采购与供应链管理概述(ppt 72页).ppt

1、采购与供应链管理,1.采购流程 2.采购政策和程序（自学为主） 3.进行采购整合 提高竞争优势（自学为主） 4.采购和供应链组织,采购运作和结构,案例：通用公司的采购实践,据统计，GM在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美、亚太、非洲、欧洲，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案

2、。 在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。,1. 1 采购目标,支持运营需求 快速有效的管理采购流程 供给库管理 与其他职能部门组织建立牢固的合作关系 支持企业的最终目标和具体目标 制定支持企

3、业战略的综合采购战略,支持运营6R,合适的价格-合理的价格购买 合适的来源-从正规合法的渠道购买 所需的规格-符合用户的要求 合适的数量-准确的数量 合适的时间配送-规定的时间进行交付 合适的内部客户-交到正确的内部客户手中,做到合适不容易,提高运营效率及效果的方式,确定员工人数及水平 确定并坚持行政预算 为员工提供职业培训和发展机会 引进能够提高生产率并有利于做出更好决策的采购系统,供给库管理（选择、发展和保证供应源）,形成供应商库 与供应商合作,其他章节详解,与其他职能部门组织合作,倡导团队协作（市场、生产、工程、财务等部门）,支持企业总体目标,采购部门的目标和公司目标一致（实际很难！）

4、特别是库存最小化问题,发展能支持企业总体目标的完整采购战略,其他章节详解,制定支持企业战略的综合采购战略,采购与战略性规划过程一体化 采购部门积极地参与到公司战略性规划流程的制定中,采购部门可以提供的有效供方市场信息： 观察供方市场及其趋势（物料价格的上涨、市场短缺、供应商方面的变化），并解释这些趋势对公司战略的影响 识别在关键领域中支持公司策略所需的重要物料和服务，特别是在新产品研发阶段 制定支持公司规划的供应选择和应急计划 为建立一个多样化和具有全球竞争力的供给库提供支持。,1.2 采购部门的职责,评估和选择供应商 审查规格质量 作为主要联络对象与供应商进行联系 制定授予采购合同的方法 竞

5、标or谈判 竞标参与供应商数量 谈判主导部门（控制整个流程，作为公司代表与供应商签订合法协议，商议采购价格）,两种交流模型的对比传统的采购联系 仅满足不缺货 点对点的采购联系环节 合作多赢！,1.3 采购流程6阶段,识别用户对产品和服务的需求 评价潜在的供应商 招标、谈判及选择供应商 采购核准 发布和接收采购需求 考核供应商绩效,识别用户对产品和服务的需求,物料需求：仪器设备、元件、原材料或零部件、产成品的需求。 服务需求：电脑程序员、危险废料处理人员、承运人或及维修服务人员等。 需求表现方式： 采购通知单 巡回采购通知单 客户预测订单（Forcast） 重复订购点系统 存货盘点 跨部门的新产

6、品开发团队。,客户填写，用以说明对特定物料的需求的一种内部文件。 用于常规、非复杂部件的采购。,由商品说明卡组成的表格； 用于常规物品； 适合非自动化方式,（计算机化的系统包括订购点和订购数目）,评价和选择供应商,评价供应商：评价指标的选定 选择供应商： 竞争性招标 谈判方式,竞争性招标： 采购量足够大，值得进行竞争性报价； 卖方很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需项目的成本； 竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者； 买方只向技术合格的供应商发出竞标，愿意接受供应商报价； 供应商有足够的时间来评估询价； 买方没有优先考虑的供应商。,任何竞争性报价的标准都不存在时； 当采购要求在诸多绩效

7、因素（价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等）方面必须达成一致； 买方要求供应商早期参与时； 供应商需要很长的时间来开发和生产采购项目时，并且预测供应商的采购成本很困难。,采购单证,采购通知单 （需求部门或客户到采购部门） 征求建议书 （采购部门向潜在供应商） 采购订单 （选定供应商后，法律文件） 综合采购单 （重复向一个供应商购买，开放式） 采购发货单 （样本见后） 其他单证及表格,物料装运通知 托运单 接收不符报告 即时制采购 （如美国本田）,采购通知单,内容包括： 物料或服务说明 数量和期限； 单位成本； 应支付账款； 日期 通知单有效期； 负责人签名。,征求意见书或询价单（RFQ）应

8、用于谈判中,采购订单（PO）样本 即采购合同,采购订单的常见条款和条件 p36,采购发货单（样本）,货运和接收程序的其他单证及表格,物料装箱单 提单 收货误差报告 准时制采购 （如美国本田）,1.4 采购类型,原材料 半成品和零部件 成品 维护、维修和运行设备的物料和服务 生产支持产品 服务 资本设备 运输及第三方采购,原材料采购,包括石油、煤、木材以及铜、锌等金属，农业原材料等。 特征：（1）没有经过供应商的任何加工而变成一种新形式的产品；（2）质量差异较大,半成品和零部件,包括：供应商提供支持企业最终生产过程的所有产品。单件号零件、部件、组件和系统。 举例：（电脑、彩电的零部件）,成品,包

