《现代成本管理研究》PPT课件

1、1.现代成本管理研究，中国人民大学商学院孙、2。随着竞争的加剧，使用管理成本信息变得更加必要。在研究了几个激烈竞争的例子后，一些世界级的公司已经注意到会计研究员罗宾库珀的研究结果3360，4。“随着弱势企业的出现和全球竞争的加剧，企业必须学会如何在成本管理方面更具竞争力。对许多公司来说，能否生存取决于它们使用复杂成本管理系统的能力，而这种成本管理系统能够产生内部动力，促使企业成本下降。”随着成本管理在公司的生存中发挥着越来越重要的作用，有两种趋势：第一，需要新形式的成本管理；第二，越来越多的人在企业中与成本管理过程密切相关。6，库珀建议：“由于大量的非会计人员参与成本管理过程，这将增强对成本管

2、理信息的需求(对于那些知道如何使用信息的人来说)，并减少对传统成本管理人员的需求。”7、成本管理的职位，一句忠告，8、财务人员和财务信息使用者必须精通决策原则和如何获取相关财务信息，而不仅仅是精通技术方法。例如1，一个产品的单价是1200元，单位成本是1000元。为生产该产品，购买价值5万元的设备，折旧5年，按直线法计提折旧。10，1，哪些概念是相关的？揭示了什么原则？2.它能用来做什么？11，单价1200，单位成本1000，毛利200，有什么作用？12，成本-数量-利润分析，成本分类，固定成本，可变成本，盈亏平衡点计算，安全边际，盈亏平衡点运行率，13，单位可变成本，1000元固定成本，10

3、，000元，10，000盈亏平衡点=- 14，安全边际10% 是非常安全的，15，安全边际=10/60=17%，是安全的吗？如何提高安全性？16，例2，公司在对会计信息进行分类和核算时，采用以下方法：按产品对收入进行分类和核算，以获取各种产品的收入和市场份额等信息。根据这些因素对成本进行分类和计算，从而获得各种资源的消耗量和比例等信息。你认为这样做的功能和缺点是什么？2.如果你做了，你应该怎么做？18，收入，成本，利润，a，b，c，案例1，案例2，案例3，A-B-C，A-B-C，A-B-C，A-B-C，A-B-C，A-B-C，公司欺诈法协会？公平和效率的体现！19、成本管理的现状，巨大的现实潜

4、力，20、“高成本、乱成本”显示出巨大的成本降低潜力。要降低成本，提高管理水平，首先必须转变成本管理的观念。中国企业普遍存在成本观念落后的现象，表现在对成本管理的范围、目的和手段的认识上的偏差。22、成本管理的范围仅限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了其他相关企业(如上下游企业和竞争对手)和相关领域(如成本管理组织)的成本行为管理。23、成本管理的目的仅限于降低成本(从效率的角度看成本效益较低)。降低成本的手段主要依靠节约的方法，但不能运用成本效益的原则，通过产生成本来获得更大的效益。24，什么是成本？如何理解成本？25，功能，费用和成本，收益和收益，比较损益，26，广知，广告费用，销售毛

5、利，比较损益，27，价值补偿和分配研究，如计算损益和确定价值，成本是企业消耗资源的货币表达，损益表，定价，资产负债表，28，导致成本效益分析质量成本分析，功能成本分析和成本是企业消耗资源获得未来经济效益的货币表达。29.虽然一些企业开展了先进成本管理方法的试点项目并取得了良好的效果，但总的来说，成本管理方法仍然很陈旧，已经不能满足经济环境的要求30.广泛使用的成本动因是总量、直接人工时数和直接材料成本。虽然63.4%的企业采用标准成本核算，但只有18%的企业每年修订一次标准成本。然而，先进的作业成本法和成本计划方法还没有普及。什么时候采用标准成本法？如何使用标准成本法？标准成本法的环境要求是什

6、么？何时采用责任成本法？如何使用责任成本法？责任成本法的环境要求是什么？什么是预算？如何运用预算进行成本管理？预算管理的环境要求是什么？长期偏差：成本管理是财务人员的事，这导致价值管理和使用价值管理结合不佳。35.许多有效的方法(如价值工程、作业成本法、价值链分析等。)不能得到有效利用，因此材料利用率低、设备利用率差、技术和产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的许多无用环节和资源浪费将不可避免地导致高成本。36、中国企业管理者在粉饰业绩等不良利益的驱使下任意调整和编造成本信息，这使得成本信息失真日益严重，并导致各种成本管理活动的效率降低甚至造成损失。不良利益动机导致成本混乱。37.传统成本管

