长江商学院--02_战略性人力资源管理.ppt

1、将战略转为人力资源行动：战略性人力资源管理,战略和战略性人力资源管理,战略可定义为： 制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势 战略性人力资源管理可定义为 战略性人力资源管理设计战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势,战略性人力资源框架,经营战略,人性化组织,管理/ 人力资源实践,标准,标准,实施,创造,战略性人力资源管理的特点,确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响 有长期发展的重点 （3-5年） 注重选择和决策 考虑所有人员 与公司战略和职能部门战略相适应,人力资源在战略制定阶段

2、的作用,战略规划,战略规划,战略规划,人力资源职能,人力资源职能,人力资源职能,战略规划,人力资源 职能,行政管理联系,单向联系,双向联系,一体化联系,战略、人力资源实务、与员工行为,员工行为,制造出独特的产品,创造性高 长期导向 团队合作 主动尝试新观念 重视结果，也重视过程,创造战略,工作设计-强调有弹性、团队合作、个人自主性 绩效评估-长期导向、以团体为衡量基础 前程管道-比较广，双轨制 重视人员的训练与发展 薪资系统-平衡内部与外部公平性，推行各种以组织为单位的奖酬系统,人力资源的实务,针对不同的组织特点，识别和培养不同的能力,识别哪些是当今竞争环境中成功所必需的技能和质素 培养组织的

3、关键能力，帮助组织提高成功管理多元化和绩效的能力 遴选最佳的实施者和拥有所需或更大潜力的人员，帮助组织实现成长 透过合理的学习和能力培训活动，评估和发展个人的能力,组织的核心竞争力,成功,个人能力,个人能力,个人能力,管理多元化,管理绩效,当今的竞争环境,当今组织面临的七大商业挑战-鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战,建设和经营一个对客户需求进行有效反应的组织 努力成为一个高效的全球竞争者 跟低成本供应商竞争，赢取利润 实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长的环境 积极有效地利用新的信息技术 吸引、培养和留住精英人才 在缺乏外国竞争者享有的具竞争性和促进性的产业政策的条件下，实行

4、国际化经营,当今HR经理应优先解决七个问题 -鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战,帮助组织重组以更加高效地展开竞争 重新设计HR的功能，以使组织更加关注客户需求，更加灵活地调整成本 吸引和培养21世纪的领导者和管理人员 帮助组织持续性地进行成本控制/管理 帮助组织与客户更有效地合作，形成商业伙伴关系 拒绝赶时髦、操之过急和其它HR的时尚方法；坚持HR工作的基本原则 迎接多元化的挑战,HR的诫条优化战略能力(戈登惠特， 密歇根大学教授),HR作为核心竞争力和资源杠杆的设计者和保护者的角色 HR作为全球领域战略能力的设计者 HR作为适应新游戏的新人才的设计者,HR实践与经营相结合,经营环

5、境,经营理念，价值观，战略，优先问题，目标,核心竞争力,薪酬/奖励制度,人员晋升/继任规划,培训和发展,Wok 引导和教育参与者并提供比较广阔的视野 检测管理行动投入程度;开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 培育一种紧迫感和积极行动精神 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 提出企业管理与管理人员开发的战略要点,人力资源战略,企业如何确定人力资源问题并通过人力资源战略来解决题？ Eg: 对成长与变化的管理方面 引进新技术方面 实现并保持低成本方面 提高质量方面 自治与协同的统一,人力资源战略内容,对成长与变化的管理: 随着企业的迅速成长或变化,进行人员配置和改变人员的 管理方式.

6、包括招募必须的人才,重置或重新培训那些不符 合需要的人员,设计新的报酬计划,改变组织的管理方式等. 引进新技术: 更新全体人员的技能,包括在招募,教育与培训,协同配合与 技术转让,组织与人员配备,项目管理与跨学科整合,个人技 能与开发需求评价等方面进行变革.,人力资源战略内容(续),实现并保持低成本: 控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适的规模),消除不必要的工作,降低福利费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免由诉讼和调整产生的费用. 提高质量: 改进组织效益,包括调整工作结构和方式(结构,授权,活动), 吸引和保持必须的人才,改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精

7、神. 自治与协同的统一: 使工作具有弹性,包括阐明管理哲学和政策,设计个性化的或灵活的薪酬福利计划,加强管理能力 或行动能力,建设团队精神和组织效益.,管理焦点: 灵活型组织,四种可选择的战略环境: -制度型(institutional) -创业型(entrepreneurial) -小生境型(niche) -灵活型(flexible),要求缓慢变革的企业需要一个强调稳定,谨慎,避免风险和细致 管理行为的组织.(如供电局,工业设备企业,铁路),快速成长和快速变化的简单组织.,管理相对简单的企业,没有很多变革需求(或资源).(如:特许经营商,”夫妻店”,小而成熟的制造商及服务商,以及其他专门化企

