成本管理及控制吴胜财.ppt

1、成本分析与控制,讲师：吴胜财 日期：2012年3月29日,成本管理基础,成本的结构分析,成本的核算,课程内容,成本与竞争优势,期望,空杯心态 积极参与讨论、一个会议 准时、手机置静音 关闭电脑、录音、录像设备,月赚8000元出租车司机的成 本 管 理,上海大众出租司机臧勤师傅,在大众公司，一般一个司机3000-4000拿回家。 做的好的大概5000左右。 顶级的司机大概每月能有7000。全大众20000个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。 我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动,一 理解成本 结构,二 工作中保持 对成本的关注,三 把行动与成 本

2、联系起来,四 成本不是结果 而是工作目标,五 提高成本意识 挖掘降低成本 的潜力,建立成本管理 意识的基本步骤,如何建立成本管理意识？,我们关注成本的结果,利 润,关注成本，是在关注成本本身吗？,基本公式,经营思路,销售额,目标销 售收入,成本,目标利润,利润,容许 成本,-,-,=,=,利润是如何产生的？,先有成本还是先有利润？,经营表的上线和底线,销量,营业利润,预算,猪场1,猪场2,20000,18000,24000,200,200,180,你选择哪一个？,头利润,111,100,75,说到做到 既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标,老板对企业财务报表的要求,商业模式的选择,1.成

3、本领先 - 流程卓越 2. 差异化 - 产品领先 3. 目标聚集 - 用户至上,成本领先-流程卓越,企业运用一切可能的方式和手段，全力以赴降低 成本，力求成为行业中成本最低者，通过比竞争 对手低的成本向客户提供相同的服务，建立自己的 竞争优势 成本领先 降价 没有成本优势的降价不是成本领先模式，而是一 场市场肉搏战,美国西南航空,成立于1968年。 1992年， 美国航空业亏损30亿，西南航空盈利9100万。 西南航空正常运营，全部职员正常工作，财务持续盈利，现金周转良好。,20012002年上半年，美国航空业亏损160亿。,其中美洲航空亏损28亿，美联航申请破产保护。,1,明确的市场定位,以

4、小公司业务员和个人旅行者为目标客户群。 从事短途客运为主，航班平均飞行时间1小时左右。 为顾客提供基本服务。,独特的成本管理措施,全部选用波音737机型。 减少中间环节，提高效率。（通过电话、网络订票，不通过旅行社，不送票上门，不设定座位） 减员增效，降低成本。（不设头等舱，不提供餐食 ,不托运行李) ,成本领先模式的要求,最优化的流程 企业在行业内的总成本最低，不仅包括生产成 本，还包括研发、服务、销售、广告等方面的 费用 追求总成本领先 努力将给客户造成的不方便降到最低,格兰仕微波炉的成本策略,93年进入微波炉市场 整个中国市场微波炉容量仅为20多万台，主要品牌为蚬华，松下，飞跃，水仙。

5、蚬华占据50%市场份额，销量不过12万台。 梁庆德先后卖掉赢利千万的羽绒厂，毛纺厂，全力投入微波炉产业。,市 场 占 有 率 25.1%,市 场 占 有 率 34.7%,市 场 占 有 率 49.6%,市 场 占 有 率 61.4%,成本领先模式主要特点,生产销售达到一定规模 追求市场份额 没有大量研发费用的投入 不为特殊需求生产特殊产品 面临不断降低成本的压力 集中决策 ,成本领先模式,成本领先模式的三个陷阱,仅关注 生产成本,陷入恶性 价格战,过度忽视 满意度,差异化-产品领先,在行业中独树一帜，以独特的产品/服务特征，向 客户提供与竞争对手不同的独特价值 通过突出产品/服务某方面的特征，

6、满足客户需求 这些特征可以是时尚的外观、独特的产品设计、品牌形象、技术特征、销售网络和用户服务,差异化模式的要求,需支付额外的成本 较高的销售价格 如果高售价或高的市场份额带来增加的收入可以超 过额外成本，就可获得高于平均水平的利润 需要面临不断创新的压力,差异化模式的主要特点,大量研发费用的投入 产品种类不多 敢于投资 行业标准的制定者,目标聚集-用户至上,通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消费领域，使企业的产品或服务满足该领域顾客的特殊需求，从而赢得市场，排斥其他竞争者，取得竞争优势 市场补缺者,目标聚集模式,要求：利基市场 在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其在目 标市场上的成本优势

7、开发目标市场上客户的特殊需求，追求差异优势,目标聚集模式的主要特点：,不会有庞大的客户群 有周到的产品服务项目 愿意为个别客户提供解决方案 有深入广泛的行业经验 更重视与客户建立长期合作关系,差异化,目标聚集,成本领先,市场占有率,价格,三种商业模式的关系,下列公司分别是哪种商业模式？,麦当劳、微软、丰田、英特尔、格兰仕、海尔、沃尔玛、肯德基、戴尔、登喜路、奔驰、7-11、宝马、索尼、中国移动 有没有三种全占的？,成本与商业模式的关系,企业在进行商业模式的选择时，成本是必须考虑的要素之一 成本控制需要配合企业的商业模式，成本优势是企业竞争优势的重要组成部分 降低成本不应影响企业的商业模式 不能

