海尔OEC管理模式.ppt

1、1、OEC管理法的基本内容OEC管理法基本思想OEC管理法的构成OEC管理法的表现形式和操作程序OEC管理法运营效果分析如何学习海尔！2，OEC管理法基本思想1，海尔管理的5个阶段2，海尔发展规律：斜坡口论3，OEC管理法基本思想1，OEC管理法2，OEC管理法5茄子结果1。海尔管理的五个发展阶段，4，2，海尔发展规律：斜坡理论，A=F铜F电阻M，A=企业发展的加速M=企业规模F移动=企业发展的动力总和F阻力=企业发展的阻力总和F移动1=基础管理，5，海尔为F移动1 F阻力显然：日常解决管理问题：F-移动1 F阻塞1天清日高分辨率管理问题：F-移动2 F移动3 F阻塞2 OEC管理的深层意义是

2、3分：1，企业管理是企业成功的必要条件2，管理把握持续3，管理是动态的，是无止境的。6，3，OEC管理法的基本思想(1)OEC管理法：o-overall e-every one everything every day c-control and clcle一笔费，一清二楚，7、实施OEC管理实现了5个茄子结果：1、总账遗漏项目，是实施海尔模型的基础，意味着将企业的所有交易按工作(软件)和事物(硬件)分成两类茄子，设立总账，使企业正常运行过程中的所有工作和事物都放在控制网络中，8，2、为了达到每件事控制的目的，根据各自的职责制定工作队账簿，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完

3、成期限、评价人、价值等，并由上级负责人审核账簿，使其生效，以确保完整性。9，4，负责人的效果5，管理人在实施过程中必须按照大丈夫的要求开展本职工作，每个人都要创造性地发挥。对管理人员的每月帐簿加一票控制，每天一票，明确一天的任务，下班教父，未能说明原因。一线工人，3E卡控制，检查员2小时1笔，日清市，将结果与标准1天的对比和记录，10，海尔OEC管理内容，基本思想：全面管理控制两个茄子基本方法：目标分解；青日税茄子支持系统：目标系统；一厅系统激励系统的三个茄子基本原则：闭环原则、比较原则、最优化原则4茄子闭环周期：分解PDCA 6个区域：决策分厂职能团队；工作岗位全员6个账单格式：3卷；3表7

4、茄子评价内容：产量；质量；质量。设备；设备。用水量工艺；文明；文明。安全9茄子实施要素：5w 3 h1s 3360 where；When；What；卫生组织；Why；How；How much；How much costSafety，11，4，OEC管理法的基本原则1，目的：“OEC”的目的是将问题控制到最低限度，在最短的时间内解决，将损失降至最低。在“永远变化”的市场竞争中，2，复盖范围：使公司的各个部门获胜。3.n .说明：O-Overall全方位，E-Every每天控制和整理一切，C-ControlClear控制4，OEC的思想和整数OEC的精髓是名牌企业文化，形成名牌企业氛围的5，OEC

5、的具体意义之一：永远变化的市场，不断提高目标。两种茄子基本方法：一厅工作法、区域管理工作法。三个茄子基本原则：闭环原则、比较分析原则和持续优化原则。三个茄子体系的构成：目标体系、一听体系、激励机制。6茄子典型管理法：职务管理、团队管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、电源激励管理。12，OEC管理法的构成1，现代管理思想和管理事故2，OEC管理法的构成1，目标标准系统2，日清控制体系3，有效的激励体系13，1，现代管理思想和管理事故，管理是计划、组织、雇用、激励、控制机构内的人员和使用海尔对外扩张和实施统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。15，1，目标标准系统(1)根据企业发展方向，