8、业),对革新,创造,创新和竞争的兴趣表现为承认变革的必要性,但前提 是要保 持复杂组织中必要的管理协调.(如计算机及软件企业,财务 金融服务公司, 高技术制造商),组织复杂度与变革速度联系框架图,高,低,组织的复杂度,慢,快,制度型,灵活型,小生境型,创业型,变革的速度,人力资源过程概述,确定人力资源问题,确定人力资源战略,使雇员期望与战略一致,设计组织,共享成功,评价效绩,确定战略需要,使雇员能够创造好绩效,战略性的人员配置,开发有效的管理者,能力开发,确定战略框架,专注于人力资源问题 制定人力资源战略 使雇员的期望与战略一致,确定问题的四步,确定人力资源问题的步骤图,1.识别内部及外部环境

9、中的变化,2.界定有关业务问题,作为 要采取行动去解决的疑问 和问题,并堵塞漏洞,3.选出对企业最为 重要的问题,获得或 保持竞争优势,4.从战略上说明这些 问题,环境评价,1.从今天探索到未来 2.由未来回溯到今天,未来前景 理想的未来情景 我们希望实现的状态,未来分析,变化分析,差距,今天 现状 今天我们所处的状态,变化产生问题的来源,其他组织 客户 竞争对手 卖方或供应方 商业模式 已就业劳动力 劳动组织,外部环境 人口结构 法律 政治 社会 技术 国际 经济,内部环境 职能效应 流程 资源 组织 雇员与管理人员,企业战略分析框架,确定人力资源问题,确定一个组织的各个层次的问题.部门化的

10、,分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题,从整个企业的基础上审视这些问题,确定共性与差异.,计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单 位问题,人力资源问题的筛选-GE人力资源问题筛选的的程序,该问题发生的可能性 如果该问题发生,对本企业的影响如何 本企业改变,管理或控制该问题的能力,筛选问题的最重要标准,对竞争优 势的预期,筛选人力资源问题的最佳手段是看其在竞争优势中的潜在利润,将有限的资源和时间用于能使企业产生最大利润的事情. 问题的选择将随着环境变化而变化,但最有益于建立竞争优势的基本问题是一定的.,1991年人力资源商学院计划中,来自25个公司的高级人力资源经理罗列讨论了

11、他们公司认为最重要的人力资源问题,竞争对等 常规的报酬活动 人力资源信息 雇员援助 多样化的管理 雇员/劳动力文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 雇员选拔 福利成本控制政策 雇员引导 国际人力资源管理,竞争优势 鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活,高效的组织 与学校系统以及大学的合作关系 重新确定工会关系 明显的成本优势,高生产率 服务质量 高超的雇员技能,专注于人力资源问题 -由企业变革引起的人力资源问题,改进企业绩效 -保持低成本和强健的现 金流 -改进产品和服务质量 -有

12、效地引进新技术 -培育高超的能力 - 保持雇员高度的奉献精 神,管理成长与变化 -适应不断变化的人员配 置需求 -开展收购或兼并工作 -有效地进行重构 -成为更加全球化的企业,由社会和人口结构变化引起的问题,工作态度与工作期望 适应不断变化的职业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规,保健与家庭照顾 控制保健费用 控制物质滥用 对付艾滋病 满足家庭照顾需求 重新制定退休福利,劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的的劳动力 适应将妇女作为主要劳动力 为有残障的工人提供工作条件,制定人力资源战略,人力资源

13、规划的发展 -起源 -20世纪60年代和70年代 -20世纪80年代 人力资源战略定义 使人力资源管理与企业战略内容一致的手段,帮 助管理人员预见和管理日益加速甚至纷乱的变化,战略管理的框架,战略管理的三个阶段:,战略计划,-环境评价阶段,-战略制定阶段,-战略实施阶段,战略管理过程,环境评价,制定战略,战略实施,扫描外部及内部环境,评价/修改使命,愿景,将期望,组织,人以及 绩效管理结合起来,评价优势,弱点,机会以及威胁(SWOTs),确定战略目标,应用系统与技术,确定核心竞争能力 确定战略问题,分配资源,评价效益,制 定 战 略,.,管理人员界定或确定本企业的使命,愿景以及企业价值 观,设

