第四章_组织市场分析及竞争对手分析.ppt

1、第四章 组织市场分析及竞争对手分析,本章要点 组织市场的内涵 组织市场的特点 产业市场购买行为分析 竞争对手分析,引入案例“冲击”计划,20世纪70年代中期,对英特尔而言,竞争者积极地部署,企图争夺16位微处理器的王座。许多公司抢先推出了16位的微处理器,这些产品包括Zilog的8000微处理器和摩托罗拉的6800,还有许多。1979年秋,出于对16位微处理器市场地位的忧虑,英特尔公司决心设法赢得16位微处理器市场。依照它当时的分析,当一家公司要决定使用哪一个微处理器时,有三组人握有决定性的影响力。第一是工程师,他们是实际在作设计的人,这也是英特尔过去在销售存储器时最习惯接触的组群。采购部门也

2、同样重要,因为采购部负责所有的购买事宜,其影响力不容忽视。当然这也是一向往来的部门。不过,另一个部分,过去从未触及,就是公司的高级管理层。这个层级的人通常不会去管存储器采购这些细节,也不会去钻研设计上的难题。但是,在规划公司未来的蓝图时,采用哪一个微处理器,绝对有战略上的考量。针对这个关键因素,英特尔认为其营销下一步的工作就是针对这三个组群的需求,准备完整的资料和行销计划,把英特尔的优势展示在这三个组群眼前,特别是公司的决策层。这个重要的市场战略定名为“冲击”计划,目标就是赢得16位微处理器的王座。,第一节 组织市场概述,组织市场的内涵 所谓组织市场，是指为进一步生产、维持机构运作或再销售给其

3、他消费者而购买产品和服务的各种组织消费者。简而言之，组织市场是以某种组织为购买单位的购买者所构成的市场。,第一节 组织市场概述,基于对购买者的分析，即根据谁在市场上购买的标准，通常将组织市场分为三大类。 1. 产业市场 产业市场又叫生产者市场或企业市场，是由所有购买产品和服务并进一步加工、制造其他产品和服务，以供销售、租赁，从中盈利的机构和个人组成。 2. 中间商市场 中间商市场又叫转卖者市场，是由那些为了转卖或出租而购买商品，并从中获取利润为目的的个人和组织构成。 3. 非营利组织市场 非营利组织市场，是指那些为了公务性、公用性消费而购买商品的各级政府单位和非营利性组织。,第一节 组织市场概

4、述,组织市场的特点： 1.购买者对于产品的识别较为专业，更看重售后服务。 2.在价格的决定机制上，更强调市场的决定作用。 3.交易频率远低于消费者市场；而交易规模却远大于消费者市场。 4. 通常采用短渠道分销；而消费者市场则更强调中间商的作用。 5. 营销方式更多是采用人员销售的方式。 6. 企业与顾客的关系显得更为长久而复杂。 7. 购买的决策过程更多是运用群体决策的方式。,第二节 产业市场购买行为分析,产业市场的主要特点 购买人数较少、购买规模较大 生产者的地理位置都相对集中 市场需求更强调引申需求 需求缺乏弹性 需求具有波动性 购买的专业性 购买的直接性 互惠性 产业购买者往往通过租赁方

5、式取得产业用品,第二节 产业市场购买行为分析,产业购买的决策参与者 1.使用者：即将要实际使用这种产品或服务的人员。 2.影响者：是指在企业外部和内部直接或间接影响购买决策的人员。 3.采购者：即在企业中有组织采购工作(如选择供应商、和供应商谈判等)职权、具体执行采购任务的人员。 4.决策者：即企业中有批准购买产品权力的人。在标准品的例行采购中，采购者常常是决策者；而在较复杂的采购中，公司领导人常常是决策者。 5.信息控制者:即在企业外部和内部能控制市场信息流通到决策者、使用者的人员，如企业的购买代理商、技术人员等。,第二节 产业市场购买行为分析,产业市场购买业务的种类： 1.直接重购：即企业

6、的采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，从供应商名单中选择供货企业，并直接重新订购过去采购的同类产业用品。 2.修订重购：即企业的采购经理为了更好地完成采购任务，适当改变要采购的某些产业用品的规格、价格等条件或供应商。 3.新购：即企业第一次采购某种产业用品。新购的成本费用越高，风险越大，需要参与购买决策过程的人数和需要掌握的市场信息就越多。,第二节 产业市场购买行为分析,影响产业购买者购买决策的主要因素 环境因素：即为对企业生产经营活动产生各种影响的外部因素，它涉及政治、法律、经济、技术、竞争等各个方面。 组织因素：即为企业自身的因素，如企业的目标、政策、组织结构、系统等。组织因素在很多