7、理的局限性与成本空间的缩减。38.传统企业管理主要通过两种方式降低产品成本：一是规模效益；二是加强与供应商和经销商的谈判能力，以达到成本转移的目的。39，但规模受到需求规模的限制，更不用说消费需求的差异正在增加，而且类似产品的生产规模趋于缩小。供应商、核心企业和分销商在利益分配上存在矛盾，但在生产和价值实现上是一致的。因此，41企业的成本只是从核心企业转移到供应商或分销商，这并不能降低产品的最终销售价格。重复谈判甚至可能增加成本，降低从原材料到最终消费品的附加值。特别是在当今日益开放的市场环境下，过度的成本转移会使企业失去好的合作伙伴。42、传统成本管理的局限性，竞争优势无法实现，43、传统管

8、理将关注企业在产品本身的竞争力，努力提高产品创新能力。然而，随着当今社会竞争的日益激烈，技术的快速发展和知识传播手段的不断完善，产品更新周期越来越短，产品持续领先的现象越来越少，企业的竞争优势无法建立。哈佛商业评论(Harvard Business Review)主编李伟特曾表示：“现代竞争不在于企业在工厂生产什么，而在于企业能为产品增加什么。”面对日益成熟的消费理念和消费者苛刻的眼光，企业必须在管理模式、营销手段和服务等非产品方面寻求独特的优势。45、传统成本管理的局限性，增值无法实现，46、企业的增值来源于最终产品的价值与企业为其支付的成本之间的差额。最终产品的价值由客户愿意支付的价格来限

9、定。因此，要实现其增值，企业可以从两个方向入手：一是降低产品成本，二是提高客户获得的价值。随着经济环境的变化和生产力的发展，买方市场的出现和发展成为必然。传统的企业管理在降低成本方面潜力有限，难以理解和开发终端客户的差异化需求，无法实现企业的价值增值。48，应对挑战战略价值管理与分析，49，战略管理过程，50，增加企业间的互动，51，应对挑战2，不同的管理和不同的成本，52，从一个横截面分析企业价值链中的活动，可以分为三个层次的管理战略管理决定着一个企业的未来，是一些管理当局(首席执行官、首席财务官等)的主要工作。)关注并从事：(1)外部环境带来的机遇或威胁；(2)判断企业的核心竞争力；(3)

10、如何适应环境；(4)长期战略的制定和实施等。战略管理的特征是非系统性的。战略管理。管理控制是实施战略的过程，是企业日常经营的支柱，是战略目标能否实现的保证。管理控制工作通常由公司的中层管理人员承担。管理控制，55。管理控制涉及的主要内容是：(1)制定年度计划并实施；(2)实施公司全面预算；(3)根据不同的功能进行功能管理；(4)协调组织中多个部门的行为；(5)信息和通信的传递；(6)进行绩效评估。管理控制具有系统化的特点。56、任务控制是确保在公司运营层面有效完成特殊任务的过程。任务控制涉及公司经营活动的各个方面，其特点是最系统化和结构化。任务控制，57岁，最高管理者关心的是企业与商业环境的关

11、系和企业的竞争力；中层管理人员关心计划的实施和管理效益；然而，操作层面的操作人员只关心任务是否完成和工作效率。管理成本，58，公司级成本显示了企业价值链中的整体成本结构。与竞争对手的相对成本地位相比，我们可以通过调整企业价值链中的成本结构来达到获得持久成本优势的目的。降低价值链整体成本有两种方法：一是控制成本动因；二是重构价值链。公司级成本是一种基于整体的战略成本，它不同于会计核算的财务成本，更注重长期性和完整性。它主要是通过汇总管理层和运营层的成本信息得到的。有时还夹杂着当局的主观判断和定性分析。61，管理控制层的成本表现出典型的战术成本特征。它通常与目标成本进行比较，导致控制差异。管理控制