9、括：成品及在转售给最终消费者前不需要深入加工的产品。 企业采购制成品进行销售。提高核心竞争力产品设计能力。（举例：IBM、惠普、通用汽车等）,维护、维修和运行部件（MRO）,在生产过程中不直接构成产品的物料和服务。这些物料和服务对公司的运营至关重要。（备用零件、办公和电脑用品及环境清洁用品） 得到企业的关注。例：美国联邦快递与史泰博公司(Staples)的采购合作。,生产支持产品,包括包装和运输最终产品的物料，如托盘、箱子、主运集装箱、袋子、包装纸、插件及包装材料等。 需要企业创新采购方式。,服务,企业所需的服务在逐年增加。 例：草坪修理、机器维修、除雪、数据录入、咨询以及自助餐厅管理等。,资

10、本设备,指对拟用超过1年以上物品的采购。包括： 标准的普通设备，无任何特殊要求。物料搬运设备、电脑系统和家具等。 经特殊设计用于满足采购者特定需求的资本设备。专业化的生产机器、新制造厂、用于专门用途的机床及发电设备等。（需要买卖双方的技术支持和合作） 适用于项目采购。 资本设备采购特点： 采购频率低 采购成本高 极易受到整体经济环境的影响,运输及第三方采购,评价和选择物流供应商； 评价和选择第三方合同商等。,1.5改进采购流程 20/80原则应用,从用户到采购部门的在线请购系统 向用户分发采购卡 网上采购电子商务 长期采购协议 在线订购系统 重新设计采购流程 电子数据交换 使用电子目录的在线订

11、购系统 允许用户直接与供应商取得联系 （低值物品）,案例：美国联邦快递的采购流程研究 P47-49,综合采购订单 系统合同的扩张使用 使用有限采购订单 在线客户订购通知 分销商的直接订货系统,经典案例 重点讨论,1.采购流程 2.采购政策和程序（自学为主） 3.进行采购整合 提高竞争优势（自学为主） 4.采购和供应链组织,第二篇 采购运作和结构,1.采购流程 2.采购政策和程序（自学为主） 3.进行采购整合 提高竞争优势（自学为主） 4.采购和供应链组织,第二篇 采购运作和结构,案例：p96-97哈雷戴维森公司建立了一支强大的采购队伍,4.1 采购部在组织结构中的地位,1、影响采购部等级地位的

12、因素 历史 采购和营销同等重要。 行业类型 创新性企业更加重视采购。 货物和服务的总价值 很多IT企业采购价值越来越大。 其他因素 企业创始人所持有的管理思想、采购物料的种类及重要程度、采购部门绩效能力等。 2、采购部门的管理层级,总体上采购由配角变为主角,行政副总,营销副总,财务副总,技术副总,生产副总,采购部作为高级别部门,总经理,采购副总,行政副总,营销副总,财务副总,技术副总,生产副总,采购作为第二级功能,总经理,采购主任,实际很复杂 以浙江某化纤为例,行政副总,营销副总,财务副总,技术副总,生产副总,采购作为低级功能,总经理,物料管理主任,采购经理,4.2 采购功能部门的组织结构,1

13、、采购部的专业化 采购和谈判小组 采购调查小组 运营支持和订单进度查询小组 行政管理和支持小组,与供应商进行磋商，并且进行商品和服务的购买。,进行长期物料预测、价值分析、计划制定、供应商能力评价和供应商成本结构分析。,支持采购和物料管理部门日常运作的活动。,对很多作业负责，如制定采购人员遵循的政策和程序等； 制定部门计划。,2、采购部门活动 购买 催货 库存管理 运输和物流 管理对消贸易 自制/外包决策 价值分析 采购调查或物料预测 供应管理 其他职责,每个使用地点现有或正在采购过程中的货物库存的日常管理。,对运输和托运人的评价、洽谈、最终选择决策。,预测物料和供应市场的短期和长期变化。,制定

14、物料供应计划和物品需求预测； 重要物品和服务与供应商磋商长期合同； 开发供应商能力； 新产品开发中早期供应商参与；,涉及价值与成本的产品功能进行一系列的组合研究分析。,3、区分战略性采购和操作性采购,管理与关键供应商的关系 成立电子采购系统 实施公司范围内最好的业务操作方式 为公司供应合同进行谈判 管理关键性商品,管理与供应商的交易 使用电子系统，通过商品目录采购标准和间接商品 采购对于运营部门而言非常特殊产品 制定和提交物料审核单 提供供应商绩效反馈,战略性采购活动,操作性采购活动,日常操作 即时性,长期职责 战略性 常被忽视,职责划分，分离管理,4.3 采购部的权利划分,按照采购行为的组织

