目标管理与执行经典版.ppt

1、目标管理与执行,8月26日,培训目录,第一讲：目标管理的概念和意义 第二讲：如何建立目标管理体系 第三讲：怎样制定切实可行目标 第四讲：如何保证各项目标执行 第五讲：目标管理的考核与奖惩 第六讲：实施目标管理主要障碍,案例分析 1：哥俩儿的命运,王祖明和王祖亮是亲兄弟，在东莞共同创办了一家一出口加工型为主的电子元器件公司。哥哥王祖明善于管理、精于技术、又有策划头脑。弟弟王祖亮善于公关、勤于销售、有很勤奋。经过五年的努力，公司得到了快速发展。 可是， 好景不长，哥俩儿在企业如何发展的问题上矛盾激烈。哥哥认为企业要发展到今天，要想持续发展，必须引入现代管理方式和方法，于是便提出一定要实施目标管理，

2、并按照目标管理的一般要求，从上到下制订了目标管理体系，也给弟弟主管的营销系统下达了目标。可是，弟弟有些情绪，认为公司有今天，自己的功劳是最大的，他认为：目标管理只不过是一个花架子，玩真的还得靠营销。 哥俩儿的意见水火不容，2007年，只好分道扬镳。按照所持股份各自分开了。弟弟觉得自己在外面关系好、客户多，便提出自己独立。于是由原公司给弟弟出资一千万元成立了外贸公司。按照商定，哥哥继续经营原来的公司。 一年过去了。由于金融风暴的袭击，弟弟的贸易公司十分不景气，订单越来越少，最后不得不暂时歇业。 哥哥经营的公司也受到了很大影响，但是，由于产品有一定比例的国内市场，企业一直还在经营。面对金融风暴，哥

3、哥又开始了新的思考。他认为必须重新调整自己的思路，必须调整生产经营目标。哥哥认为自己的想法没错，于是便聘请了目标管理咨询师帮助实施目标管理。 他们把市场目标由国外为主转向了国内为主；把二位数的利润目标转变为一位数；把单一的订单生产转变为以自主知识产权为主的研发生产。于此同时，还进行了目标分解、目标考核等一系列保证措施。经过一年的艰苦努力，终于渡过了难关，不仅使企业恢复了元气，而且还推动了企业的发展。2008年下半年的产值、利润等关键性的指标，都超过了金融风暴以前的最好同期。 后来，哥哥又真诚地把弟弟王祖亮请了回来。弟弟在事实面前无话可说，他根据企业的总体目标，按照哥哥的要求在营销系统内实施了目

4、标管理，并引入了KPI关键绩效考核的方法。果然，好的管理方式，再加上有能力的管理者，如虎添翼。2008年的上半年，在阶段性目标考核和评价中，弟弟的业绩超过了以往任何一个同期水平。,第一讲目标管理的概念和意义,一、目标管理的基本概念 二、目标管理的基本特点 三、目标管理的基本分类 四、目标管理的八大优点 五、克服目标管理的缺点,一、目标管理的基本含义,目标管理：即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管理活动。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理：就是由企业确定提出在一定时间内期望达到 的理想总目标，然后由各部门和全体员工根

5、据总目标确定各自的分目标并积极主动设法使之实现的一种管理方法。,二、目标管理的基本特点,（一）强调目标的使命和目的性； （二）强调目标的体系和系统性； （三）强调目标的统一和整体性； （四）强调目标的执行和组织性； （五）强调目标的带动和核心性； （六）强调人的自主自控创造性； （七）强调目标成果的考核管理； （八）强调以终为始的目标刷新。,四、目标管理的八大优点,五、要克服目标管理的缺点,第二讲如何建立目标管理体系,案例分析 超百亿的目标是怎样实现的,利柏集团是一家著名的民营日化企业。经过十多年的艰苦奋斗，到2003年实现了总产值60亿元。为了实现“做强做大振兴民族日化”、“创世界名牌，做百

6、年利柏”的企业愿景，在专家的建议和指导下，全面实施了目标管理。他们的主要做法是： 一、提出了目标管理的目的和宗旨：“做强做大振兴民族日化”、“创世界名牌，做百年利柏”。 二、提出了明确的总目标：三年内保持每年以递增30%的速度向前发展，三年后实现超百亿。 三、明确提出了总要求：各个专业、部门、班组、员工，都必须围绕“保持每年以递增30%的速度向前发展”的总目标，设定自己的目标。总的原则是：正值目标向上递增，负值目标向下递减。 四、建立了责任明确的组织体系。1、集团成立目标管理委员会；2、子公司、分公司、事业部成立领导小组；3、部门和车间成立自主管理小组。同时还规定了责任、权力、义务、利益。 五

