领导艺术与管理能力提升培训课件(PPT 95页).ppt

1、领导艺术与管理能力提升,管理者管理能力提升训练课程,讲师介绍,一、担任职务 天津大学中小企业研究所所长 天津大学管理学院副教授、博士 天津市博士后联谊会副秘书长 中国风险管理协会高级培训师 二、研究方向 企业战略管理、人力资源与绩效管理、市场营销、市场分析与预测、技术创新、物流系统分析、民营企业成长理论、中小企业评价、公司结构治理、风险管理、公共事业发展规划等。,陈卫东,讲座大纲,中层干部执行力与管理技能提升 目标管理与激励艺术 如何做一名合格的饭店管理者,中层干部执行力与管理技能提升,内容,战略、执行与执行力 领导艺术解析 中层管理的角色定位 中层管理者的素质要求 中层管理的绩效 中层管理者

2、的思维方式 执行型领导者要做的7件事,1.战略、执行与执行力,执行力的三个核心 人员流程 战略流程 运营流程,2.领导艺术解析,狮子和羊的故事.,什么是领导？,整合资源以达成组织目标的活动,内部控制,经营,领导,管理,内部激励外部调适,外部适应,Lead：领导活动,leadership领导者：领导活动的实施者,领导艺术是大道无形,抗拒接受内化 粗放精细自然 学习消化创新,=成功企业,领导艺术,+经营策略,3.中层管理者的角色定位,中层管理者的作用和存在价值,作用：中间桥梁作用。领导做对的事（决策）；中层把事情做好（执行）；员工愉快地做事（操作）； 存在价值：中层管理者的价值在于团队绩效。,中层

3、管理者的角色定位,对上级- 服从者 执行者 受训者 协助者 对下级- 代言人-代表公司形象 上级领导的代表 对同事 内部客户关系,4.中层管理者的基本素质,中层管理者的常见病症,年轻经理并发症 症状： 急于求成 方法简单 过于缓和 不敢管理 治疗： 正确对待挫折和痛苦 敢于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧,老年经理并发症 症状 经验主义 惯性思维 保守 不愿创新 好好先生 怕得罪人 过于泛化人情 无工无过 得过且过 工作目标不明确 制度计划不周详 管理执行不到位 过程控制不力 事后检讨不与改进,中层管理的绩效 (1),中国人的效率低。 美国人说了就干，德国人干了再说，日本人干了就说，中国人说

4、了也不干。,中层管理的绩效 (2),效率：提高单位时间产量，提高单位时间内产品合格率，降低单位产品的消耗，提高与客户洽谈的成功率，减少与兄弟车间、部门之间的摩擦，使我们的一切行为的结果都能效益最大化。 效果：效力的结果. 效益：一切行为要产生良好的效益，政治效益、经济效益、社会效益。,思路决定出路,“张果老”效应 英国两个策划师的故事 法国乞丐 沿海的政府官员：凡是国家不允许我们做的，我们不做，除此之外，我们都可以做。内地的官员：国家让我们干什么，我们就干什么，其它我们都不干。,培养积极心态的守则,心存感激 学会微笑 新观念武装自己 举止向你希望成为的人 有积极地想法，有必胜的信心 学会称赞员

5、工 用美好的感觉、信心和目标影响员工 让员工感到他是重要的 心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的事 培养奉献精神 永远不要认为某件实是不可能的 对自己要经常进行积极的暗示,1了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标

6、寻求一个切入点并附带方法？,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,1.含义：指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向

7、，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。,一、目标的含义和性质,1为管理工作指明方向。 2激励作用。 3.凝聚作用。 4目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。,二、目标的作用,三、传统的目标设定过程,目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。,四、目标管理(MBO),2、目标管理的层级结构,组织的 整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,XYZ 公

