供应链管理及采购管理案例(ppt 102页).ppt

1、案例,中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战：,在中国石化，进口原油加工量超过全年总加工量的50，原油的 品种多，来源广，如何针对中国石化的特点优化选择进口原油？,中国石化的炼油厂多，分布地域广，如何以最佳的方式 将原油资源分配给各分公司？,中国石化的市场分布在全国20多个省市，如何对 产品的流向进行优化？,中国石化各分公司的炼油加工流程复杂，如何优化这些复杂的 加工流程，帮助企业选择合理的加工方案和加工流程？,如何减少生产计划人员的工作量，提高管理的工作效

2、率？,. .,决策方法,优化原油选择和配置：在系统中选择主要的原油品种进行优化，在20个主要炼油企业中进行优化配置； 优化产品流向：根据市场需求、价格、运输条件、资源情况优化产品一次物流，同时开展二次油品配送优化工作； 优化生产计划安排：优化企业生产流程、加工方案、产品结构，编制年度、季度、月度生产计划。,. .,SCM与ERP、CRM的关系,供应商,原材料,设备,技术,成品,订单,分销渠道,客户,ERP,企业资源计划,CRM,客户关系管理,SCM,供应链管理,企业,物流,. .,供应链管理的发展阶段,仓储和运输,动作性能,功能分散,仓储和运输,物流一体化管理,管理关注点,优化运作成本和顾客服

3、务,功能集合,管理关注点,战术/战略物流计划,物流功能集成,管理关注点,整个供应链,伙伴关系，虚拟组织,供应链管理,阶段1：1960以前,阶段2：1970-1980,阶段3：1980-1990,阶段4：1990以后,. .,供应链管理的产生,物流管理,业务流程重组,战略管理,营销管理,物流一体化,跨企业业务流程重组,供应链战略,整体市场营销,供应链管理,. .,供应链管理（SCM）,什么是供应链？什么是供应链管理？ 企业开展供应链管理的原因是什么？ 什么是企业核心竞争力？ 业务外包的原因是什么？有哪些主要方式？ 什么是供应链战略合作伙伴关系，如何选择合适的供应链合作伙伴？ 供应链管理环境下的采

4、购管理与传统采购的区别？,. .,1. 主要概念,什么是供应链？ 什么是供应链管理？ 为什么要进行供应链管理？ 供应链管理主要有哪些内容？,. .,1.1 什么是供应链？,Supply Chain 通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式就是供应链。,. .,什么是供应链？,供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链与资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关的企业带来收益。 由于目前的企业往往是多产品

5、的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。,. .,1.1.1供应链的网链结构模型：,供应商仓库,工厂 仓库,生产 车间,分销 仓库,客户 仓库,商店,供应商仓库,工厂 仓库,生产 车间,分销 仓库,客户 仓库,商店,供应商仓库,工厂 仓库,生产 车间,分销 仓库,客户 仓库,商店,物流/服务流信息流,定单/资金流信息流,消费者,消费者,消费者,供应商,供应商,供应商,. .,1.1.2 供应链的特点：,复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂； 动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或者消费需求的变化，供应链的组

6、成在不断变化，这使供应链具有明显的动态性； 面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源 交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。,. .,1.1.3供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 有效性供应链和反应性供应链 推动式供应链和拉动式供应链,. .,1.2 什么是供应链管理？,Supply Chain Management 供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，

7、同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。,. .,1.2.1什么是供应链管理？,供应链管理是一种基于协作的策略，而企业间的协作，离不开信息技术的支撑，所以，供应链管理，实际上就是电子商务在企业间协作中的应用，它是电子商务的一个组成部分。,. .,1.3为什么要进行供应链管理？,由于日益激烈的竞争压力，需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程，以增加利润； 越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成； 市场形势变得越来越残酷无情； 世界经济趋于成熟，对“地区性”产品的需求量增加； 对待殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等等的竞争压力越来越

