降低企业成本的途径.ppt

1、降低企业成本的途径,现代企业管理理念、方法、技术,影响企业制造成本的主要因素,1.产品设计阶段的成本控制2.原材料采购阶段的成本控制3.产品制造过程中的成本控制4.通过成本核算控制成本5.工艺设计上的成本控制6.质量成本控制,重视发明,我国 国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的 竞争优势大得多。,1、科技创新是降成本最有效的途径,关键词之一：“提高资源利用率” 关键词之二：“生物

2、提铜” 关键词之三：“设计优化” 关键词之四：“企业国家重点实验室” 关键词之五： “驰名商标” 紫金矿业2009年业绩报告解读,2、价值链分析,在降低成本途径方面，运用信息论和控制论方法，实行以 价值链分析为主要内容的策略 成本管理模式，把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到 售后服务都作为成本控制的重点。,价值链分析,价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用。,价值链分析,1、运用 价值链分析法确定与成本有关的价值活动 企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等

3、活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施， 人力资源管理，技术开发；（3）服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。,价值链分析,2、以企业 价值链来归集和分摊成本 从 成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。 管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到 价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的 价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。,价值链分析

4、,通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临 知识经济的挑战，网络系统、 自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。,价值链分析,3、研究影响企业成本的结构性因素 企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但各要素环节的成本效益肯定有差异，但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。,价值链分析,企业规模选择。 级差地租效应。地理位置导致企业在劳动力、管理、基础设施

5、、原材料、税收负担等方面的差异。是超额 利润重要来源。企业的地理位置固有其外部历史原因，但可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。,价值链分析,生产能力的利用程度。 企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和 竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和 营销策略的选择而置于企业自身控制之下，以此决定企业成本削减或增加的合理程度。 自制与外购。,价值链分析,4、寻求成本优势的战略途径 企业获得成本优势的途径有两条：A、针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B、再造原有的 价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。,价值链分析,

6、A、控制影响成本的结构性因素 选择规模。 控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。,价值链分析,A、控制影响成本的结构性因素 均衡生产作业和调节 市场需求波动。 企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户， 旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。,价值链分析,A、控制影响成本的结构性因素 适当联系和恰当整合

7、 价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如 联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。,价值链分析,B、再造 价值链 重构 价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造 价值链方法如：采用不同的工艺；利用 自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的 分销渠道；前向或后向整合等。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要

8、15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；这样再造了 价值链，获得明显的成本优势。,价值链分析,5、长期维持、巩固成本优势 成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵，例如美国 微软是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护 知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。,3、从全局视觉出发,尽管

9、我国许多企业也提出全员、全方位、全过程的 成本管理模式，而大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，以上三阶段决定了产品成本的70，足以决定企业命运。,4、降低生产制造成本,依不同的成本习性控制办法，降低成本的途径是采用变动成本分析法或称直接成本分析法，变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半变动成本。变动成本分析法是一种基础方法，便于利用成本资料进行本量利予测和决策，且可直接进行成本控制和差异原因分析。,降低生产制造成本,依事先采取标准作业的控制办法，降低成本的途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析。便于企业编制予算，促进和简化成本计算。,5、 通过成本效益分析法降低企业成本,长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。至于这种成本耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以成本工作 绩效考核应通过投入与产出关系进行评价，在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响产品更新换代和企业技术革新。,传统方法陷入的误区,我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。易使 管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销