14、定本组织的战略方向.,.,将以上确定的结论转化为战略目标和广义的行动过程,包括实现上述内容的计划,项目以及程序,.,在此基础上确定营运计划和目标(由经营单位或职能部 门),通过制作预算和资本决策过程进行资源分配.,.,各单位,团队及个人针对具体绩效目标制定自己的行动计划,战略制定过程的要素,上下关系,战略方向 (使命,愿景,价值观),战略目标,计划和程序,行动计划,公司,行动,营运计划,目标和预算,行动计划,经营单位或职能部门,个人或单位的绩效计划,个人或单位,实践中的规划活动,建立应急战略 采取灵活规划,例行计划与灵活计划的比较,例行的 灵活的 -强调线性,增量计划;以历史分析作为确 -强调

15、未来分析;研究不连续的情况和新情 定未来问题和重点的根据(“常规智慧”占 况 上风) -假设环境变化是缓慢,渐进和可预测的; -假设变化是迅速甚至猛烈的;迫切需要预 因此采取长期计划范围 见和管理,而不只是适应变化 -趋向于评价,修改和提炼现有计划(例如 -趋向于”重新开始 滚动五年计划) -非常系统的,正规的,有根有据的,按部就 -以数据为根据的,灵活的,交互式的,反复讨 班的计划制定过程;多层次”上报”和审定 论的过程;界定并阐明要紧的问题 计划 -将计划作为一种产品-作为一种行动 -将计划作为促进战略思考和创新的手段 - 承诺职能部门发起,直线部门参与. -直线部门发起,职能部门参与,企

16、业发展阶段,制定人力资源战略-双向人力资源规划,自上而下的规划 提供战略框架 一般由公司层流向部门层 长期 为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作 由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价 企业计划过程的一部分,或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划,自下而上的规划 设计具体行动 一般由部门向上提交,由公司审议 短期 鉴别战略趋势与问题框架 中的问题 由管理人员和人力资源职 能人员对计划的人力资 源含义作出评价 对特殊问题或有关主题的 分析,预测和规划 监控与报告解决问题的进展b,人力资源战略的制定与实施,环境评价 整体过程: 人力资源被作为环 境评价的组成部分

17、并列过程: 平行而互相影响的环 境评价;人力资源问 题影响到整个评价结 果 单独过程: 环境评价针对人力资源; 评价以往企业战略对人 力资源问题的重视程 度,战略制定 企业战略涵盖所有职能领 域,包括人力资源 人力资源战略与企业战略 一起制定 人力资源战略被制定为一 个单独的职能计划(由职 能部门,整个公司或业 务部门制定),战略实施 人力资源管理:组织,能 力,绩效管理合在一 起,人力资源战略的制定和实施,替代方法: 单独制定一个人力资源计划,其准备及思考过程都与总体企业战略分开进行;缺乏相应的,严格的企业战略制定活动. 人力资源职能部门战略: 职能部门计划有助于更广义人力资源战略的制定,但

18、它对整个人力资源战略只起配合作用. 整体化过程: 在研究环境变化时,同时研究人力资源问题及其他企业有关 问题.,行动计划与资源,行动计划: 说明将如何传达和执行战略. 资源分配: 制作预算 预算影响: 为计划,控制和监督财务资源的使 用提供了一种详尽的工具.,大型石油公司”企业复兴过程”,战略 使命,愿景,价值观,目标和战略 战略首次展示与复审,结构 分权化 业务单位重点 授权委托,流程 管理流程 报告与信息 质量管理,奖励 报酬 承认,人员 招聘 雇员参与 高级管理人员教育 管理多样化 职业管理,战略实施要素,明确的 愿景,使命,价值观,战略 结构 工作/任务设计,授权 人员配备 培训与开发

19、 绩效奖励/奖励,隐含的 共同的价值观和期望 非正是关系,信息与影响网络 团队协作,合作及竞争 职业期望和计划 动机与奉献/持续学习 以绩效为导向,评价与控制,评价与控制的标准,环境评价是否充分,彻底,客观,恰当 确定和扫描问题的过程是否彻底,基于标准,适合本企业 形成战略的过程是否经过充分的酝酿,认真的思考,有数据根据,反复调整并针对重要问题 行动计划,所分配的资源,标准的绩效成果是否与战略目标,计划及方案紧密相关,使雇员的期望和战略一致,塑造雇员期望 -实施变革 -利用管理杠杆 指明战略方向 -使命:清晰的目的 -愿景:未来情景脚本 -价值观与信念 -加强沟通 将战略转化为目标 -与计划过