12、层成本，62。由于现代管理控制强调过程管理，管理控制层成本需要与目标成本保持一致，并跟踪动态记录。现代成本计量的基本特征是增加间接成本基础，并根据动因进行分配。降低管理控制层的成本有两种方法：一是根据责任部门的预算控制成本；第二，根据生产预算降低材料和人工成本。管理控制层的成本是基于公司预算的战术成本，财务成本信息不能完全满足其要求，因此需要采用多维成本计量。主要通过汇总作业层的实际成本，提前编制各种预算成本汇总得到。65、作业水平成本是由执行水平上的特定活动引起的资源消耗的货币表示。它代表一项活动的成本。由于作业层关注的是具体作业的成本消耗，成本表现出具体性和短期性的特点。66、运营层成本不

13、仅要满足运营层的管理需求，还要汇总和生成管理控制层和公司战略层所需的成本信息。因此，在设计作业层成本计量模式时，在成本效益原则下，应增加直接成本追溯模式，增加间接成本银行数量，增加成本动因作为分配基础。降低运营层成本有两种方式：一是优化业务流程，减少非增值环节；第二，通过技术创新，降低直接成本消耗。，68，迎接挑战3。有效整合资源，69，69，关注使用还是占有？外国企业一向重视使用而轻视占有，而中国企业却重视占有而轻视使用！70，70，注意效率还是速度？不同资产和态度的组合在哪里？受益！71，71，价值资产还是价值资本？资产不代表盈利能力和偿付能力，但资本是企业拥有或控制的创造价值的经济资源。

14、72、72、管理总是把有效利用资源作为其目标和任务，并围绕它展开活动！73，73，资源是成本之母！资源是收入的来源！74，74，资源，资产，负债，所有者权益，用途，收入或利润，用途，成本或费用，75，75，资源分为物质资源和非物质资源(如操作，过程和时间)！76，非物质资源研究-以作业控制为例，77，成本，分配，收集，(对象-在哪里收集)，(方法-如何收集)，细化，合理性，78，收集，(对象)，外部报告，内部管理，品种，步骤，批次，细化，结合其他管理需求，质量成本管理，功能成本管理，79，分配，(方法)，合理，直接成本-直接包括，间接成本-分配包括，通过对象细化增加直接成本的比例和减少间接成本

15、的比例，80，几个朋友在一个小日子里聚在一起，聚在一起后，每个人聚在一起。突然，一个女人说：迷路了。我是一个苗条的女人，但是当我吃得少的时候，我必须付更多的钱，而我的男人吃得多却付得少，这是不公平的！一个男人玩着说：虽然你吃得很少，筷子却离不开鱼翅和熊掌！你觉得对话怎么样？公司有三个主要产品：甲、乙、丙。乙产品是公司产量最高的产品。令CEO刘困惑的是，竞争对手的B产品的价格似乎总是低于公司的价格。“由于某种原因，我们的竞争对手似乎总是能够降低B产品的价格，使我们处于被动的局面。”在第一个案例82中，“应该说，我们的生产效率并不一定低于我们的竞争对手，我们刚刚建立了一个计算机控制的制造系统。”此

16、外，C产品是公司重要的利润来源，“但从市场情况来看，我们多次提高C产品的价格，客户仍然络绎不绝。”竞争对手对这个市场不感兴趣吗？84、整个市场形势让人感到困惑。乙产品产量大，但价格不能上涨；C产品的价格已经很高了，但似乎还有涨价的空间。新任命的公司首席财务官莫通过几周的工作解开了这个谜团。结果令人惊讶。86.公司高估了产量高、工艺相对简单的乙产品的成本，大大低估了丙产品的成本。也就是说，成本没有在乙、丙产品之间合理分配。87、工艺复杂、产量低的丙类产品实际上不承担应分摊的成本份额，而工艺简单、产量高的乙类产品承担了过多的成本份额。88，“我们根据错误的成本信息制定价格”。成本扭曲导致价格扭曲。该公司将乙类产品的价格定得偏高，而丙类产品的价格则偏低。中石化欺骗了社会吗？作业成本法有四个目标：(1)消除或尽量减少低附加值成本。(2)引入效率和效果，使业务流程中进行的增值活动能够顺畅衔接，提高产出。(3)找出问题的根本原因并加以纠正。(4)消除不合理假设和错误成本分配造成的失真。PPC是一家公用事业公司，其账单部门为两大客户居民和商业家庭提供账户查询和账单打印服务。目前，有12万居民