7、、制订了目标管理办法（试行）细则。（略） 六、明确了“三大关系”： 1、目标管理与日常管理的关系一目标管理规范常规管理，以常规管理保障目标管理。常规管理的总要求是：“改革、创新、快速、高效”；2、目标管理与绩效管理的关系目标管理的目的在快速发展；绩效管理的目的在持续发展。3、目标管理与专业管理的关系目标管理是总体推进，要讲求全局效应，专业管理是各司其职，要讲求局部效能。,七、明确了细化的子目标。（总目标之下的各个保障性的专业化目标） 八、提出了切实可行的保障措施。如：成本降低30%的措施是：挥动砍掉多余成本的二十把利斧；再如：产值增长30%的措施是：1、收购蓝天牙膏；2、淘汰老化设备；3、强化

8、员工技能培训，等。3、销售增长30%的措施是：1、实行专营专销；2、鼓励航母经销商；3、扶持潜力经销商。 九、施行了“目标保障工作计划评审制度”。要点是：向下逐级评审。 十、建立了“一卡二状三报表”的保障制度。一卡：目标达成卡。员工每人一卡，由直接上司每日班后评卡。二状：一是部门目标责任状，（年度复命）；二是个人目标责任状（每月由直接上司评定签字）。三表单：1、班组目标管理报表。2、部门（车间）目标管理报表。3、专业目标管理报表。 十一、施行了“公开述职制度”。半年一次，高中基层管理者分别述职。 十二、施行了“足球规则”。执行不力的亮黄牌警告；执行很差的亮红牌。 结果，2003年，这个集团当年

9、就取得了营销总量增长36%的好成绩。2004年增长38%；2005年增长一举突破了40%。至此，利柏集团以超百亿的实力，牢牢占据了中国民族日化的前列。,我们开始分析,案例的启迪是什么？,企业管理中心,总 裁 办,H R 部,子公司,分公司,事业部,企 管 部,研 发 部,质 管 部,生 产 部,综合管理科,销 售 部,营销管理中心,市 场 部,客 服 部,营销管理科,生产管理中心,生产管理科,会 计 部,预 算 部,结 算 部,财务管理中心,会计科,战略发展中心,营 销 部,研 究 部,投 资 部,资 源 部,目标管理体系的建立（示例）,第三讲怎样制定切实可行的目标,一、目标设定的五项原则 二

10、、目标管理的七个阶段,一、目标设定的五原则,目标管理的“五项原则”就是SMART原则，是指好的目标的原则。 S： specific：明确的，具体的把什么当作目标。 M：measurable：可评估的可测量的一种可供比较判断的标准。（能量化 的量化，不能量化的细化） A：achievable：具有挑战性的，制订和设计的目标实现起来要有一定 的难度，不是轻而易举达到的，也不是不能达到的。 R： realistic：切实可行的，努力可以实现！太高的目标，立即放弃 T：time&resources constrained：受时间和资源限制。,不符合SMART原则的目标示例,符合SMART原则的目标示例

11、,二、目标管理的七个阶段,一、目标制定流程,确定战略目的,（一）目标管理，战略为首,二、公司目标的制定,公司目标基本分类,（一） 按目标性质分 1、战略目标 2、总体目标 3、关键目标,（三） 按时间阶段分 1、愿景目标 2、长期目标 3、中期目标 4、短期目标 5、突击目标,（二） 按专业系统分 1、管理目标 2、生产目标 3、营销目标 4、财务目标 5、技术目标,四、鱼刺细分法,三、目标分解的形式,公司目标 部门目标 车间目标 班组目标 个人目标,跨年目标 年度目标 季度目标 月度目标 当日目标,雄心目标 超值目标 基本目标 常规目标,特殊项目 重大工程 技术研发 市场开拓,按组织分,按时

12、间分,按价值分,按意义分,目标分解的形式,按组织层次分解细化,公司整体目标,专业系统目标,部门职能目标,班组执行责任目标,个人岗位责任目标,依据部门承担的责任设立目标,示例,企业战略目标 与经营重点,部门策略目标 与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,目标的层层分解,企业目标,科室目标,手段保证,班组目标,手段保证,个人目标,手段保证,分解,目标管理中的目标链,分解,分解,四、目标分解的沟通,1、目标难以制定，要共同商定； 2、假设不都存在，要客观实际； 3、沟通很费时间，要耐心充分