7、情况下，是影响产业购买者的购买决策的第一因素。 人际因素：企业采购中心的各个参与者在企业中的权力、地位、说服力以及他们之间的关系有所不同，这种人事关系不能不影响产业购买者的购买决策、购买行为。 个人因素：即为各个参与者自身的特性等方面的因素，包括年龄、受教育程度、个性等。,第二节 产业市场购买行为分析,产业购买者购买过程的主要阶段 产业购买者购买过程中阶段的多少取决于产业购买者购买情况的复杂程度。总体上讲，一个完整的购买过程至少包括认识需要、确定需要、说明需要、候选供应商选择、征求建议、选择供应商、选择定货程序和检查合同履行情况八个阶段。,第三节 竞争对手分析,竞争对手识别 确定竞争对手的目标

8、 识别竞争者的策略 评估竞争者的长处和短处 估计竞争者的反应 选择攻击对象、回避对象和竞争合作对象 设计竞争情报系统,第三节 竞争对手分析,竞争对手识别 从广义上讲，公司面临者广泛的竞争者，应避免“竞争者近视症”。 公司也能从市场的观点识别竞争者。此时，企业的竞争者就是试图满足相同顾客的需要或服务于相同顾客群的公司。,第三节 竞争对手分析,确定竞争对手的目标 通常我们假设所有竞争者只是为了追求利润的极大化。这也是我们确定竞争对手目标的基本根据。 有时也必须充分考虑利润以外的目标。 每个竞争者均有目标体系。在这一体系中，不同的目标具有不同的权重。,第三节 竞争对手分析,识别竞争者的策略 竞争对手

9、间的策略的相似程度在很大程度上决定了两者之间的竞争程度。一个企业的策略与另一企业的策略越相似，其间的竞争就越激烈。 在多数行业里，竞争对手可分成几个追求不同策略的群体。策略群体是指在一个行业里采取相同或类似策略且在一个特定目标市场上的一群公司。 公司需要考虑识别行业内策略群体的各方面。它需要知道每个竞争对手的产品质量、特性和组合、顾客服务、订价策略、经销范围、销售人员策略、广告和销售促进方案。除此之外，它还必须研究各竞争对手的研究与发展、制造、购买、财务和其它策略的细节。,第三节 竞争对手分析,评估竞争者的长处和短处 为了更好地完成评估工作，企业首先必须收集有关竞争者过去几年的目标、策略和业绩

10、的资料。在收集资料上，公司可以通过挖自竞争对手的顾客或员工进行了解，也可以从竞争对手现有的员工获得信息。,第三节 竞争对手分析,估计竞争者的反应 不同的竞争者对于同一事件的反应可能各不相同。 在某些行业里各竞争者和谐地生存，然而，在其它一些行业里，竞争者之间经常出现激战。了解主要竞争对手如何反应，可为如何做出最佳攻击，或如何捍卫公司目前的地位提供线索。,第三节 竞争对手分析,选择攻击对象、回避对象和竞争合作对象 管理部门现在必须决定哪些竞争者会与自身进行最激烈的竞争。企业可把注意力集中在这一类竞争对手上。为了更好地获得市场地位，企业必须决定对某些竞争者进行必要的攻击。 由于某些竞争对手过于强大

11、，与该对手进行竞争可能对企业的生存和发展造成威胁，此时，企业则可考虑回避或竞争的策略。通过回避可以使企业的竞争压力降低；通过竞争合作的方式，可能有利于企业与该竞争对手之间实现双赢。,第三节 竞争对手分析,设计竞争情报系统 为了更好地对竞争对手进行分析，企业必须将长期以来的分析资料和结果整理、归档，并建立竞争情报系统。通常情况下，企业的竞争情报系统需要具有识别重要竞争的对手和竞争对手策略分析功能。竞争情报系统的完善是一个长期的过程，需要企业不断充实信息。,本章小结,所谓组织市场，是指为进一步生产、维持机构运作或再销售给其他消费者而购买产品和服务的各种组织消费者。简而言之，组织市场是以某种组织为购买单位的购买者所构成的市场。基于对购买者的分析，即根据谁在市场上购买的标准，通常将组织市场进一步划分为产业市场、中间商市场和非营利组织市场三大类。 产业市场具有在购买人数较少、购买规模较大；生产者的地理位置都相对集中；市场需求更强调引申需求；需求缺乏弹性；需求具有波动性；购买的专业性；购买的直接性；互惠性；产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品等九个方面的特征。,本章小结,产业购买决策的参与者担任的角色主要有使用者、影响者、采购者、决策者和信息控制者五种。影响产业购买者购买决策的主要因素有：环境因素、组织因素、人际因素和个