流程再造PPT34页.ppt

1、企业流程改造(Business Process Reengineering),壹 何谓流程,一系列能为顾客创造价值的工作任务 -Michael Hammer,流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。,一般流程的特征,可衡量的投入 增加附加价值的作业活动 可衡量的产出 可重复的过程,贰 、流程改造的认识,流程改造的定义-,为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到

2、戏剧性的上述目的。,新的认识- 一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果,企业为何要进行流程改造,传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:,顾客第一(CUSTOMERS) 企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 客户导向，预期客户的真正需求 加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 提供各类产品与服务,竞争激烈(COMPETITION) 重新拟定任务、目标与远景 定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 快速持续的改善，保持竞争优势 不断的改变(CHANGE) 企业要生存，就要不断的求变 重新定位(Re-posit

3、ion) 重新组织(Re-organization) 重建系统(Re-system) 重振活力(Re-vitalizing),流程改造的几个成功因素,1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造,员工的新信念 1 薪水是顾客付的- 公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任-我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天-不断的学习就是我工作的一部份,流程改造易犯的错误,1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程

4、改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的,3 不要太早放弃,流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃,4 不要以小小的成果为满足,根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善,流程改造易犯的错误,5 绝不能只重新设计工作过程而已,系统性的思考，来达到整体性的改善,6 不要把流程改造定位为众多计划之一,流程改造除非以全公司最重要的主

5、题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果,流程改造易犯的错误,参 流程改造的原理及信息技术的应用,改造思考的切入点,公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不 是神圣不可侵犯的 决策决定方式 资料收集方式 工作安排方式 原有控制方式 信息的产生及传递方式 经理人及员工的角色,流程改造的关键因素,以顾客导向式的思考模式 信息发生与取得同时 工作与决策同时发生 以具有管制功能的方式处理讯息 流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 平行式的流程处理 地理上的分散可以集中处理 第一线员工的自主权 流程是否具有附加价值,流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观

6、点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展,流程改造的基本信息技术应用,资 讯 技 术 应 用,1 快速的操作系统开发工具 2 语音系统 3 自动书认系统 4 地理信息系统及全球定位系统 5 流程管理系统 6 影像及文字处理系统 7 电子邮件传递系统(E-mail) 8 电子交易系统 9 行动及远程处理系统 10 无线网络 11 仿真工具系统 12 多媒体系统(。),也可以这幺说吧! 其实就是Enterprise Resources Plan 企业资源整合,肆、企业流程改造的实施方法,肆、企业流程改造的实施方法,肆、企业流程改造的实施方法,阶段一 准备期,高阶主管流程改造的展开：,1

7、 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,2 建立共识及成立改造主导小组 透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级,阶段一 准备期,3 教育训练 透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 训练的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及

8、改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等,阶段一 准备期,阶段二 计划评估期,1 组织评估,a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力,2 企业经营评估,产业面及企业环境面-潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等 a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度,阶段二 计划评估期,3 顾客满意度调查评估,a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意

9、度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨,阶段二 计划评估期,4 信息技术应用评估,a 竞争者信息技术用用评估 b 关键信息技术运用趋势评估 c 企业现有信息技术应用评估 d 企业未来信息技术应用评估,阶段二 计划评估期,阶段三 流程评估与改造设计,1流程评估,a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级,2 流程设计,a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c

10、 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统,阶段三 流程评估与改造设计,阶段四 实施与转型,1 订定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善,阶段五 管理评估,1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造,流程改造的胜利(实例说明),1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life & Casualty) 一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好 2 克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用 3 德州仪器的半导体集团要花180天