绩效考核管理.ppt

1、绩效评价管理、张松咨询、1、绩效评价定义、绩效评价(performance examine)是涵盖公司发展计划、战略目标系统和目标责任系统、指标评价系统、评价标准、评价内容、评价方法等的系统工程，核心是促进企业管理水平的牙齿概念明确了绩效评价的目的和重点企业制定发展计划和战略目标时，为了更好地实现牙齿目标，必须将目标分阶段分发给各部门的每个人员。也就是说，每个人都有任务。绩效评价是对企业员工目标实现情况的跟踪、记录、评价。2，绩效评价的内容和目的，绩效评价：收集、分析、传达个人工作行为、绩效、工作结果等相关信息的过程。业绩评价是对产品结果和客户需求的满意度进行检查。国内很多企业进行的业绩评价实

2、际上只是业绩管理的一部分。整体绩效管理必须是包含绩效目标开发、绩效咨询、绩效评价和绩效激励的循环过程。两者最大的区别是绩效评价在年底回顾过去的绩效情况，甚至一些公司到年底才匆匆制定了评价的标准、条款和权重。业绩管理需要一年时间才能前进，关注流程，通常完成整个流程。有一种新的观点认为绩效评价是计算企业合力的过程。通过一定的手段衡量哪些因素促进企业发展，哪些因素制约企业发展。找到平衡点，实现企业和谐发展的目的。3，绩效评价的应用，绩效评价的应用重点是奖励与绩效的结合。报酬和成果是人力资源管理中两个茄子密切的部分。设定报酬时，报酬一般分为固定工资和绩效工资，绩效工资就是通过绩效来表示的，对员工的绩效

3、评价也必须出现在工资中。否则，业绩和工资都会失去激励的作用。4、绩效评价的困惑，在实施绩效评价之前进行协调，实施绩效评价后，矛盾重重的评价指标难以量化，难以获得量化指标所需的数据，几个茄子关键绩效指标上外部无法控制的因素和主观因素中的哪一个影响绩效的实现，影响程度如何，5、绩效评价系统在大路上需要简化，绩效评价未定在一个组织内，大多数成员认为自己的成果高于平均水平，实际上是不可能的。因此，绩效评价必须进行，但往往是双方和其他利益相关之间发生激烈的冲突和矛盾，使管理者陷入绩效管理的困境。绩效评价系统是一个复杂的管理系统，管理绩效实现过程的各个要素，是基于企业战略的管理活动。要通过制定企业战略、划

4、分目标、评价绩效，并将绩效成果应用于企业日常管理活动，鼓励职员绩效的持续提高，实现组织战略和目标。很多管理者为了尽量避免冲突和冲突，为了实现客观、公平和正义，在设计绩效评价体系时，习惯性地陷入了寻求完美责备的误会。盲目地引入BSC、EVA、KPI、360度绩效评估等许多高级绩效评估工具，制定了冗长的绩效管理制度，设计了大量绩效评估表单，规划了完整的绩效评估流程。在实施成果之前，发现操作非常困难，多个茄子问题同时暴露出来，投入九牛二虎的力量设计的成果评价体系最终必须搁浅或进行大手术。，6、医生沟通贯穿绩效评价的始终，为什么在实施绩效评价之前公司上下协调进行绩效评价后矛盾严重？重要的原因之一是医生

5、沟通有问题。- empirenews.page -通信是绩效管理中非常重要且必须不断强调的问题，也是人们最容易忽略的问题。因为人们认为“太了解沟通了”，“每天都在沟通”，“沟通很简单”。在绩效管理中，医生沟通不仅仅是确认工作完成，也不是为了讨价还价绩效分数，而是绩效沟通的根本目的，是有效地管理员工绩效计划的实施过程。明确公司对员工的期望，加强经理和经理之间的相互理解和信任。很多经理也认识到了医生沟通的重要性，在绩效反馈和采访阶段，医生沟通非常重要。希望通过医生沟通，促进被评估人对评估结果的协议。让员工认识到自己在这次业绩期间取得的进步和缺点，与员工一起制定业绩改善计划，进行下一个业绩管理周期的