20、程的联系 -注重结果,改变文化 -隐含的文化和明确的文化 -管理文化变革 -行为变革方法 领导作用 -使期望一致化的作用 -领导素质,塑造雇员期望实施变革的步骤,雇员提出的问题 为什么我们应当改变? 外部环境 客户需要 企业挑战 计划是什么? 理想的结果状态 会有什么变化 转变的步骤与目标 实验 它对我会有什么影响 好处 消极影响 自由程度 你们希望我做什么? 新的相互关系 团队精神与合作 新的活动/任务 新的知识学习/教育 新的绩效重点 变革将如何进行 接下来要做什么 我如何做,管理杠杆 交流愿景,战略 交流愿景,战略以及实施计划 讨论需求,计划与结果 强有力的领导 改变结构,工作设计,人员

21、配备与开发,绩效制度/奖励 交流行动,活动及结果,步骤 认识变革的需求 理解必要的变革 评价与接受 行动 反馈,指明战略方向 使愿望与战略一致,交流战略方向- -将战略转化为绩效目标- -重构文化- 认识变革的必要性 了解必须进行的变革 评价与接受 行动 反馈,将战略转化为目标企业目标及重点优先次序举例,客户满意度 完全实现我们对客户(包括外部与内部客户)的承诺 根据企业计划,提供随每件产品销售的服务附加价值 所有产品质量达到6个 将从定货到交货时间周期缩短到16周 组织效益 在全世界各个层次实现全面质量管理 在全世界范围所有单位中雇员意见调查结果达到80分/百分制 将工作日损失以及工人薪酬成

22、本减少25% 财务业绩 达到行业比较组中前四位数的财务标准 实现资产收益率22%的现金流 成为行业中低成本产品及服务提供商,管理文化变革 形成”我们在此做事的方式”的要素,管理杠杆 (外在要素) 愿景,使命,价值观,战略- 结构- 工作/任务设计,授权- 人员配备- 培训与开发- 绩效制度/奖励-,行为影响因素 (隐含要素) 共同的价值观和期望 非正式关系,信息以及有影响的络 团队,合作以及竞争精神 职业期望和计划 奉献,上进以及持续学习精神 绩效定向,使期望一致 组织建设 能力开发 绩效管理,行为变革方法,内容: 团队建设:改进群体成员在设定目标,一起工作以及共同完成工作任务方面的互动 重新

23、设计任务:进行工作变革,以改进工作绩效和工作满意度,减少人员流动率和缺勤率 管理风格与活动:改进人员管理过程中的个人技能和效益 组织气氛:改善工作条件,提高工作绩效和满意度 方法: 通过收集,分析和反馈数据使雇员广泛参与 进行雇员调查,行为研究,建立核心小组或雇员参与变革程序; 根据预定的变革过程采取行动,包括试点项目(实行变革)和实验(检测可供选择的干预方式),管理者的角色,了解和鉴赏企业所在之地位,不低估被长期认可的价值观,传统以及做事方式的重要性 鼓励正在反对旧文化的雇员以及对未来有适当想法的雇员 发现企业中”做得好”,即士气高,成本低,质量优,有创新的与众不同的单位,并将他们作为其他单

24、位学习的榜样 鼓励并授权雇员去深化变革,包括开创完成任务的新方法,文化变革可采用的新方法 传播愿景并立足愿景,将愿景作为沟通决策与行动的框架,并在必要时对愿景进行更新 庆贺成功-表彰人的成绩,正确的行为,团队精神以及创新活动,组 织 建 设,组织设计 组织设计标准 外部联盟 管理结构 非正式组织 找到适当的平衡,确定人员配置需求 人员配置问题 预测未来人员配置需求 预测人才可获得性 传统的预测与规划方法 战略性人员配置 人员配置的各种方式 职业流动控制,组织设计标准,相关因素: 发展战略 内部管理 公司环境,制度型组织与灵活型组织的因素,制度型组织 等级制度 纵向 正式的,加上非正式的 直接管

25、理者 集中在高层,权力明确 独立存在,发挥咨询,审计,控制和帮助作用 对组织和职业忠诚 注重稳定,权威,控制以及风险管理,灵活型组织 网络 纵向与横向 非正式的,加上正式的 自我,团队 集中在基层,给适当层次以权 伙伴 成为工作的组成部分,成为团队和客户的一员 欢迎和适应变革和创新,结构 沟通与交互作用 模式 工作指示 决策 职能部门 承诺 对变革的态度,管理结构-三个主要的管理层次,高层管理 确定使命,价值观和愿景 确立战略目标,发动有关企业方向的重大变革 监控企业及团体成果 获得并总体分配资金资源 与重要的外方,包括股东,重要客户,公众等保持良好关系 保证高级管理人才的供给和效用 确定总体