6、根据市场竞争需求确定合理的目标。海尔三大发展战略。(2)目标管理：将企业的大目标划分为各部门，然后划分为各员工。(3)目标特征：指标具体，可测量，量化值编制成小册子。目标分为人(所有者、主管、合作者、审计者等)。例如：冰箱有156个工序，545个责任全部在人身上执行，第一个工序不漏废品(4)，有管理一切的人，所有人负责。清楚地显示所有者、检查者。(5)企业内的每个人都很清楚自己每天应该做什么，什么样的标准，如何获得优秀的标准。16，2，日清控制体系(1)每日完成：当天发生的问题当天解决。(2)日清一高：要求员工每天提高1%，70天工作水平提高一倍。(3)日清方法：紫青、职能管理部门现场复审、自

7、检、互检、特检。(4)再审中发现的问题要随时纠正，不成为连续发现问题，要提高目标值。17，3，有效的激励体系(1)激励原则：公平、正义、公开。(2)通过3E卡公布每日人均收入、工资公开，使员工能够比较公平地计算，(3)提供合理的计算依据，量化对每个职务的评价，直接连接劳动和报酬，直接连接报酬和质量。18，1，目标系统目标反映了企业发展的方向和要实现的目标。目标提出的高度必须基于市场竞争的需求，低于竞争者就没有意义。海尔首次开始生产冰箱时，确定了中国第一的目标，1988年获得了冰箱行业第一枚金牌。接着，创立国际名牌的目标也确定了。在出口战略中冻结先难后先进入发达国家，进入高层建立的势，发展中国家

8、。目前产品已出口到102个国家。(1)目标实施首先是以目标管理方式将总目标划分为各部门的子目标，然后从子目标划分为每位员工的具体目标值，从而将整个公司的总目标实现给特定所有者。在一清一高管理法中，目标的制定有这几个茄子重要特征。1、具体指标，可以测量。在质量管理方面，海尔将156个工程的545个责任量化，并汇编成小册子，直到门手柄螺丝不好为止，有明确的规定。19，(2)目标分解时，坚持责任对人的原则。各项工作根据标准分解，明确规定了主管、所有者、合作者、审计者、工作程序、证据资料、工作频率，有负责企业内一切工作的人，有审核目标的依据。海尔对每个冰箱的156个工序规定，从第一个工序开始不能出第二

9、等品。(3)管理，没有遗漏。企业所有物品(一台设备、一块小玻璃)都有具体负责人规定，每件实物旁边都明确标明，保证物品受到管理。车间、办公室的玻璃、材料仓库的玻璃1964元为止，每个玻璃上面都标有负责人。这种目标系统确保企业内所有的工作、所有的工作、所有的东西都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，从总经理到普通职员，每天都知道该做什么，该做多少，该做什么标准，会得到什么样的结果。这样可以保证企业各项工作的目的和效果，减少浪费和损失。20，2，日清控制系统日清系统是目标系统可以实现的支持系统。海尔在实践中建立了“一清二楚”控制系统，对每个人、每天自己所做的一切工作进行整理和检查。(威廉莎士比

10、亚，又称，又名，又名，又名，名，又称)这包括两个茄子方面：一个是“全天”。(。也就是说，当天发生的各种问题(异常现象)，当天准确地查明原因，区分责任，即使采取措施处理，也能防止问题积累，确保目标实现。工人“3E”卡用于记录每个人每天对所有事情的一听过程和结果。第二个是“晴天”。也就是说，工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求员工“每天提高1%”的话，70天的工作水平可以提高一倍。“一厅”控制在具体操作上有两种茄子方法。一是全体职员的自我一厅。第二，职能管理部(人员)按照规定的管理程序，对自己负责的管理职能和管理，21，对对象进行现场巡回检查，为员工的自听情况进行现场复审。组织体系的“一厅”控