6、业绩目标和业绩标准协商。在绩效反馈和面谈阶段，优秀的医生沟通将在一定程度上促进整体绩效评价工作的效果。7，评价指标不要为了量化而量化，而绩效评价指标能源自然(如产量、利润、费用等可量化指标)可以客观地反映被评价者之间的绩效差异。在实际审查中，很多指标很难量化。管理员必须区分难以量化指标的几个茄子情况。一是指标本身不能实际量化。比如能力和态度指标。对于这种指标，通常以主观评分的方式进行评价。为了最小化主观分数的偏差，管理员必须构建各种职位序列和职位级别的能力质量模型，并根据质量模型进行等级标准微调。一是企业数据管理基础薄弱，很难获得指标量化的数据。对于这些指标，建议企业不要首先用量化的指标进行评

7、估，而应建立数据监控和获取机制，用数据可用性和准确性问题解决、量化的指标进行评估。(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视电视剧)，)还有一个指标，指标本身可以量化，可以收集数据，但是指标的量化成本很高，指标本身对企业战略和目标的价值不大。对于这些指标，最好用不同的角度指导、评价或间接量化的方式进行评价。结论绩效评价指标不能为量化量化而量化，量化不是目的，而是手段，绩效评价的最终目的是为企业战略及目标服务。8，绩效管理是动态调整的系统。绩效管理系统是在一定的外部环境和内部环境的基础上建立起来的，脱离内部环境的基础，绩效管理系统就像鱼离开水一样难以生存。例如，在经济状况很好的

8、环境下，企业设计指标、指标值确定、增长和发展倾向、绩效结果更好地反映了评价对象的主观努力。但是，在受经济下行期和外部环境等客观因素影响的情况下(例如，无法预测和受影响的原材料市场价钱急剧波动引起的损益、政策波动引起的产品停滞或供应不足等)，很多人认为增长型指标和指标值是企业强加给个人的，拒绝接受。或者认为绩效目标没有实现，责任不是主观因素，而是客观因素，尽量避免主观责任。9，绩效评价方法，1，图片指标评价法(Graphic Rating Scale，GRS):最简单、最普遍的绩效评价技术之一，通常以图表尺度填充分数的形式进行。2，Alternative Ranking Method(ARM):

9、更常用的排序评估方法。其原则是，从集团中选出最好或最低的业绩业绩业绩者比对业绩的绝对评价容易得多。因此，替代排序的运营方法是分别选择，选择排列的“最好”和“最差”，然后选择“第二位”和“第二位差异”，依次进行，直到完全排列所有被评级者，将优劣作为绩效评价的结果。替代排序在工作时也可以使用绩效排序表。绩效评价的原则，1，公平原则公平是建立和实施人员绩效评价制度的前提条件。如果不公平，就不能发挥考试成绩应有的作用。2、严格的原则考试成绩不严格的话，可以流于形式，形式松散。成绩不严格不仅不能全面反映员工的实际情况，还会导致负面结果。绩效评估的严格程度如下：明确的评价标准；要有认真认真的评价态度。要有

10、严格的审查制度、科学、严格的程序和方法等。3.断头台评价的原则是对各级职员的评价都要由受评者的“直系上级”进行。直系上级相对最了解受评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，最有可能反映实际情况。间接上级(即上级的上级)对直系上级的评价评论，擅自修改渡边杏。这不排除间接上级对评价结果的曹征修改作用。断头台评价更有利于明确评价责任的位置，使评价系统与组织指挥系统相匹配，加强经营组织的指挥功能。4.结果公开原则考试成绩的结论应对应本人公开。这是保证民主考试的重要手段。这样，受试者就可以理解自己的优缺点、长处和缺点，使考试成绩好的人更加奋发向上，继续保持先进。考试成绩不好的人也能高兴，奋发向上。另一

11、方面，防止考试成绩中可能出现的偏见和各种误差，有助于确保考试的公正性和合理性。5.结合奖惩原则，根据成绩考试结果，必须以工作成绩的大小、好坏、奖惩、胜败、落榜为依据，这种奖惩、升调不仅与精神激励相关，而且还必须通过工资、奖金等与物质利益相关联，才能达到成绩评价的真正目的。6.客观评价的原则人事评价要通过对明确规定的评价标准、客观评价资料的评价，尽量减少主观性和感情色彩的渗透。7.反馈的原则评价结果(评论)必须反馈给被评者本人。否则就不能起到评价教育的作用。在反馈评价结果的同时，要向评价对象说明评价，肯定成绩和进步，说明不足，并对今后的努力提供参考意见等。8.歧视的原则评价等级之间要有明显的差异