13、； 4、不能只重指标，要落实措施； 5、不能只看书面，要考虑变数； 6、不能只要量化，要定性定质；,五、目标管理的实施策略,系列案例： 人才目标：冰山梯队、雨林效应、选育用留 技术目标：自主研发、外部引进、设备选型 产品目标：产品组合、更新换代、新品策略 市场目标：梅花策略、切割策略、楔子策略,六、目标管理的督导服务,案例分析,动感小西关的速度,确定目标绩效提 出改进计划,面谈过程,目标绩效面谈 的准备,主管明确面谈需达到的目标。 目的是要就考核达到一致，而 不训斥的机会；认识下属在工 作中的缺点，肯定优点，拟定 出某些缺点的改进计划和下期 工作要项和绩效目标。 主管其他准备：决定最佳时间、

14、场所、资料、计划开场、谈放 以及结束方式。 下属准备：收集考核相关资料 做好自我评估工作，把面谈的 内容事先准备好。,面谈形式：主管诱导下属讲 出对自身的看法，不宜采取批 评的方法，双方以平等的方式 进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没有目 的的漫谈，整个面谈以最终达 成业绩评估的一致看法和提出瓣 的绩效计划为目标。 面谈要点：面谈谈的是工作业 绩与人格问题无关；是注意未来 要做的事，不是曾经做过的事。,确定考核结果。双方就考核结 果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者 的工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论，提出相应改进计划 改进计划。改进计划是具体的 行动来改进下属的工作，包括做

15、 什么、谁来做和何时作等。改进 计划要求具有实际性、时间性、 具体性的特征。,30,七、目标管理的结果评价,定性目标评估表示例,31,第四讲如何保证各项目标执行,一、一卡二状三张表 二、三督六办一投诉 三、一会二单三原则,一、一卡二状三张表,一 卡：目标达成卡。员工每人一卡直接上司每日班后评卡。 二 状：1、部门目标责任状，（年度复命）； 2、个人目标责任状（每月由直接上司评定签字）。 三表单：1、班组目标管理报表。 2、部门（车间）目标管理报表。 3、专业目标管理报表。,二、三督六办一投诉,一、三督六办： 上对下督导、督办、督察； 下对上速办、善办、责办； 平对平催办、协办、究办。 二、一

16、投 诉： 如果发现与目标管理相背离的现象事情， 任何人都可以越级投诉。接到投诉的任何一级 领导都必须执行问责制。,三、一会二单三原则,一 会：目标管理平衡会 二 单： 1、协作联系单； 2、首长指令单； 三原则： 1、四小时复命制； 2、分权放权授权； 3、两个不准。,高层经理目标合同（示例）,第五讲目标管理的考核与奖惩,一、目标管理的考核 二、目标管理的奖惩,部门月度目标考核表（示例）,绩效表现追踪表（示例）,定量指标标准设定（示例）,定量指标标准评估（示例）,指标权重的确定,1,确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的

17、指挥棒 权重最终将左右和影响企业文化建设,2,确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与客观情况相结合原则,3,指标权重确定的关键点 两次权重分配 向KPI倾斜 灵活处理个性化考核,42,关键绩效指标和工作目标间的权重组合,对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：,考核内容的说明以及权重（示例）,指标标准的确定,基准

18、,确定基准指标值示例,备注：1、此表适用于公司所有从事经营业务并有明确量化绩效考核指标的员工； 2、此表不使用于公司机关行政、人事以及后勤保障人员中没有明确量化绩效考核指标的员工； 3、公司机关行政、人事以及后勤保障人员使用主管级（含）以上人员综合素质考核表； 4、凡属于主管级以上有明确量化绩效考核指标的员工，还要接受综合素质考核。考核分数的评定（绩效考核分综合素质考核分）2。,*市经贸创业公司 可量化目标绩效考核表（示例）,*市经贸创业公司主管级（含）以上人员综合素质考核表（示例）,1、公司成立五人（或七人、九人）考核小组； 2、现将此表发给主管级以上人员自我考核打分，然后上交考核小组； 3、由公司组织述职大会，被考核人员分别当众述职； 4、考核小组成员根据每人述职和平时掌握的情况进行考核打分； 5、逐项合分后，以实得分作为最终考核分 6、最后由考核小组负责人签字确认； 7、考核小组负责人签字