什么我们会出现这些问题？-案例六： 关于设计评审,项目发展部,总师室、设计管理部,提供市场分析报告/产品建议,代理、地产策划部,设计承包商,提供规划条件、设计条件,参与评审,设计承包商选择,项目公司,主管领导,提出设计要求,提交中期方案及最终方案,形成纪要，反馈意见,参与评审,参与评审,参与评审,修改完善,1,【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与

39、产品建议同步开展。 【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。 【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。 *在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,问题描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。 A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。 由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。,管理是什么？- 3多个城

40、市，15多个项目背后依靠的是卓越的管理,通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道,同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？,流程设计三步曲,流程文件细化设计 确定文件模版 流程定义设计 关键控制点 流程接口、例外处理与信息流转时限 操作表单设计 流程体系文件整合 组织职能细化 输出文档 流程体系文件 主要工作方法和工具 流程研讨会 VISIO,流程细化设计,流程体系策划与流程优化,流程现状评估与组织优化,1,2,3,评估业务流程现状，发现存在的问题 对流程现状进行描述

41、 获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现 分析现有的组织架构与职能分配 输出文档 业务流程诊断报告 主要工作方法和工具 “黄纸贴”流程描述法 流程研讨会 PPT,业务流程框架设计 设计流程清单 定义流程边界 流程优化与设计 流程要素分析 流程优化改进方案设计 流程优化方案评估 通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估 输出文档 流程清单 业务流程优化方案 主要工作方法和工具 流程研讨会 PPT/EXCEL,解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性,问题描述,【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。 【活动周期较

42、长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。 【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。 【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。 【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法,科学的组织机构是流程管理的基础,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则

43、,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理与 业务流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,行业发展要求和业内优秀企业对比,系统规划公司的流程管理体系按类别分为管理流程和业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略

44、管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作!,流程体系策划与流程优化,2,系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单,公司流程 框架,业务模型,人力资源,策划 定位,规划 设计,工程 管理,营销 管理,客户 服务,业务主流程 及子流程,操作指导及表格,概念 设计,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,施工过 程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,流程框架反映了公司的业务模式 主流程反映了部门之间的协作关系 子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性,

45、流程体系策划与流程优化,2,规划流程的时候要站在全局的角度考虑,流程体系策划与流程优化,2,并规划好各二级流程与作业指引之间的关系,流程体系策划与流程优化,2,在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案,流程体系策划与流程优化,2,基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组,目标定义,流程关键 点识别,改进基础分析,该流程设计的目标是什么？ -降低成本 -提升效率，提高质量 -提高客户满意度,哪些环节构成流程改进的关键点 或流程缺少哪些关键环节,针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 -活动实现形式：是

46、否能用更有效率的工具来实现活动 -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,流程体系策划与流程优化,2,案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组,流程体系策划与流程优化,2,案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程流程现状,问题 对施工单位考察，大多是成本和工程部参加，研发设计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。 二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工。 二次设计效果和

47、成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。 做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。 现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。 前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。 施工完成后，后期物业管理中表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。 改善方法 研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。 工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的时间确定单位，施工单位有充足的时间进行

48、二次设计。 二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。 在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。 研发人员必须参与，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。 招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。 物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。,案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程问题与改善方法,案例三：微观流程的优化设计变更,流程体系策划与流程

49、优化,2,如何进行流程的优化设计变更流程-优化后,流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求,流程图,操作指引工作要求,各步骤时间要求,流程细化设计,3,实用的操作表单,规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰 有效收集关键的管理信息和数据,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,流程细化设计,3,项目策划,规划设计,市场营销,交房招商,入住经营,施工建造,企业战略 /基础管理 /人力资源 /品牌战略/ 客户关系管理,

50、案例-万科基于客户理念 的运营体系：2004年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构建了以客户为中心的运营管理体系,客户细分,城市地图,七对眼睛,设计标准化,6+2步法,参观通道,工地开放日,产品定位七步法： 1、客户细分2、土地扫描/土地属性研究3、土地与目标客户匹配+竞争对手研究4、项目初步定位5、产品市场测试6、需求价值排序7、面向客户的产品设计流程,8U体系,万科基于客户细分与土地价值评估的产品定位流程,竞争研究,土地与目标客户匹配,土地属性研究,项目初步定位,产品测试,需求价值排序,客户细分,产品设计流程,为什么要客户细分？-消费者的分化和差异,XX花城与市区内楼盘相比，性能价格比能够接

51、受 环境绝对打动我，深圳我看就2个地方能买，除了华侨城，就是XXXX花城 当一把孝子，想要给父母一个好一点环境的社区 XX花城是一个能够让自己、太太、父母、女儿都开心的小区 总觉得自己是文化人，应该住有文化的房子 我来XX花城看过好多次，XX花城总在变、越变越好看 XX的物业管理好、XX公司的品牌 在这里住，每天就像度假一样 （老）XX花城挺充实，晨练、邻居打牌、聊天、看看孙子，挺好 物以类聚，朋友们都是社会活跃分子，氛围挺好,企图满足所有客户的所有需求是一种成本极高且没有战略的表现,XX花城客户访谈录：不同的人的购房动机不一样！,为什么要客户细分？-消费者的分化和差异,例：不同置业次数的购买