8、因为降低成本而牺牲差异化和目标聚集 成本领先不能牺牲质量、时间和进度,公司财务运作的核心是什么？,利润,周转,结构,一个起点,2大结果,风险,回报,市场,3个方面的财务运作,ROE的层层分解,收入/总资产,北区,料,工,费,应收款/收入,存货/收入,现金/收入,长期资产/收入,流动资产/收入,成本 收入,销售费用 收入,收入 收入,管理费 收入,其它,分销,分销,销售,市场,净利润/收入,财务杠杆=(总负债+权益)/权益,ROE=净利润/权益,北区,系列A,产品1,产品2,产品3,东区,客户A,客户B,薪资,交际,差旅,行政,财务,IT,直销,东区,系列B,直销,客户A,客户B,产品1,产品2

9、,产品3,客户A,客户B,交通,住宿,其他,原材料,半成品,产成品,薪资,租金,办公费,差旅,水电,办公用品,电话费,成本分析与控制,成本管理基础 成本的结构分析 成本的核算 成本与竞争优势,生产流程 猪场设备,饲料,商品猪,人工,生产管理费用,辅料、零件、配件,水、电等,成本是怎样炼成的？,企业各项支出,资本性支出,损益性支出,计入费用,计入成本,是否所有花出去的钱都是成本？,猪只成本构成,固定资产折旧,为什么要提折旧？ 用什么方法提折旧更合理？ 直线法 加速法 工作量法,成本的分析模式,四种模式： 按照成本的用途分：制造成本、销售成本和管理成本等 按照成本的性质分：料、人工、机器成本等 按

10、照成本的习性分为：变动成本和固定成本等 按照成本的归属分为：直接成本和间接成本等,成本的分析模式,性质,用途,习性,归属,料 工 费,造 卖 管,变动 固定,直接 间接,对外,对内,欧洲,美中,战略,核算 产品获利能力,各项成本与收入的比较,造：主营业务成本（生产成本）/收入 卖：营业费用（销售费用）/收入 管：管理费用/收入 财务费用 净利润,成本按性质划分,料 工 费 清晰地表达产品的增值部分,成本按归属划分,直接成本 间接成本,成本按习性划分,固定成本 变动成本,某猪场 今年2月产销1000头仔猪，总成本600000元，即单头成本每件350元，单价300元/头 仔猪全部销售完，净亏50元

11、/头 3月，在一切条件不变的情况下，该猪场产销3000头仔猪，请问还是亏损50元/头吗？,这个猪场的员工说： 1000头亏10万元，3000头自然亏30元啰！ 他说得对吗？,会计上不是这样算的，首先要分析一下成本的结构。 假设：仔猪的单位成本350元中有变动成本250元，则固定成本就是： 总成本 变动成本=1000*350 1000*250 = 100000 元 3000头仔猪的总成本就是： 变动成本+ 固定成本 = 3000*250+ 100000=850000 元 3000件产品的总收入是：3000*300=900000 元 利润是：900000 850000 = +50000 元,利润,

12、亏损,金额,业务量,固定成本,BEP(保本点),变动成本,总成本,收入,0,固定成本与变动成本,亏损,利润,金额,业务量,固定成本,BEP(保本点),变动成本,总成本,收入,0,固定成本与变动成本,案例一,保本点点点通公司,案例一,A,B,C,20,25,20,40,45,50,70,60,65,50,50,45,目标成本,原材料,直接工资,设备折旧,运输费,XXX产品报价表,多产品保本点分析,产品A 产品B 合计,销售额 100,000100%300,000100%400,000 100.0% 变动成本 70,000 70% 120,000 40% 190,000 47.5% 边际贡献 30

13、,00030% 180,00060%210,000 52.5% 固定费用141,750 利润 68,250,总体边际贡献率 = = = 52.5% 保本点销售额 = = = 270,000,多产品保本点分析销售组合,如果总销售额不变，但销售组合有变化，A产品的销量远大于B产品,产品A 产品B 合计,销售额 300,000100%100,000100%400,000 100.0% 变动成本 210,000 70% 40,000 40% 250,000 62.5% 边际贡献 90,00030%60,00060%150,000 37.5% 固定费用141,750 利 润 8,250,总体边际贡献率

14、= = = 37.5% 保本点销售额 = = = 378,000,案例二,直接成本分析法甜蜜蜜公司,直接成本分析法边际贡献,产品A,产品 B,收入,直接成本,直接成本后利润,收入,直接变动成本,边际贡献1,直接固定成本,边际贡献2,1200,1350,1310,-150,-110,1200,1200,1100,1300,100,-100,250,10,-150,-110,1200,直接成本分析法边际贡献,案例三,成本结构分析对决策的影响,决策一,安安公司，有以下3种业务：,就以上的数据，应该放弃哪个业务？ 你是根据哪个数据来下结论的？ 营业额 净利润 直接成本后利润 直接变动成本后利润,-50