12、界限，对徐璐其他评价评价，在工资晋升使用等方面要表现出明显的差异，评价具有刺激性，鼓励员工的进取心。绩效评价第六阶段，企业绩效评价分为六个茄子具体措施阶段进行。将每个阶段列为一个工作单位，在行动前认真组织运营教育和特别辅导，进行必要的模拟训练。第一步是评估周期根据企业经营管理的实际情况(包括管理形式、市场周期、销售周期、生产周期)确定相应的评估周期。业务评估通常按月确定评估周期。每周期进行一次例行重点工作绩效评价。对超出周期才能完成的工作，也要纳入工作计划进行审查。可以实施期间和终端相结合的审查方法，开展业务的审查周期，审查工作的进展情况，完成工作的审查周期，评价工作的最终结果。根据两阶段工作

13、计划准备审核周期，作为评估对象的职能部门、业务机构和工作所有者将在周期开始时为相应部门或职位编制工作计划，从而简要说明评估中包含的主要工作内容。各项重点工作要明确设定完成工作的时间指标和质量效果指标。根据字典设定的分数要求，设定每个重点工作的评价分数。必要时，附加开展重点工作的安全措施。周期工作计划应根据时间要求制定，提交给审查执行者确认，然后付诸实施。(David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，Bart)第三步强调，通过量化指标绩效评价，重点工作的展开和完成必须设定量化指标。量化指标是数据指标，效率化指标是绩效指标。重点工作的量化指标反映了重点工作的效率要求

14、和价值期望。此外，在实际工作的运行中，并非所有工作结果或效果都能量化为数据指标，效率化指标更难设定和确定，需要一定程度的专业素质和及时的信息沟通。因此，审查执行者必须与审查对象一起认真校准重点工作的量化指标，最终确定重点工作的完成质量。第12阶段，业绩评价第6阶段，第4阶段规制审查过程在管理运营中同时发生不确定性，容易产生工作变量，评价也是如此。、如果事情的变化、进展、字典制定的计划发生冲突，首先要分析变化，查明变化的原因和趋势，然后对工作计划和评价指标进行及时、适当的调整。五阶段验收工作效果在每个周期末、规定时间内，评估执行者根据字典设置或调整的周期工作计划，有效验收评估对象重点工作的完成情

15、况。根据各业务设定的量化指标和评价分数，逐项目验证业务效果，逐项目评分，累计评价对象的评价周期重点工作完成的实际分数，并对提高业务绩效进行评论。第六阶段审查结果运用评价的目的是改善成果，推进工作，提高效率。审查对象重点工作完成情况的实际得分就是审查结果。如何运用审查结果将直接影响考试的激励作用。要结合企业管理者院的实际情况，充分考虑企业文化的负荷能力，在此基础上，选择和决定评价结果的运用方式。这里简述了几种茄子审查结果的运用方法。第一，将考试工资联系起来，即评价结果和工资收入并行，根据评价分数计算工资的实际收入。牙齿工资可以是职务级别或级别，也可以是独立建立的绩效级别，也可以是绩效级别。二是与

16、考试职位相关联，将考试结果与审查对象的职位相关联。审查对象应因主观因素长期不能按计划完成重点工作或不适合担任的职务，合理调整职务或职务，使重点工作不受损失。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作) (威廉莎士比亚，温斯顿，工作)第三，通过信息整合，评价，反映、整合和有效地利用多方面的审查信息。资源配置信息、工作设置信息、管理损失信息、工作问题信息、人才信息等。审查结果的信息运用可以为企业的工作决策、管理运营和人才培养提供重要的信息支持。13，绩效评价方法，对应比较法(Paired Comparison Method，PCM):强制分配法(FDM):在评估进行之前设置绩效水平的分配百分比，然后将员工的评估

17、结果分配给分配结构。绩效评价方法，主要事件方法(CIM):通过员工的主要行为和行为结果评估绩效水平的方法。一般来说，主管记录下下属在工作中表现出的非常优秀的行为事件或非常恶劣的行为事件，然后在评估时记录下来(每行为锚定评级评价方法(BARS):通过观察和评估受评估者的业务行为来评估绩效水平的方法。绩效评价方法，目标管理法(MBO):目标管理法是现代更多采用的方法，管理者一般强调可能带来利润、销售、成本等成果的结果指标。根据目标管理法，每位员工掌握了几个茄子具体指标，这是工作成功的关键目标，其成果可以作为职员评价的依据。(David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，目标)叙述