第二章_企业集团组织结构与财务管理组织.ppt

1、第二章 企业集团组织结构与财务管理组织,本次主要教学内容安排,本章主要内容,一、企业集团组织框架 （掌握） 二、企业集团财务管理内容体系 （重点掌握） 三、企业集团财务管理组织 （掌握）,例：松下电器株式会社,本章重点,1、掌握三种基本的企业集团组织结构及其优缺点 2、掌握企业集团的财务组织体系及相关部门和人员的责任体系,第一节 企业集团组织结构,一、三种基本企业集团组织结构,U型结构,（一）U型结构“总公司分公司” U 型结构也称 “一元结构”，是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业

2、总部则将经营管理的权力高度集中起来。 适合于处于初创时期且规模相对较小的企业集团或者业务单一型企业集团。,董事会,总经理,职能机构,职能机构,子公司经理,子公司经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,U型结构直线职能制组织结构,U型结构,优点： 1、有利于总部战略落实和总部强化对下属业务单元的直接控制。 缺点： （1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。虽然企业设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和

3、选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。,（2）U 型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。 （3）集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作，他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益，甚至放弃集团长期目标的倾向.,H型结构,（二）H型结构“母公司子公司” H型结构下，集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立

4、的法人地位和比较完整的职能部门。 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。,母公司,甲子公司（全资控股）,子公司股东会,子公司董事会,总经理,乙子公司（拥有80%）,其他股东,子公司董事会,总经理,子公司股东大会,丙子公司（拥有20%）,其他股东,子公司股东大会,子公司董事会,总经理,控股制（H型结构）,H型结构,优点： 1、有助于强化总部战略管理，同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。 缺点： 总部如何发挥战略管理作

5、用，平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应。,H型结构,具体表现在： （1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。 子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准，使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权，管理效率低。 （2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。 控股公司和子公司都是独立的核算单位，除了董事兼任以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。,H型结构,（3）从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高。 （4）控股公司的投资协调比较困难。 子公司的投资不受总公司的直接控制，子公

6、司的利润被用于自身的投资，因而较难从公司全局性的未来利益出发，利用子公司的利润进行长期投资，子公司之间的协调也较差。 由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。,返回,首席执行官,Apple产品部,美国Apple分部,欧洲Apple分部,太平洋Apple分部,各地区 销售服务部 和市场部门,西欧,北欧,法国,南欧,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,事业部制（M型结构）,M型结构,（三）M型结构“母公司事业部工厂” 在M型结构下

7、，总部按照产品、业务、区域、客户等将集团所属业务及其下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所管辖个业务经营单位的“归口”管理。 M 型结构下，集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏，但不具有法人地位的半自主性的经营事业部； 不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制定，对各事业部的工作进行评价、监控，从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来，有效地实现了集团内集权和分权的有机结合。,优点： 1、事业部具有高度的稳定性和良好的适应性； 2、既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，又

8、能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性； 3、有利于事业部的专业化管理，发挥规模经济效应。 见教材表2-1 分析比较三种结构P29 了解企业组织结构模式的发展,M型结构,案例介绍 （1）高度集权型,1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高

9、；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。,鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”,1.集团公司四大职能： 投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”,四统： 机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。资金统一。全

10、集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理,一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。,二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。,两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。,六项工作：比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。,（2）小分权型,春兰集团公司（母公司） （决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。

11、,子公司 （管理职责与实施职责）,高度集中的决策权与相对分散的执行权,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销； 集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹； 子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定； 招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司； 工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定； 税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团； 各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,（3）

12、大分权型 集团 “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理” 集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命,三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。,“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权,（4 ）一国两（多）制 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池

13、、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。( （ 中国证券报2004-10-13),（五）集权与分权体制的困惑与制约因素 1、集团公司的发展战略 2、集团公司的产品（产业）选择 3、 集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5、企业集团的不同发

14、展阶段 6、体制本身的各因素分析,（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式 缘由：,GE公司： 遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,集权效应： 诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,“汤集权

15、”观：, 安全第一还是效率第一？, 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争，,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,集团组织结构的选择,二、集团组织结构的选择 P30 战略决定结构、结构追随战略 公司战略是影响集团组织结构的最主要的因素，其次还有税务、投资风险、法律法规、业务特点

16、、融资平台、管理传统、企业家风格等其他影响因素。,三、集团总部管理定位 P30,无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在： 1、战略决策和管理功能（发展战略、中长期规划） 2、资本运营和产权管理功能（保值增值） 3、财务控制和管理功能（财务管控） 4、人力资源管理功能（重要资源）,集团组织结构的新发展,四、集团组织结构的新发展 （一）混合组织结构 现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。见教材图示P31,集团组织结构的新发展,（二）N型组织 P31-32 也称为网络型组织，是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密