15、,决策二,公司内有以下3种产品，他们属于同一类的产品：,就以上数据，如果挑一个产品大力促销，你倾向选择哪一个？ 您是根据哪个数据来下结论的？ 零售价 净利润 直接成本后利润 直接变动成本后利润,100,800,400,决策三,公司有以下3种产品，以下是今年的成本数据：,公司决定调整明年各产品售价，应该根据哪个数据来决定明年的价格呢？ 零售价 净利润 直接成本后利润 直接变动成本后利润,0,40,60,决策四,公司里的某块服务业务的成本及报价如下：,公司想把这项服务以外委制作，下面是外部供应商的报价，您可以接受哪个价格？ 1300元 1500元 1700元 您是根据哪个数据来下结论的？ 零售价

16、净利润 直接成本后利润 直接变动成本后利润,-1400,-200,决策五,公司可以向客户提供甲服务，以下是它的成本数据：,现有客户要购买这一服务，他希望的价格如下，是否可以接受？ 1300元 1100元 800元 如以特别情况来处理这件事，您接受哪个价格？,-1000,-200,成本分析与控制,成本管理基础 成本的结构分析 成本的核算 成本跟踪 成本与竞争优势,猪场现行成本核算方法是将猪只划分为4个阶段，饲料成本采用约当产量法核算，其他成本均采用加权平均法核算。具体核算如下：,猪只阶段划分,哺乳仔猪： 仔猪出生成本和出生至转保育猪成本。转保成本中饲料成本按约当产量法核算，其他成本项目均按月末加

17、平均法，按头核算各项成本。,保育仔猪： 分为两部分成本，1）从哺乳仔猪转出的成本按加权平均法核算成本，2）保育仔猪自身增重的饲料成本按约当产量法核算成本。,哺乳仔猪当月转出的的饲料成本、兽药成本、低值品、制造费用,按月末加权平均法，按头加权分摊至保育仔猪销售、转出、死亡成本,月末对存栏的保育舍仔猪估重，以重量基础计算约当系数，得出约当产量，计算出保育增重成本,两部分成本合计可计算出保育仔猪的销售成本、转出成本、死亡成本,保育仔猪当月自身增重耗用的饲料成本、兽药成本、低值品、制造费用,成本分析与控制,成本管理基础 成本的结构分析 成本的核算 成本跟踪 成本与竞争优势,如何把行动与成本联系起来？,

18、优化业务流程 控制成本动因,如何加强瓶颈环节的管理 制约理论,瓶颈资源决定着整个企业的产出和收益 调查哪些环节有大量排队、延误和等待现象，找到瓶颈环节 将资源优先用入瓶颈环节当中 对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的运营计划，如果瓶颈环节的产出不能增加，也就不需在非瓶颈环节上再有更多的投入 积极采取行动提高瓶颈环节的效率和作业能力,缓解瓶颈制约的一般方法,消除瓶颈环节的闲置时间 瓶颈环节只进行能够对收入和利润带来改进的关键活动。 非关键活动可转移到其它环节上进行,优化流程的基本思路,分担转移法,工序,1,2,3,4,5,作业时间,工序1为瓶颈工序 将工序1的一部分作业活动转移到工序2中 新的瓶颈

19、工序在哪里？,优化流程的基本思路,作业改善压缩法,工序,1,2,3,4,5,作业时间,通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高,作业改善,提高运营效率的基本思路,增加投入缩短瓶颈环节循环时间,工序,1,2,3,4,5,作业时间,有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈,2人作业,1人,优化流程的基本思路,拆解去除法,当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率,工序,1,2,3,4,5,作业时间,优化

20、流程的基本思路,重排法,可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率,工序,1,2,3,4,5,作业时间,优化流程的基本思路,作业改善后合并法,当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升,工序,1,2,3,4,5,作业时间,作业改善,合并,裁剪20,除毛边10,钻孔30,拧螺丝25,喷漆10,检查5,印字15,检查5,1 2 3 4 5 6 7 8,总循环时间？ 平衡率？ 平衡损失率？,裁剪20,除毛边10,钻孔30,拧螺丝25,喷漆10,

21、检查5,印字15,检查5,1 2 3 4 5 6 7 8,总循环时间=工序环节总数X循环时间=8*30=240 平衡率=各工序总时间/总循环时间=120/240=50% 平衡损失率=100%-平衡率50% 50%的时间在等待。,裁剪20,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6,除 毛 边 10,钻 孔 30,钻 孔 22,除 毛 边 18,拧 螺 丝 25,拧 螺 丝 22,检 查 5,喷 漆 检 查 15,喷 漆 10,检 查 5,印 字 检 查 20,印 字 15,总循环时间=工序环节总数X循环时间=6*22=132 平衡率=各工序总时间/总循环时间=117/132=89% 平衡损失率=100%-平衡率11% 11%的时间在等待。,影响企业战略的成本动因,策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的支出 非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的所有 花费,策略性成本与非策略性成本,对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