26、管理组织结构 提供有关”我们如何实施管理”的理论与实例,管理结构 -三个主要的管理层次,中层管理 确立每个单位的营运绩效目标 根据绩效目标分配资源 与其他管理层和单位交流信息 参与有关重要客户及客户关系的决策 开发重要的管理及专业技术人才,管理结构 -三个主要的管理层次,基层管理 确定雇员绩效活动,目标及标准 为实现绩效目标提供培训,教练及资源 给雇员提供有关工作绩效的反馈意见 给雇员以承认,奖励和激励 保证业务活动符合既定的价值观 与重要客户保持联系,找到适当的平衡,集权与分权 全球重点与本地重点 全球联盟 企业家精神与一致性 直线部门与职能部门,人力资源职能管理,服务角色 组织 人员配置与

27、开发 效率与效益的衡量,人力资源职能部门组织,分散化的服务小组 在分散化的组织里,将活动转到能使人力资源职能人员与直线管理人员联系更紧密的地方. 高级管理人员的资源 为业务单位的高级管理人员提供人力资源职能服务,重点可能是在公司高级管理人员薪酬计划所覆盖的高级管理人员或公司管理接班计划所涵盖的高级管理人员. 集中化的人力资源服务 全公司范围内各个层次上进行的服务,制定政策,有针对性的投资以及协调好其他层次进行的同类活动. 全球化的人力资源 人力职员职能部门的国际服务功能: -制定适合地区差异的海外薪酬和福利计划 -为在地区间流动的管理人员提供税收以及财务咨询 -协助完成人员重置,包括办理工作许

28、可证,签证及其他文书工作 -协助安排雇员子女入学,医疗护理以及”跟踪”其配偶就业情况 -帮助管理人员为国际调动做好准备,包括语言培训和了解文化差异.,人力资源职能部门针对的关键作用,人力资源副总裁,人力资源服务,经营伙伴小组,高级管理人员资源小组,专门化的职能专业知识/服务(例如薪资调查,福利设计,EEO) 行政管理/日常事务服务(例如HRIS,政府报告,工资册) 咨询与服务提供方服务(例如培训,人员重置,人才寻访),针对与人有关的问题形成的人力资源小组(每个营运单位中的前线战略实施) 与全面质量管理或服务质量活动形成一体,为高管人员群体服务的人力资源小组(组织,接班,开发,薪酬) 人力资源战

29、略和政策 方面的领导,与营运单位一起经营共同的企业,人力资源职能效力分析 (人力资源活动),参与经营 帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求 帮助管理人员预测人力资源需求(具备必要技能的雇员) 帮助管理人员进行组织重构或工作设计 帮助管理人员改进质量/服务 帮助管理人员评价和改进其组织中的生产率 提供人力资源方面的意见,支持维护顾客/客户关系的活动 组织建设 确定与保持与各方面雇员的关系 吸引/招募合适的人 提供所需要的合格候选人 训练管理者进行有效的人才招募,评价和选拔 帮助管理者了解雇员流动率极其原因 能力开发 帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求 提供符合需求的培

30、训方案(内部的或外部的) 为管理人员提供在岗雇员培训的技能和工具 推动管理人才开发评价会 推动跨组织单位/职能的开发性人才流动,绩效管理 帮助管理人员确定绩效目标/标准 帮助管理人员制定和实施改进下属人员工作绩效的计划 促进绩效反馈,教练指导以及强化活动 帮助管理人员解决下属的工作绩效问题 提供吸引和留住高素质雇员和提高工作绩效的薪酬方案 帮助管理人员实施薪酬管理计划(如职位评价) 帮助管理人员实施奖金激励方案 提供吸引和留住高素质雇员和提高生产率及优质服务的福利方案 帮助管理人员实施/管理福利方案 设计/帮助管理人员实施非物质奖励/承认 管理人力资源流程 帮助管理人员保持积极的雇员关系(劳资或工会) 帮助管理人员处理雇员关系问题和沟通问题(例如政策解释,与工作相关的问题) 帮助管理人员管理雇员队伍的多样性/差异 帮助管理人员制定和实施反优先雇佣方案 帮助管理人员了解和遵守法定条款(例如:EEO,OSH