8、大。,. .,1.4 供应链管理的内容？,CRM在每一个企业都仅仅是整个供应链中的一个环节，但这一个环节发生故障就足以影响整个供应链满足消费者需要的能力。因此，维持整个供应链的稳定、高效运行就成了供应链管理的主要内容。传统上，企业通常用“纵向一体化”的策略来维持供应链的稳定，或者扩大自身规模，或者参股到供应商、销售商企业，与为其提供原料、零部件或为其销售产品的企业形成一种所有关系，我国企业一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营策略，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。,. .,1.4.1“纵向一体化” 经营策略缺陷：,丧失市场机遇； 分散企业资源； 增大企业行业风险； 巨大的改进空间； 经

9、济全球化； 业务要求的不断变化； 客户服务水平要提高。,. .,1.4.2 供应链管理内容,作为企业经营战略 作为企业运作层,. .,1.4.3 作为企业经营战略（一）,（一）制定供应链管理的实施战略即解决企业在实施供应链管理方式时所依据的方法与策略，这主要包括： 树立新的合作观念。 企业组织结构的调整。 在全球寻找合作者。 广泛应用计算机技术与人工智能技术标准与法规。,. .,作为企业经营战略（二）,（二）选择供应链运作方式 一种为推动式（Push）,供应商,生产商,分销商,供应商,零售商,一种为“牵引式”（Pull），如图：,零售商,分销商,生产商,供应商,顾客,供应商驱动的供应链：集成度

10、低，缓冲库存大,用户驱动的供应链：集成度高，数据交换迅速，缓冲库存小,. .,作为企业经营战略（三）,两种方式的优缺点： 推动式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商与用户处于被动地位，各企业之间的集成度比较低，通常采用提高安全库存量的方法来应付需求变动，因此，整个供应链上库存水平比较高，对需求响应能力差。但是，推动式供应链对供应链上企业要求低，比较容易实施； 牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链集成度高，信息交换充分，可以根据用户需要提供订制服务，整个供应链系统库存很低，但它对供应链上企业要求很高。,. .,作为企业经营战略（四）,（三）确定信息支持系统 利用信

11、息技术，改进整个供应链的信息精度、及时性与流动速度，是提高供应链绩效的必要保证。供应链管理的一个重要内容就是确定供应链运做的信息支持平台。传统上，信息交换手段一般采用EDI技术（电子数据交换），但由于其对技术、资金的要求比较高，限制了中小企业采用。随着互联网技术的成熟，越来越多企业选择互联网作为平台，但就安全性而言，目前仍以EDI为高。,. .,作为企业经营战略（五）,（四）确定供应链绩效评估与测量体系 包括评估合作伙伴资格，评价供应链管理效果等，传统的企业评价着眼于可计量的经济效益，属于一种短期的、侧重于操作层的评价体系。而在战略上，供应链管理的测评则提出了不少新问题，如供应链柔性如何测量，

12、如缩短产品推出期对企业竞争力的影响等，这需要采用新的测评体系。,. .,1.4.4 作为企业操作层（一）,供应链管理涉及供应、生产计划、物流以及需求四个主要领域，其基本的内容包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，而辅助的内容主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。,. .,作为企业操作层（二）,战略性供应商和合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测与计划，供应链设计，企业内部与企业间物料供应与需求管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理，基于供应链的服务与物流，企业间资金流管理，链交互信息管理。,. .,1.5 供应链管理计划,一个供应链

13、管理的计划包括5项基本活动： 采购 制造 运输 存储 销售,. .,1.5.1供应链管理计划的内容（一）,. .,供应链管理计划的内容（二）,. .,1.6 供应链管理的7项原则,根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络； 倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品； 时间延迟； 策略性的确定货源和采购 与供应商建立双赢的合作策略； 在整个供应链领域建立信息系统； 建立整个供应链的绩效考核准则等。,. .,1.7 供应链管理的目标,持续不断的提高企业在市场中的领先地位 不断对供应链中的资源及各种活动进行集成 根据市场需求的扩大，不断满足客户的价值 根

14、据市场的不断变化，缩短流通时间 根据市场的不确定性，缩短供应和需求的距离 尽量消除各种消耗，使供应链中库存下降 提高供应链所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，并能对市场变化作出及时反应,. .,1.8 实施供应链管理的步骤,将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。 同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。 根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。,. .,2. 供应链管理的企业业务外包,什么是企业核心竞争力

