内部控制规范(基本规范)讲义资料.ppt

1、企业内部控制基本规范，主讲人：齐，内容简介：什么是内部控制？你为什么需要内部控制？内部控制的环节，内部控制的目标，内部控制的实现，内部控制的原则，内部控制的要素，介绍，谁是最好的医生？魏问名医：“你的三个兄弟都擅长医术。哪一个最好？”扁鹊说：“我大哥治病，就是先治病后治病，先根除病因；当二哥治病时，他只能在疾病开始时治好小病；当我治愈一种疾病时，当我病重时，我是最出名的。”一个善于管理家庭的人，能够在问题发生之前预防问题。一个完善和健康的管理体系不仅是事后修补，而且要事先建立一个预防体系，以防止将来出现问题。内部控制制度的本质，内部控制的发展过程，内部牵制，内部会计控制，内部控制，内部控制三要

2、素，内部控制五要素，内部控制八要素，内部控制的发展过程，责任分工，会计记账，人员轮换，物理牵制，机械牵制，制度牵制，记账牵制，内部牵制，小提示，我国西周时期提出了“听进听出，以迎出”，在宋代形成了知府与判官共签的做法。有三大要素和四大要点。从20世纪初到20世纪40年代，内部控制的发展过程，从20世纪40年代到80年代，内部会计控制制度：a .交易是根据管理部门的一般和特殊授权执行的；交易记录必须满足编制财务报表的需要；对资产的访问必须得到管理层的一般和特殊授权；在适当的时间间隔内，将财产的账面记录与实物资产进行比较，并针对差异采取适当的补救措施。内部控制的发展，内部控制结构包括以下三个要素，

3、20世纪80年代到90年代，内部控制的发展，内部控制的五要素模型，1992，内部控制的发展，2004，什么是内部控制？所谓内部控制，是指一个单位为实现其经营目标，保护资产的安全和完整，保证会计信息的正确性和可靠性，保证经营政策的执行，保证经营活动的经济性、效率性和有效性而采取的一系列方法、程序和措施。你为什么需要内部控制？你为什么需要内部控制？1995年2月，英国巴林银行李森，我是如何搞垮巴林银行的，1997年9月，日本八佰伴的扩张野心未能直接融资，2002年12月，美国安然被安达信杀死，2004年12月，四川长虹有4.67亿坏账。你为什么需要内部控制？在一个制度和机制不完善、不规范的公司里，

4、如果遇到问题，最好先问问是谁给了他诱惑，是谁给了他机会，而不是责怪员工不道德，钻了空子。章维德，内部控制环节，防控预算，规划过程控制审批，授权反馈控制报告，评估，内部控制目标，COSO定义的内部控制目标，战略目标，经营目标，报告目标和合规目标，中国定义的内部控制目标，企业管理是否合法合规，资产安全，财务报告及相关信息是否真实完整，提高经营效率和效益，促进企业实现发展战略，实现内部控制的途径，制度安排控制，监督控制， 业务活动计划控制、信息系统控制、激励控制、预算控制、人员质量控制、组织结构控制和内部控制原则。 第一，全面性原则，全面性原则包括三个原则，是指内部控制制度对所有员工都有约束力，也就

5、是说，在制度面前人人平等。是指在内部控制设计过程中，应充分听取和吸收高管人员的意见和建议，发挥员工的积极性，使员工自觉执行制度。，内部控制原则，二。重要性和必要性。内部控制应在兼顾全面性的基础上突出重点，对重要业务和事件、高风险领域和环节采取更严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。要求、应用和重要性原则要求企业内部控制应根据其重要性采用不同的控制程序和方法。对于重要的控制项目，控制程序应该更加严格。相反，它可以适当简化。例如，在财务收支的审批中，超过一定金额标准的费用或需要重点管理的费用可以由总经理亲自审批，一般费用可以由总经理授权的其他人员审批。一、内部控制原则，三、制衡、岗位设置和权责分配，

6、履行内部控制监督检查职能的部门应具有良好的独立性，任何人都不应拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。业务流程设计，一个经济业务活动的每个环节都应该尽可能由不同的部门来处理，或者可以委托社会中介组织来处理，这样才能发挥更客观、更公平的作用。例如，在财务工作中，会计和出纳不能是同一个人；在销售业务活动中，开票流程由财务部门人员处理，而不是由销售部门人员处理。纵向至少要经过两个层次，这样较低的层次受较高层次的监督，而较高的层次受较低层次的约束，而且每个层次都有自己的顾忌。横向至少通过两个互不隶属的部门或岗位，使一个部门的工作或记录受到另一个部门的工作或记录的制约，从而相互制约。4.适应性、适应性原则的意