17、纵横联系的网络，其主要特点在于： 1、组织原则分散化：由为数众多的小规模经营单元构成； 2、有良好的创新环境和独特的创新过程：基层经营单位拥有很大的权力和责任 3、具有较大灵活性和对市场的快速反应能力 4、密集的横向交往和沟通：独立的小规模经营单位在生产经营中大量依赖与其他单位的广泛合作。,第二章企业集团组织结构与财务管理组织,第二节企业集团财务管理组织,企业集团财务管理组织,一、财务组织体系 二、管理责任体系 三、人员管理体系,第二节 企业集团财务管理组织,企业集团财务管理的部门和机构既包括专司财务管理工作的“财务部”，也包括从财务职能中分离出来的专门从事某项财务管理活动的其他职能部门，如战

18、略投资部门、预算管理部门、资金管理部门。,了解企业集团财务管理的部门和机构,一、企业集团财务组织体系,一、企业集团财务组织体系P33 集团财务组织体系包括两个层面，即纵向组织体系和横向组织体系。 （一）纵向财务管理组织体系 纵向财务管理体系，是指与集团组织结构中“集团总部子公司孙公司”相匹配的财务组织结构，决定着集团公司各级财务组织的事权划分，从而决定着企业集团内部的财务管理体制。见教材图2-6,一、企业集团财务组织体系,1、多层级财务组织体系 （1）集团总部财务组织是集团财务组织的“龙头”，代表集团总部履行整个集团的财务管理与运作职责。 （2）子公司（或事业部）财务组织是集团财务组织的“龙身

19、”：既对下管理下属业务单元，也要作为集团总部财务决策的执行主体。 （3）孙公司财务组织作为集团财务组织的“龙尾”：落实子公司的财务决策。,一、企业集团财务组织体系,2、纵向财务组织与企业集团财务管理体制 集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总公司和子公司之间的财权为主要内容。,何为企业集团财务管理体制,是指依据集团战略、集团组织结构 及其责任定位等，对集团内部各级 财务组织就权利、责任等进行划分 的一种制度安排。,一、企业集团财务组织体系,企业集团财务管理体制的模式,集权型 财务管理体制,分权型 财务管理体制,集权与分权 相结合型 财务管理体制,一、企业集团财务组织体

20、系,（1）集权式财务管理体制 集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。 优点： 1、集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻和实现； 2、最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，降低融资成本，实现企业集团整体财务目标； 3、有利于发挥总部财务决策和管控能力，降低下属成员单位的财务风险、经营风险。 缺点： 1、决策风险； 2、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性； 3、降低应变能力。,集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资

21、、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。 在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式 这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。,集权式的财务管理体制适用的情况,企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为； 子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象； 子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标。,（2）分权式财务管理体制,集团大部分的财务决策权下沉到子公司或事

22、业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。P34 优点： 1、有利于调动下属成员单位的管理积极性； 2、具有较强的市场应变能力和管理弹性； 3、总部财务集中精力于战略规划和重大财务决策，从而摆脱了日常管控等具体管理事务。 缺点： 1、不能有效地集中资源进行内部整合，难以发挥集团财务整合优势； 2、只能失调，一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益； 3、管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。,（3）混合式财务管理体制,总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营活动控制与管理的意图完全依托其全资子公司，通过层层控股、参股加以体现

23、与实施。 总部依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权管理体制 全资子公司依托资本或产业纽带关系而对其下属成员企业顺势择取集权或分权的管理体制。 P34,（3）混合式财务管理体制,通过必要的集权与分权等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。 如何把握“权利划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息机构与传递等一系列因素。,混合制财务管理模式可进一步分为:,混合制财务管理模式可进一步分为: 集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。 前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还

24、能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团； 后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团.,（二）横向财务管理组织体系P35,横向财务管理组织设置，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细化与设计。 影响因素： 集团公司规模大小 财务管理活动或事项的多少 集团财务管理体制,集团总部财务组织或机构,一般情况下，集团总部财务组织或机构可以分为以下部门： 1、产权管理部； 2、投资管理部； 3、财务预算与管控部； 4、资金管理部； 5、

25、会计管理部； 6、风险管理部。 上述这些部门或机构都属于集团财务管理的范畴，最终对集团财务负责人负责。,二、企业集团财务管理责任体系P36,（一）集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责 1、集团股东大会及其重大财务事项的决策权（最高权力机构） （1）审批集团投资计划和战略 （2）审批集团年度财务预算方案、决算方案 （3）审批集团利润分配方案和弥补亏损方案 （4）对集团总部增减注册资本作出决议 （5）对集团发债作出决议,二、企业集团财务管理责任体系,2、集团董事会及其财务管理职责 董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策；对股东大会授权范围内的重大财务决策事项，由董事会自行决策并要求公司经营者团队遵照执行。 （1）制定需报请股东大会审批的所有重大财务决策事项的决策事项； （2）对股东大会授权范围内的所有其他重大财务决策事项行使最终决策权； （3）执行股东大会通过的管理职责。,二、企业集团财务