15、？ 什么是业务外包？ 外包的原因？ 外包存在哪些问题？ 外包的采用哪些方式？,. .,2.1企业核心竞争力,企业核心竞争力 就是企业在借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其特征可以归纳为三个方面： 顾客价值；核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性贡献； 竞争的差异化；核心竞争力必须能够使竞争独树一帜，不能轻易为对手所模仿； 延展性；核心竞争力必须能够不断推出一系列新产品，具有旺盛和持久的生命力。,. .,2.2 业务外包,供应链管理战略需要不断培养企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，并在某一点上形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他非核心竞

16、争力业务外包给其他企业，这就是所谓的企业外包。,. .,2.3业务外包的原因,分担风险 加速重构优势的形式 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金,. .,2.4 业务外包存在的问题,成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题： 首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。,. .,2.5 业务外包的主要方式,临时服务和临时工

17、 子网 与竞争者合作 除核心竞争力之外的完全业务外包,. .,3.供应链的构建,供应链体系的设计策略 供应链设计的原则 基于产品的供应链设计的步骤,. .,3.1 供应链体系的设计策略,设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。,. .,3.2供应链设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 集优原则（互补性原则） 协调性原则 动态性（不确定性）原则 创新性原则 战略性原则,. .,3.3基于产品的供应链设计的步骤 ：,. .

18、,具体步骤如下（一）,第一步是分析市场竞争环境。 第二步是总结、分析企业现状。 第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。 第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。,. .,具体步骤如下（二）,第七步是设计供应链，主要解决以下问题： 供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心和选择与定位、计划与控制）。 原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。 生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、

19、库存管理等问题）。 分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）。 信息管理系统设计、物流管理系统设计等。 第八步是检验供应链。,. .,4. 供应链合作伙伴的选择,建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和使用，以及相互之间的设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。因此，如何建立供应链战略合作伙伴关系，如何选择合作伙伴的成为了众多理论与实践工作者所关心的问题。,. .,4.1 供应链战略合作伙伴关系,供应链合作关系的定义 ： 供应链合作关系（Supply Chain Partnership, SCP）

20、，也就是供应商制造商关系，或者称为卖主供应商买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,. .,制造商与供应商的合作关系原则,让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； 向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,. .,4.2供应链合作关系的建立步骤,供应链合作关系建立步骤 ： 建

21、立供应战略合作关系的需求分析 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 实施和加强战略合作关系,. .,建立供应链合作关系的制约因素,让供应商了解首先必须得到企业最高管理层的支持，并且必须在企业与合作伙伴之间保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 在战略分析阶段需要了解相互合作企业彼此的结构与文化。 在供应商评价与选择阶段，必须增加与主要供应商及用户的联系。 到供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望与需求分析，相互之间需要密切合作，加强信息共享，并相互进行技术交流和提供设计支持。,. .,4.3 选择合适的供应链合作伙伴,纵轴代表是的合作伙伴在供应链中增值的作用 横轴代表某个

22、合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别,高,低,高,高,有影响率的合作伙伴,普通合作伙伴,战略性合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型：,. .,4.3.1选择合作伙伴考虑的主要因素,根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类： 企业业绩 企业业务结构与生产能力 企业质量系统 企业环境,. .,4.3.2三个层次的综合评价指标体系：,第一层是目标层，包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等四个主要因素； 第二层是具体因素层； 第三层是细化指标层，它是上面第二层各因素的进一步细化，每个企业都有所不同。,. .,4.3.3目标层各因素组成因素

23、：,企业业绩评价包括：企业发展前景，企业信誉，成本分析，交货质量以及运输质量； 企业业务结构与生产能力包括：技术合作、人事合作、财务状况、设备状况以及制造/生产状况； 企业质量系统包括：企业质量体系，产品开发中的质量，供应开发中的质量，制造中的质量保证，质量检验与实验，质量资料与质量职员等； 企业环境评价包括：政治、法律环境，经济与技术环境，自然地理环境以及社会文化环境。,. .,4.3.4合作伙伴选择方法概述,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法,. .,4.3.5合作伙伴综合评价、选择的步骤,步骤 1：分析市场竞争环境（需求、必要性） 步骤 2：确立合作伙伴选择目标 步骤 3：制