15、方式划分： 集权式采购。将集团或企业的所有采购工作集中到一个部门办理； 分权式采购。将采购职权分散到几个部门，各部门按各自所需自行进行采购； 混合制采购。指对采购活动兼顾集中和分散之特点，对共同所需物品，采购金额较大及进口品等，均集中于一个部门采购，通常称总公司采购部门。,1、集中化管理采购的优势,协调采购量 减少重复性的采购工作 协调采购计划和战略 协调和管理整个公司的采购系统 开拓专业技能 管理公司变革,降低成本； 统一绩效标准,协调资源利用和调配时间,集中采购可以为分公司发展专业技术 采购谈判； 国际采购； 采购的法律事务； 培训和发展计划； 供应商质量标准； 预算和测量系统； 采购研究

16、，包括宏观经济趋势分析 价值分析技术； 公司商品管理； 所有权的总成本； 团队建设技巧； 全面质量管理 计算机和信息系统技术；,集中方式可以对变化的采购环境进行控制和协调,2、分散式管理采购的优势,速度和响应 理解特殊的操作性需求 产品开发支持 所有权,可以快速响应市场信号； 对用户和消费者需求快速反应；,熟悉当地产品、流程、业务惯例和客户； 和当地供应商建立稳定关系；,供应商早期参与多在业务（分公司）层次 具体途径有： 供应商较早参与设计过程； 评估物料产品的长期需求； 制定战略计划； 确定替代品的可得性； 预测产品需求和选择最佳供应商,集中采购与分散采购优点比较,分权式和集权式采购比较,寻

17、找集中分散最佳结合点需考虑,采购物品的共性要求 地理分布 供应商市场结构 批量与成本的关系 价格弹性 客户需求,一种混合的采购结构,纯分权最不受欢迎,混合式结构中，某些任务的决策 由集权化管理小组掌握，有些 权利则分布在各运营操作层。,50,4.4 供应链管理的组织,物料管理（供应链一部分） 管理从供应商到生产之间的物品、服务和信息； 实体配送管理（供应链一部分） 协调从生产到终端用户之间的物品、服务和信息。,每个单独活动的成本最低并不意味着系统总成本最低！,供应链活动和功能,采购 入库运输 入库质量控制 接货和存储 物料或者存货控制 订单处理 生产计划和时间安排 仓储 出库运输 客户服务,接

18、受客户订单，为履约在内部进行订单排序。,集成化供应链管理(ISCM),经典案例： 电脑零售商、电脑制造商、零部件生产商以及半导体 制造商合作创建了一个可以提供未来销售预测、估计 生产需求及掌握供应链中任何一个环节库存水平的系统。这样，每方都可以精确地制定自己的生产计划和分销计划。集成带来的优势： 更低的库存； 更短的周期； 更高的计划能力； 更低的成本。,一个供应链管理结构 p108 图5.5,4.5 将小组团队作为未来组织结构的一部分,小组团队得到重视 成功工作小组计划指南 P108,表5.1 小组团队面临的挑战： 很多企业的小组成员都是兼职人员； 很多企业都不能对队员在执行任务时所做出的努

19、力给予认可和奖励； 与个人主义的民族文化有关,4.6 建立未来组织：水平组织,垂直组织。上下部门或团队之间分配工作和传达信息 通过组织层次来管理作业和信息； 员工擅长于营销、采购、工程和财务等部门领域 缺乏合作能力； 水平组织。在同一级别的团队和组织之间分配任务或传递信息。 跨越企业和部门来管理作业和信息； 围绕流程来开展工作； 强调团队合作,水平组织示意 图p110,案例：在布莱克德克尔运用集权和分权的采购,采购团队建设,采购整合 采购关系 跨部门资源团队 新产品开发团队,采购连接,采购的内部连接 生产 质量 工程 会计和财务 营销/销售 法律 环境管理、健康和安全,案例：亚星比价采购（见下

20、页）,案例：亚星比价采购,潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业，拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人，总资产12亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。1994年以来开展购销比价管理成绩显著。五年来化工公司共节支7092万元，其中1998年节支1810万元（该年度集团完成销售收入5.26亿元，实现利税7962万元，其中利润4254万元。）,价格监督领导小组,计划处,销售处,供应处,设备处,信息中心,经营管理处,质检处,物管处,财务中心,审计处,企管处,审核,控制,控制,控制,服务,服务,监督,监督,监督,监控,考核,计划,实施,检查,处理,比价管理组织体系及职责,计划处,供应处,分管副总,财务中心,信息中心,采购合同,货比三家台帐,进货明细帐,质量台帐,供应商,物管处,质检处,审计处,13 签发入库单,1、下达采购计划,12 持相关票据办理入库,11