世联不同资源状况和市场背景下的大盘启动模.ppt

1、不同资源状况和市场背景下的大盘启动模式分析模型和案例佐证,世联研究模型,案例和启动模式的借鉴从经验和规律中得到启示，制定适合本项目的启动策略,研究了众多的成功案例的启动策略，我们发现在分期开发的项目中，不同资源状况和市场环境下，项目的启动模式和产品的选择都有所不同，从地块资源和区域成熟度双因素综合界定，结果如下：,地块环境资源,区域成熟度,启动相对中低端产品，围合环境，逐步拉升,启动相对中低的产品，完善配套，树立形象，拉升产品,启动高端产品，树立形象，带动后期产品开发,较符合本项目,中高端产品树形象，带动后期开发,启动区的策略及产品路线的相对位置图,第二象限的案例模式研究和启示杭州中能浪漫和山

2、，山谷纯现代别墅,突破及启动模式分析首期开发资源最佳的项目，树立形象和品牌，带动后期开发,项目背景： 具备良好的区位资源和环境景观资源； 位于相对不成熟的开发区域，区域各项基础设施配套不完善； 项目启动模式： 以最具景观优势的区域作为启动区域，一举奠定项目市场形象； 通过社区商业配套设施的完善提供基本的配套项目； 后续开发： 通过项目品牌，逐步带动后期的产品开发，产品档次相对降低； 最后一期开发电梯洋房，目前已完成销售。 开发时间： 2003年1月至今,充分利用景观资源，一举走高，弥补配套不足的状况，树立形象，后期逐渐回归,首期启动强势资源区域，树立形象标杆,资源环境一般区域的中高端产品,第二

3、象限项目启动和节奏控制回顾：,后期项目提高土地利用率,稀缺资源，建立区域形象标杆 完善配套，弱化配套不足劣势 产品素质，树立高端产品形象,销售价格得以最大化拉升 项目品牌和形象完全树立 提升土地利用率，增加收益,奠定了高端物业的形象 开发价值得以提升 弱化地块资源不均衡性 利用项目的形象展示吸引客户,项目位置：福田香蜜湖度假村 ； 项目分3期开发： 1期：临水别墅与小高层 2期：临水高层，售价13000元/ 3期：高层，目前在开发，预计售价16000-18000元/ ,第三象限的案例模式研究和启示深圳香蜜湖水榭花都,项目位置：福田香蜜湖路与莲花西路交汇处 ； 项目一次性开发完成掬水TOWNHO

4、USE（联排别墅）、高层、小高层和多层等 ； 项目开发次序： TOWNHOUSE、多层小高层高层（园楼）,1,2,3,第三象限的案例模式研究和启示深圳香蜜湖熙园,充分展示景观资源，以最高端产品入市，带动后期产品的开发，提升开发价值,利用现有景观资源，高端产品入市,后期中高端产品，提高土地利用率,第三象限项目启动和节奏控制回顾：,形成区域高端产品的形象 充分展现产品品质 最大化利用外部景观资源,奠定了高端物业的形象 开发价值得以提升 弱化地块资源不均衡性 利用项目的形象展示吸引客户,水榭花都和熙园均选择通过低密度的townhouse产品为市场切入点，一举奠定高端物业形象，展示物业品质，提升后期的

5、价格空间，弱化资源的不均衡性。 后期开发中，以相对档次略低的产品入市，提高土地利用率，分摊高昂地价，获取更大的开发收益。,第四象限的案例模式研究济南阳光100国际新城,项目背景： 原济南水泥厂、东方红水泥厂用地，外围环境不佳，规模1500亩，规划面积200万平方米； 属于济南市槐荫区，区域程度度尚可，距离交通干道经十路1公里。 启动策略： 以最邻近经十路的区域作为启动区，以最贴近市场的产品户型和面积控制为切入点，低价格入市，半年销售1000套。 后续开发： 软件：阳光100的品牌效应 硬件：现场实景的展示效果 地块：通过围合规避外围不利因素 二期“坡地上的北欧风情”入市，产品品质走高，户型面积

6、和区间加大，目前售价4500元/平方米。 开发时间： 2002年7月至今,利用现有配套资源优势，产品贴近市场，逐步展示品质、围合空间，后续高端产品强化品牌,首期产品贴近市场，围合社区空间,相对高端产品，提升品质，强化品牌,第四象限项目启动和节奏控制回顾：,后期产品相对趋向市场主流,较成熟的启动区域 较高的产品品质 较贴近客户的产品和价格 对社区空间有一定围合作用,销售价格得以最大化拉升 项目品牌和形象完全树立 提升土地利用率，增加收益 产品开发的多种可能性,整体提升项目品质 弱化外部资源不足的状况 提升形象，强化品牌,第一象限的案例模式研究深圳万科城一期,项目背景： 位于深圳市龙岗区布吉镇坂雪

7、岗工业区，邻近华为基地。占地39.7万，建筑面积43.7万，地价总计9.7亿； 属于关外，各项基础设施配套匮乏； 万科城一期启动： 以资源状况一般的洋房产品为主，少量townhouse带动项目形象，检验产品； 在资源全面整合基础上，将公共配套充分展示，消除区域陌生感，弱化配套不足，产生震撼效果；,开 放 式 广 场,九年制学校； 幼儿园,宽景house,情景洋房,商业中心； Loft,TOHO,小高层,万科城策略之一实景展示，景观中心首先完成，看得见的未来居住体验,主景观体系前移，将未来的居住意境充分展现，以弥补项目自身资源不足的先天劣势，同样邻近的中海日辉台项目销售价格较万科城低1000元/

8、平方米，品牌差异和展示体验的不同是造成差距的根源。,万科城策略之二启动区配套商业的建立，弥补项目配套不足的劣势,服务于片区功能的商业中心在第一期项目中便全部建设完成，尽早展示；而销售时机则放在一期住宅入伙之际，销售价格实现度大大提升；整个策略可谓开发经验与资金实力的结合。,万科城策略之三启动产品的物业组合，情景洋房为主，少量toho检验市场，提升形象,一期产品的不同部分展现了不同的功能： 商业中心：规避配套不足 景观中心：实景展示，提升品牌 TOHO：临近主景观区，同时检验市场 情景洋房：市场切入点，同时对社区外围起到一定围合作用 LOFT：提高土地利用空间 万科城在一期产品的类型组合上可谓恰到好处，既控制了风险，又为后期开发创造条件。 二期的产品定位明显走高，低密度产品所占的比例明显增加，第一期项目的品牌塑造和带动启动至关重要的作用； 外围的不利资源在第一期的围合作用下，基本消失，取而代之的是完美社区的实景体验。,万科城一二期产品形态的演化，透视出其开发战略和开发节奏的变化,从产品类型的比例变化上，可以明显看出万科城在该地块运作上的策略。,万科区域体系策略之四形成区域准垄断，从品牌社区到品牌片区，万科的坂雪岗,占地面积：37万 建筑面积：53万 开发时间：19992003,万科四季花城,万科城