24、订合作伙伴评价标准 步骤 4：成立评价小组 步骤 5：合作伙伴参与 步骤 6：评价合作伙伴 步骤 7：实施供应链合作关系,. .,5. 供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点 供应链环境下生产系统的协调机制 供应链的协调控制模式,. .,5.1 企业生产计划与控制的特点,决策信息多元化 决策形式群体性 信息反馈机制的多样性 计划运行环境的复杂多变化,. .,5.2供应链环境下生产系统的协调机制,供应链的协调控制机制概念： 协调供应链的目的在于使信息能无缝（Seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应

25、链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。 供应链的协调机制有两种划分方法： 一是不同职能活动之间的协调与集成， 另一类是根据同一职能不同层次活动的协调。,. .,5.3供应链的协调控制模式,供应链的协调控制模式分为： 中心协调 非中心协调 混合式协调,. .,5.4供应链的信息跟踪机制,供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。 供应链企业在生产系统中

26、使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业对服务质量。在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户（上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透。其中，客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。,. .,6.供应链管理环境下的库存管理,库存管理的基本原理和方法 供应链管理环境下的库存管理策略 联合库存管理基本思想,. .,6.1库存管理的基本原理和方法,库存补给策略: 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略； 连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R，S）策略； 周期性检

27、查策略，即（t，S）策略； 综合库存策略，即（t，R，S）策略。,. .,6.2 供应链管理环境下的 库存管理策略,VMI（供应商管理用户库存）管理系统基本思想 : VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以及双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。,. .,6.2.1 VMI策略的原则：,合作精神（合作性原则） 使双方成本最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则） 连续改进原则,. .,6.2.2 VMI的实施方法,第一、建立顾客情报信息系统； 第二、建立销售网络管理系统； 第三、建

28、立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议； 第四、组织机构的变革。,. .,6.3 联合库存管理基本思想,联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。分销中心起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。 联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。,. .,6.3.1联合库存管理的实施策略,建立供销协调管理机制 发挥两种资源计划系统的作用 建立快速响应系统

29、发挥第三方物流系统的作用,. .,7.供应链管理环境下的 采购与物流管理,物流管理概念 供应链管理环境下物流管理的特点 供应链环境下的物流管理的目标 供应链管理下物流管理降低成本之路 供应链管理下物流管理的战略 供应链管理环境下的采购管理,. .,7.1 物流管理概念,物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。过去，人们一般把物流管理等同于供应链管理，而现在，两者在内涵上则有一定区别。 物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动； 供应链管理包括物流活动和制造活动； 供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉

30、及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。,. .,供应链环境下物流管理面临的主要问题,实现快速准时交货的措施问题； 低成本准时的物资采购供应策略问题； 物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题； 物流系统的敏捷性和灵活性问题； 供需协调实现无缝供应链连接问题。,. .,7.2 供应链管理环境下物流管理的特点,纵向一体化的物流系统； 不稳定的供需关系，缺乏合作； 资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源； 信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。,. .,供应链环境下的物流管理的特点,信息共享 过程同步 合作互利 交货准时 响应敏捷 服务满意,. .,7.3 供应

31、链环境下的物流管理的目标,快速反应 最小变异 最低库存 整合运输 产品质量 生命周期支持等,. .,7.4供应链管理下物流管理降低成本之路,第一阶段降低职能性费用 第二阶段降低交货成本 第三阶段降低所有权总成本 第四阶段降低企业销售增值成本 第五阶段减少企业内部附加值成本 第六阶段降低最终用户交货成本,. .,7.5供应链管理下物流管理的战略,物流管理战略内容分四个层次。 全局性的战略 结构性的战略 功能性的战略 基础性的战略,. .,7.6 供应链管理环境下的采购管理,供应链管理新环境下采购的特点 ： 从为库存而采购到为订单而采购的转变 从采购管理向外部资源管理转变 从一般买卖关系向战略协作