8、司,消费品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户 服务部,市场部,研究部,开发部,五、目标绩效管理,1、目标绩效管理的长期目标,对组织经营实施目标牵引 建立以组织绩效为导向的组织文化 ，倡导团队精神 建立组织和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 持续地以顾客为中心 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 生成良好的内部激励与约束机制 支持组织创新,2、目标绩效管理的短期目标,分解目标目标，保证目标实现 分解与传递压力，实现全员经营 满足员工被承认的需求 为下一个绩效循环建立新的游戏规则 为价值分配提供依据,公司目标目标分析,绩效指标的制定,所担任职位

9、的职责,必须赋予职位以目标任务,二、设立绩效考核目标,1、岗位绩效管理指标方法,3、确定绩效管理指标（续3）岗位KPI指标最终设定,各部门或岗位KPI指标要在研究组织目标及岗位职责、同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。,4、设计或完善绩效管理制度,根据目标牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。 绩效管理制度包括：绩效考核制度、薪酬及奖励制度和个人职业生涯发展制度。,5设计绩效考核制度的要点,考核指标的权重要根据对应的目标目标重要程度来确定。 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应组织文化和对组织新价值理念的培育。 个人绩效的考核应该纳

10、入到团队考核之中，以团队的整体绩效作为个人绩效评定的基础。 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。,4、绩效管理的辅导,对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。 对普通员工的辅导主要集中在组织文化的认同，沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理 。 各级管理者有责任在组织目标的指引下，运用绩效管理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。,5、绩效评价和反馈,绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与组织自身条件相一致的即可，可以先易后难，动

11、态发展。 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面的评价。 在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。,5、绩效评价和反馈（续1）,绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来进行，要避免临时更改。 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多影响正常业务。,6、绩效奖罚,严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果决定薪酬、奖励，提拔干部。,六、目标時間管理,*,時間管理不是什麼?,時間本身不是問題. 因為每個人每天所擁有的時間都是一般地多 所以時間管理的問題本身不在於時間, 而是在於自己如何善用及分配你自己的時間,8.80/

12、20法則1/2,柏拉圖法則 花最少的力氣, 獲得最多的效益 你所完成的工作裡, 80%的成果,來自於20%的時間=也就是說80%的努力是與成果無關的,80/20原理意示圖,80% 時間,20% 時間,80% 成效,20% 成效,重要的 少數事物,瑣碎的 多數事物,动机 激励理论 员工激励,动 机,定义： 个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要,动机过程,未满足的需要,紧张,驱力,寻求行为,需要满足,紧张解除,激励的作用和效果,一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。 哈佛大学维廉詹姆士通过研究发现，采取激励措施， 能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施

13、下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，工作能力可以提升到8090。 詹姆斯提出激励的两个经典公式： 工作绩效F（能力激励） 激发力量目标价值期望概率,领导人必须做到3C,企业管理顾问索罗顿（Paul Thornton），曾在CEO Refresher杂志撰文指出，领导人必须做到3C，以提升员工表现。 第一C是挑战员工（challenge） 第二C是建立员工信心（confidence） 第三C是教导员工（coach） 这三者之间息息相关。,激励方法,目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。 评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或

14、惩罚、批评等。 榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。 荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。,逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。 许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。 物质激励：给予下属物质的奖励。 感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。 晋升激励：对表现优秀者给予晋升。 危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。,激励的原则,连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。 分层激励原则：分区

15、、分步骤、分阶段地满足下属的需要。 适用激励原则：对下属的需求应有准确的判断，按下属的要求给予激励。 及时激励原则：对下属良好表现要给予及时奖励。,如何获得理想的激励效果,关键在于了解和满足下属的心理需求： 愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。 希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。 追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导

16、者要平等待人，公平处事。,1、现代饭店管理者素质要求 2、能力提升的新工具、新方法 3、现代饭店管理的发展趋势对管理者的要求,管理者管理能力提升训练课程,广博 综合性,灵巧、熟练 复合性,理性 明智,修为、涵养 自我约束,2,如何成为一名合格的饭店管理者：态度、知识与能力,态度,主动,自信毅力,愿意和善于检讨,明确的目标,强烈的学习意识,明确的道德原则,2,如何成为一名合格的饭店管理者：态度、知识与能力,知识,人力资源管理知识,客户心理、市场促销知识,饭店管理知识,、成本控制知识,能力,能力,方法（1）,管理过程,P,D,C,A,P,A,C,P,D,A,C,P,A,C,P,A,C,P,A,C,