11、制可以分为生产现场(车间)和功能管理部的“一厅”两个茄子主线。两者结合，形成了一种横向交错的“一日清”控制网络体系。无论是组织一厅还是个人一厅，都要按照一厅管理程序和一厅表进行整理，整理结果每天都要记在一厅管理台的帐上。一听体系最重要的部分是复审。没有再深度，只部署业务，就不能形成闭环或达到预期的效果。因此，在一线厅，将重点把握管理层的一级复审。在复审中随时纠正发现问题。现场设置了“一厅栏”，要求管理员每2小时巡逻一次，将发现问题和处理措施填写在“一厅栏”中。没有连续发现问题，就要提高目标值。22，3，有效的激励机制激励是保证日清控制系统正常运行的条件。海尔在激励政策中坚持的原则：一个是公开、

12、公平、正义。通过“3E”卡每天公布每个职员的收入，不模糊工资，让员工在心理上感到比较公平。第二，要有合理的计算依据。例如海尔实施的计算点工资，12个方面对每个职位进行了半年多的评价，应根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“点工资计算”，是将一线职工工资的100%与奖金捆绑在一起，以点数为单位进行分配，在此基础上，在1、2、3线对每个职务进一步进行定量评价，将劳动和报酬直接联系在一起，将报酬和质量直接联系在一起，做出更大的努力。23，在激励方面，海尔更多地采用及时激励的方式。如果在质量管理中利用质量责任价值权，职员们手里拿着整理企业科举生产过程中出现的所有问题的质量价值权手册，对每个缺陷，对自检、

13、互检、特检三个茄子部分的责任价值和每缺陷多少费用进行了说明。质量检查员检查发现缺陷后，当场撕毁价值权，由业主签字。操作员交叉检查发现缺陷经质量检查员确认后当场给予奖励，同时对缺少检查的操作员和质量检查员处以罚款。质量价值权用于奖励，黄两茄子，红圈用于处罚，黄圈用于惩罚。24，OEC管理法的表述和操作程序1，OEC管理法的表述形式(第3卷)1，第一个帐簿：公司治理业务分类帐2，第二个帐簿：管理业务分类帐3，第3卷：管理业务分类帐2，OEC管理法3表(一厅控制)功能管理一厅3E卡3，海尔现场管理一厅表3，3E卡内容1，3E卡一厅的7个茄子内容和标准2，现场7个一厅和功能一厅内容4，一厅工作3原则1

14、，比较分析原则2，闭环原则3，持续最优化原则5日厅管理自下而上程序(第3段9步)7，海尔管理工作总帐技术公司年度方针目标实施对策表、工作目标值、先进目标、现状和困难实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、证据资料和审计方法的统一形式，重点分析和分解整个公司的产量、质量、经济效益、生产力管理、市场产品和发展。管理业务院长，即各部门、分厂年度方针目标，展开实施对策表。以与公司相同的形式，根据业务分担和总帐确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或工厂厂长签发。职能部门，根据其职能确定重点工作，分解为人。根据质量部门、质量系统、品质管制、现场管理、新产品和内部日清等进行分解和控制。分厂根据产量、质

15、量、用水量、设备测量、现场管理、安全、管理等7个领域进行分解和控制。管理业务明细帐户，即业务控制一厅大帐簿，是项目、标准和指标(先进水平、上一水平、当前目标)价值比率、所有者、每日完成、证据、评估结果、实际实现总额、评估者格式。牙齿账簿每天动态控制，每天填充控制情况，实现有效控制和矫正的目的。1，OEC管理法的表达形式(第3卷)，26，(1)第一本书：公司治理业务分类帐海尔OEC公司级方针目标管理分类帐，说明：1。年度计划，及时曹征2。对每个要素的详细分析和分解，分类帐3，决定总经理发行，27，(2)第二帐簿：管理业务分类帐(与公司总帐格式相同)，海尔OEC部门方针目标管理分类帐，说明：1。按业务分工和总帐确定的主要责任划分分析2。按职能确定重点业务，人员、28、第一：分类帐项目和公司总帐1日对应2:分类帐是总帐的分解和实施3:部门分类帐也是职能部门和分厂4:职能办公室评价指标和分厂5:分