52、者购买动机差异性非常大！,置业次数与购房动机,为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗,鸡鸭不同语，奥拓变奥迪 营销小业主、白领、外企、 设计多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式 成本土建、园林、配套、 财务？必须还得涨1000元才挣钱！,为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗,我们错了吗？谁该为定位买单？-都没有原则，都没有错误 营销产品设计不好，我卖不出去； 设计成本控制太狠，哪有好产品； 成本都做完了，只能这样了； 财务没有我的事。,“凭什么对设计，成本说不？”,你的客户到底是谁？,细分客户的规模：每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值？ 使用动机/原因：每一类客户为什么要买你的

53、产品？ 使用态度：每一类客户把你的产品看成什么？ 人口统计特征：每一类客户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是什么？ 期望的产品特征：每一类客户对产品质量和功能等的想法是什么？ 使用细节：每一类客户现在的使用情况如何？,六项描述回答了六个至关重要的问题,通过清楚的客户细分，不同客户的差异一目了然，企业可以根据自己的战略意图决定把哪几类客户作为目标客户，或取或舍，或加强或弱化，操之在我！,案例：海南某开发商的目标客户群,万科客户细分体系,社会标志 品味体现 社交娱乐 照顾老人 孩子成长 工作场所 独立空间 生活保障 栖身居住,家庭生命周期 家庭收入 房屋价值,彰显地位的成功家庭 注重自我享

54、受的社会新锐 关心健康的老龄化家庭 注重家庭的望子成龙家庭 价格敏感的务实家庭,万科是如何做产品定位的？-七对眼睛,产品定位七步法-如何把普通人变成大师？,社会新锐 No.3,健康养老 No.1,望子成龙 No.2,富贵之家 X,务实之家 X,产品定位七步法-如何把普通人变成大师？,案例：沈阳新榆公馆项目定位,分析已成交客户，进行项目定位验证。,设计前期,投资分析,实施方案,施工图设计,项目基础资料 宗地自然条件 宗地社会条件 竞争楼盘 规划设计的可行性分析 规划设计草案 规划设计的初步概念 规划设计草案 项目设计工作控制性计划,项目设计指导书形成的过程文件 概念设计任务书 重要节点的审核意见

55、 * 概念设计方案 设计说明 综合经济技术指标及产品分析 概念设计图纸 项目设计指导书 项目概况及用地分析 开发目标、开发计划与项目设计总体计划 市场定位和产品建议 成本控制因素与工程管理意见 概念设计研究结论 项目设计各环节综合分析,注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。,设计成果标准化,设计前期,投资分析,实施方案,施工图设计,*实施方案形成的过程文件 规划方案设计任务书 景观方案设计任务书 重要节点的评审结论意见 （详规及方案）报建的政府批复意见 物业管理模式的建议与结论 销售包装的建议和要求 设计说明及综合技术经济指标 设计说明 综合技术经济指标 附录表格 实施方案图纸 实施方案图

56、纸目录 实施方案图纸深度要求 相关部门在本阶段的工作成果 工程管理部在本阶段的工作成果 - 工程甲供物料表 成本管理部在本阶段的工作成果 - 成本测算书,施图设计任务书 项目名称、建设地点 设计依据、批准问号 项目概况 项目设计内容 项目设计时间要求 项目设计成果要求 现场服务要求 附件 施工图设计单位招标文件 施工图设计投标邀请书 施工图设计单位中标通知书 施工图设计单位合作承诺书 重要节点审查文件 施工图条件图会审记录 基础施工图会审记录 全套土建施工图会审记录,注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。,万科新里程参观通道包装,参观通道与工地开放日,万科假日风景塔吊广告,参观通道与工地开

57、放日,Unit Integration是单元一体化的英文解释，U8又称之为Unit Integration of 8，在万科金域西岭全面家居解决方案中，U8是住宅8大创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解决方案”集团系列品牌中一个专属于成都的标准体系和集成化创新模式，U8成为目前成都万科新住宅高品质居住解决的最高标准。,率先在成都实施的8U体系,万科西岭全面家居U8创新体系组成部分,U1 公共空间区域（星级感受） U2 玄关空间区域（趣味玄关） U3 厅房空间系统（神奇） U4 厨房空间系统（愉快） U5 卫浴空间系统（享受） U6 收纳空间系统（功能强大） U7 家政空间系统（创意） U8

58、 家居智能化系统（人性化）,万科客户服务,万科通过总结帕尔迪的客户沟通7步法，结合万科现状和客户需求，提出了万科6+2服务法加强客户体验,第一步：温馨牵手,客户触点:看楼 客户典型心态 投资价值最大化：钱要花的值 降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗 和发展商相比，心理上占主动 客户关注焦点 预算支出（单价，面积和总价） 房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等） 房屋质量（含装修质量） 小区规划（容积率、绿化等） 配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等） 物业管理服务（安全、社区文化氛围等） 地理位置 保值和增值潜力 客观条件和不确定因素（空气、噪音等） 开发商诚信、实力和品牌（三证齐全） 销售服务（热情、专业、用心）,核心内容:阳光购楼，提醒风险 工作要点说明 详细告知楼盘信息和特点 提醒项目周边风险 做好参谋,第二步：喜结连理,客户触点:比较、落实、签约 客户典型心态 心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪 防止合同风险 客户关注焦点 房子和装修是否可能货不对板 合同条款是否体现了业主的合法利益 贷款的申请和审批边界 房产证的办理 签约