17、总结,总结,总结,提高,提高,总结后再 P 计划 D 行动 C 检查 A 总结,大环套小环 不断循环 持续改进,管 理 过 程,PDCA,A continuous cycle of four steps 四步骤的连续循环 - 持续改进是现场管理的生命力,方法（2）,标准化管理和例外管理 1、下属能做的事都交给下属去做 2、把自己的工作标准化后交给下属 3、自己应把握“例外”的工作 让忙碌的你“轻松”起来 标准化是制动力，改善是牵引力,方法（3）,面对问题的“T”型思维 现状把握 Man Machine Material Method Environment 信息交流 报告汇总 What 情况说

18、明 Who 问题解决 Where When Why How,企业教练技术（4）,企业教练 教练就是OJT（On Job Training) 就是在职培训。在工作现场有计划的实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动，包括知识、技能、行为。 教练与师傅有区别 师傅就是传授技艺 教练：设计队员的成长方向 帮助队员设定及达到目 从思想道德、心理素质、知识技术全面培养 引发和激励每个人发挥最好 培养队员成为一个团队里的成功团员,教练技术指导,正如伽利略所说：你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。 教练指导绝对不是为了让对方知道一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背

19、后的究底，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，教练指导的本质是：塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。,第一步：精准目标 在体育中，一场比赛的目标是很清晰的，所有运动员都明确知道目标在哪里。但在企业实践中则不同，很多时，企业的目标不足够清晰，团队成员中亦不十分知晓。在这里，管理教练首先要协助员工精确知晓企业的目标是什么。这是管理者实施教练的第一步。目标是人类的动力之源。人们首先给自己设定目标，然后才根据目标行动。 设定目标是一种有效的技能，在管理教练中，设定目标的许多原则来自

20、运动心理学。和体育比赛一样，管理教练中的目标设定不仅为当事人提供了长期规划，还提供了短期行为动机。目标的设定和实现会突出人们的才能，使被教练者充满欣喜和激情地去设定更高、更难的目标。此外，目标的设定还可以使人们开阔眼界，突破限制，挖掘人们内在的潜力。,第二步：理清现状 现状即是你现在的位置，很多时，我们对现状缺乏足够的客观的认识，常按照自己以为的 去订立目标，结果，自然会导致决策的失误或资源的浪费。 理清现状有两个关键点： 回归事实：管理教练通过提问，穿透当事人的演绎，让事实呈现出来。 数据支持：没有数据支持的事实就没有说服力。,第三步：关键价值链 理论上“价值链”（Value chain）这

21、一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。,第四步：行动目标 企业教练相信，只有行动，才有结果，只有正确的行动，才有正确的结果。尽管员工知晓要对自己的职业发展负责，会力争达成企业的目标。管理教练仍需要与员工订立行动目标。因此，作为教练的管理者，在明确了表现目标及现状，并发现了关键价值链后，很重

22、要的是要当事人订立行动的目标。 传统的管理方式往往只关注表现目标，表现目标看似可操作其实不然，真正具有操作性的是行动目标，但事实上50%的企业管理者无法准确区分表现目标与行动目标。,第五步：行动计划 在设定了满足以上条件的行动目标之后，企业教练和当事人要共同制定一份行动计划，然后在行动计划上签字并将其备份。调查数据显示，如果没有一份合适的行动计划，无论当事人的承诺有多动听，决心有多大，目标也很难被实现。一份合适的行动计划，可以保证教练在正常的轨道上进行，并为行动后的教练跟进提供了一个参考的框架。,第六步：行动 任何计划，如果仅停留在纸上谈兵，则不会有任何结果。 只有行动，才会有结果；只有正确的行动，才有正确的结果。 企业教练是以结果为导向的，因此，当事人必须做出行动的承诺并开始行动。,第七步：行动后跟进 军人在每一次军事行动之后都会做出跟进，从中学习，以便在下一次军事行动