7、义以及适应性原则的应用。内部控制应合理反映企业的业务规模、业务范围、业务特点、风险状况和特定环境的要求，并随着企业外部环境的变化、业务经营的调整和管理要求的提高而不断完善。尽量精简机构和人员，选择适当的控制方法和手段，减少过多的手续和程序，避免重复工作，并使内部控制制度简单有效。内部控制制度的文本应该简洁明了，使每个人都能一目了然，便于记忆、掌握和行动。内部控制程度应具体，具有较强的可操作性和内部控制原则。五、内部控制本身的成本效益、含义、应用和实现如果实施这一制度的成本大于其本身带来的利益，就没有必要实施内部控制。影响整个内部控制运行过程的重要操作和事项。可以显示重大损失发生前的差异。多个控

8、制点，能够反映企业的主要目标，时间和空间分布均衡，目的是实现全面控制。选择关键控制点是实现低成本、高效率控制的重要途径，包括内部控制要素、监事会、资本、生产、安全、安全、报告、报告、可靠性、法律、合作、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督、经济管理和董事会会议。内部控制要素内部环境、完善的董事会和完善的董事会应该有各种职责明确、分工明确的专业委员会。董事会各专业委员会应能充分发挥其职能，确保董事会的所有决定都能得到有效执行。请参阅以下信息：78.2%、47.7%。据相关调查，董事长兼总经理的公司占样本总数的47.7%。据相关调查，在董事会成员中，内部董事比例为100%的公司占有效

9、样本数的22.1%。根据有关调查，内部控制的要素内部环境，一个企业应该成立一个审计委员会下的董事会审计委员会负责人应当具有相应的独立性、良好的职业道德和专业能力。对于集团公司下的分子公司，可以根据实际情况选择是否成立审计委员会。提示，内部控制要素内部环境，建立健康的企业文化：寻找和培养高素质的管理者来规划和沟通企业的成功之路，创造职业文化并授权团队取得成功，内部控制要素内部环境，完善的人力资源政策：有完善的招聘和选拔政策，培养新员工的企业文化和道德价值取向，制定违规违规管理制度，制定优秀员工的奖励和激励计划。根据定期绩效评估的结果，对员工进行晋升、指导、奖励和惩罚，并对内部控制因素进行风险评估

10、。内部控制的市场风险、操作风险、风风险和因素风险评估。常见的战略风险包括：宏观政策和形势、把握风险、新产品推广战略风险、新市场开发中的投资风险、并购风险。20世纪90年代，八佰伴是日本最大的百货公司集团之一。20世纪90年代末，八佰伴由于战略定位错误，低估了经营非核心业务和开拓新市场的风险，最终陷入两难境地。1997年9月，八佰伴宣布破产。八佰伴破产时，债务达16亿美元，这是战后日本最大的企业破产案。战略风险案例：日本八佰伴，10多年前，三星集团只是一个家族企业，仅限于在韩国国内运营；自20世纪90年代以来，集团新任董事长一直致力于企业的全球发展战略；采取了一系列措施支持全球化战略，如业务整合

11、和资产剥离，并积极开拓海外市场；现在三星集团是这个行业的全球领导者，在市场价值上已经超过了最初的领导者索尼。战略风险案例：三星、韩国，内部控制要素风险评估，常见财务风险包括：资本结构和现金流风险、新产品推广策略、风险会计和流程风险会计和财务报告风险等。四川长虹是中国最大的家电制造商之一；由于在对外贸易中过于注重争夺客户和市场份额，2002年前后，在海外代理商无法收回货款的情况下，他们仍然将货物送到海外，忽略了应收账款的坏账风险；四川长虹从1998年到2003年盈利33亿元人民币，但遭遇了39亿元人民币的海外欠款。最后，它不得不在2004年对美国的海外代理人提起诉讼，并开始了长达一年半的跨国诉讼