32、伙伴关系转变,. .,7.6.1 采购管理的改进方式,与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 协调供应商的计划。 建立一种新的、有不同层次的供应商网络。外部资源管理并不是采购一方（下游企业）的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持。,. .,7.6.2 准时化采购的概念,准时化采购也叫JIT（Just-in-Time）采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来

33、的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。,. .,7.6.3准时化采购与传统采购的区别（一）,. .,准时化采购与传统采购的区别（二）,. .,7.6.4 准时化采购的特点,采用较少的供应商，甚至单源供应 对供应商的选择标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同,. .,7.6.5怎样实施准时化采购,建立准时化采购班组； 制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施； 精选少数供应商，建立伙伴关系； 进行试点工作； 搞好供应商的培训，确定共同目标； 向供应商颁发产品免检合格证书； 实现配合准时化生产的交

34、货方式； 继续改进，扩大成果。,. .,7.6.6两种供应关系模式,在供应商与制造商中，存在两种典型的关系模式： 传统的竞争关系 合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。,. .,7.6.7双赢供应关系管理,信息交流与共享机制 供应商的激励机制 合理的供应商评价方法和手段,. .,8.供应链管理的组织支撑体系,组织结构支撑体系 人力资源支撑体系 文化支撑体系,. .,8.1组织结构支撑体系,实现组织转型 精益化 智能化 敏捷化 柔性化 建立面向流程的组织和供应链流程团队,. .,8.2人力资源支撑体系,人力资源知识化和群体互补 充分利用企业外部人力资源,. .,8.3 文化支撑体系,文化

35、定位 规范企业的价值标准，同时将企业的战略意图通过文化活动渗透到所有员工，并被社会认同。 文化整合 理念文化整合 行为文化整合 形象文化整合,. .,9.供应链管理的技术基础,一是现代的信息和通信技术， 二是能够统一和协调企业间不同时期生产计划的高级计划与排产技术APS， 三是有效的系统集成。,. .,9.1信息技术对供应链管理的影响,建立新型的顾客关系 了解消费者和市场需要的新途径 开发高效率的营销渠道 改变常品和服务的存在形式和流通方式 构建企业间或跨行业的价值链 具有及时决策和模拟结果的能力 具有全球化管理和基于消费者要求的大批量定制能力 改变传统的供应链构成 不断学习和革新,. .,9

36、.2供应链标识代码标准体系,供应链节点标识代码标准 应用标识标准 贸易单元标识代码 物流单元标识代码 资产标识代码,. .,9.3自动识别与数据采集技术,条码技术 射频识别技术,. .,9.4 电子数据交换（EDI）,EDI（Electronic Data Interchange）即“电子数据交换”，是指在不同企业或组织间，依据一定的交换标准，将业务往来的资料转换成标准化的格式，以电子形式在彼此的电脑之间进行传输，以降低人工操作的错误率及信息处理成本，并提高文件处理效率，改善客戶服务质量的一种管理系统工具。,. .,9.4.1 EDI工作方式示意图, ,EDI VAN, ,用户编辑界面,Map

37、per,Translator,EDI标准文件,Flat file文件,Enseal,信息收发,. .,9.4.2 EDI的分类（一）,根据EDI的功能，可以分成以下四类。 贸易数据交换系统最知名的EDI系统就是最简单的订货信息系统了，又被称为贸易数据交换系统（Trade Data Interchange，简称TDI）。它用电子数据交换来传输订单、发货单和各类通知等。 电子金融汇兑系统电子金融汇兑系统（Electronic Funds Transfer，简称EFT）也是一种比较常见的EDI，就是指在银行和其他组织之间进行电子费用汇兑。EFT已经使用多年，但它仍在不断地改进。其中最大的改进就是和订货系统联系起来，形成一个自动化水平更高的系统。,. .,9.4.3 EDI的分类（二）,交互式应答的EDI第三类常见的EDI就是交互式应答系统（Interacti