12、；2006年4月，四川长虹与代理商签署和解协议，尽快结束无休止的跨国诉讼。估计应收金额只有13.6亿元。财务风险案例：四川长虹、安然和世通曾是美国最大的企业，在财富500强企业中处于领先地位；由于其对财务利润的盲目追求，导致财务状况的虚假报告；被披露后，这两家公司迅速成为美国历史上最大的破产公司，总损失高达数千亿美元。随后出台的萨班斯-奥克斯利法案加快了对虚假财务报告的处罚，并对财务报告的内部控制提出了严格要求。财务风险案例：安然和世通，内部控制因素风险评估，共同市场风险包括：商品价格和材料供应风险客户，供应商信用风险税收风险利率，汇率风险竞争风险。20世纪90年代，百富勤是亚洲(日本除外)最

13、大的投资银行。20世纪90年代末，百富勤没有充分意识到新兴金融市场的风险，低估了利率和汇率波动的风险，集中精力在印尼和泰国大举投资。在亚洲金融风暴的影响下，百富勤在短短一年内入不敷出，并于1999年1月宣布破产。市场风险案例：百富勤，香港，内部控制因素风险评估，常见的操作风险包括：企业产品和营销风险，内部管理风险，业务风险1992-1994年间，巴林银行新加坡分行总经理尼克李森在大阪和新加坡交易所之间从事日经指数期货套期保值和债券交易活动，由于缺乏充分的职责分工和上下级业务监控机制，累计亏损超过10亿美元。因此，巴林银行于1995年2月破产。操作风险案例：英国巴林银行，内部控制因素风险评估，常

14、见法律风险包括：国内外政治法律环境和政策，员工道德、法律纠纷、知识产权等主要协议和合同的遵守和履行情况，世界第三大石油公司，在财富500强企业中排名第四(2005)。2004年1月，壳牌公司宣布其石油和天然气储量信息不正确，并接受了美国证券交易委员会和英国金融服务管理局的调查。2004年7月，向证券交易委员会和金融服务管理局支付了1.5亿美元的罚款。董事会主席和一名高管辞职。法律风险案例：壳牌石油公司和世界第六大律师事务所陆伟律师事务所近日发布了中国100强企业法律风险评估报告，能源企业国际化的法律风险在所有企业中名列前茅。据报道，壳牌每20名员工中就有一名律师；雪佛龙每13名员工中就有一名律

15、师。法律相关成本远远高于中国油气企业面临的极高法律风险，涉及资本密集度、市场价格波动、自然资源勘探开发高风险、能源问题政治敏感性、环境保护要求等诸多因素。法律风险案例：能源行业的法律风险、内部控制要素的风险评估、贯穿始终的信息沟通、内部控制要素控制活动、授权和审批控制、不相容职务分离控制、控制执行和风险预警、会计制度控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制定义：不相容职务分离是指那些不仅可能存在错误和欺诈，而且如果由一个人担任，还可能掩盖其错误和渎职的职务。基于这一假设，两个或两个以上的人或部门不自觉地犯同样的错误是非常不可能的；两个或两个以上的人或部门有意识地参与合伙欺诈的可能性远远低于一

16、个人或部门。不相容的岗位分离控制的核心是“内部牵制”，即要求每一项经济业务都要由两个或两个以上的部门或人员来处理，这样一个人或部门的工作就必须与其他人或部门的工作相关联，并受到他们的监督和制约。不相容的工作被分离和控制，并被授权开展经济业务和执行业务。执行某些经济业务和审计这些经济业务的职责应该分开。例如，填写销售发票的人不能同时担任审计员。执行经济业务和记录业务的职责应该分开。例如，销售人员不能同时负责会计。保管某些财产和材料以及记录它们的职责应该分开。例如，会计部门的出纳员和簿记员应该分开，不能同时工作。保管一定财产和资料以及核对实际存款额和账户存款额的职责应当分开。综上所述，公司内部应该分离的主要不相容职责是：授权、审批控制、制定对象：企业内部下级管理者制定依据：明确，具有既定的预算、计划、制度等标准：高、制定对象：企业内部上级管理者制定依据：不明确，缺乏既定的预算、计划、制度等标准。没有法律授权，任何人不得批准；有权授权的人应当在规定的权限范围内行事。企业的所有业务都不能擅自执行。一旦授权，他们必须被执行。会计制度控制，定义：会计制度控制是指根据会计法和