绩效管理-宋联可-1309-10富士康4期学员讲义.ppt

1、主讲：宋联可,绩效管理, 宋联可 富士康高级IE培训系列课程之,课程内容,第一部分 绩效管理概述 第二部分 绩效管理体系 第三部分 绩效考核技术 交流：未来绩效考核的发展与建议,课程内容,第一部分 绩效管理概述 一、绩效管理的核心地位 二、绩效管理与绩效考核认知 三、绩效分类与考核关系 第二部分 绩效管理体系 第三部分 绩效考核技术 交流：未来绩效考核的发展与建议,企业文化建设,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,一、绩效管理的核心地位,Performance appraisal-绩效评估 Evaluating an employees current and/or

2、 past performance relative to his or her performance standards. 指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的绩效进行评价。 Performance management-绩效管理 The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals. 指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。,二、绩效管理与绩效考核认知,绩效管理基本概念,绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合

3、素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C） 绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。,三、绩效分类与考核关系,绩效分类： 部门绩效 个人绩效 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）,关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。 基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重

4、大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。,周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。 员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。,任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,考核对象、内容、频次,考核权限,考核关系,被考核者 （部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,民主管理委员会,人力资源部,课程内容,第一部分 绩效管理概述 第

5、二部分 绩效管理体系 四、绩效管理体系中的部门考核 五、绩效管理体系中的个人考核 六、绩效考核指标 七、绩效考核方法分类 八、考核结果设计 九、考核评价 十、考核结果使用 十一、绩效管理与企业文化 第三部分 绩效考核技术 交流：未来绩效考核的发展与建议,部门考核实施流程,四、绩效管理体系中的部门考核,部门考核实施流程,个人考核实施流程,五、绩效管理体系中的个人考核,个人考核实施流程,六、绩效考核指标,选择绩效指标的原则-C 针对性原则 科学性原则 明确性原则,绩效考核指标划分,按绩效考评对象和范围划分 组织绩效考评指标 个人绩效考评指标 按不同性质指标构成的考评指标-C 品质特征型的绩效考评指

6、标 品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。 行为过程型的绩效考评指标 行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。 工作结果型的绩效考评指标 无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。,绩效考核指标划分,按性质指标划分： 品质特征型：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、应变能力、进取精神、专业知识面、操作能力、人际关系等 行为过程型：反映员工在劳动过程中的行

7、为表现（在某个方面如何表现，采用什么方法完成任务） 工作结果型：产品产量、产品合格率、劳动定额完成程度；科研成果水平、科研成果推广和转换率、获得专利的项目数,绩效指标权重,绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。 某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。,绩效指标权重设定经验,指标数量控制在48个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠） 每个指标的权重一般不超过30（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响） 每个指标的权重一般不低于5（过低容易被忽略）

8、权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度） 考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）,设定考核指标权重的方法,1、专家直观判断法（主观经验法） 2、权值因子法 3、层次分析法,1、专家直观判断法（主观经验法）,决策者根据经验对各项评价指标重要程度的认识，或从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 优点：决策效率高、成本低、易接受 缺点：对决策者要求高、受主观影响,2、权值因子法,制作与填写评价权值因素评价表。 将行因子与列因子进行比较。例：如果采用四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0

9、分。 对每位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。,3、层次分析法,将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。 优点：定量与定性结合、精度高 缺点：操作复杂,七、绩效考核方法分类,绩效考核方法分为四类： A.结果导向型考核方法 B.行为导向型考核方法 C.特质导向型考核方法 D.战略导向型考核方法,A.结果导向型考核方法 考核重点：衡量员工工作的产出和贡献 适用范围：职位工作输出成果易于表现为客观、具体及可量化的绩效指标的岗位，如：企业流水线操作工人、销售人员等业绩易于衡量的人员。 常见方法

10、：比较法、强制分布法、量表评定法等。 优点：操作简单、成本也相应较低，且便于员工之间进行对比。 缺点：1、只注重结果，过分强调量化指标，对于过程的控制很少，容易引发不利于组织长期发展的事件；2、对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。,B.行为导向型考核方法 考核重点：甄别与评价员工在工作中的行为表现。 适用范围：职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景，特别适用于事务、行政等管理岗位。 常见方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法、混合标准尺度法等。 优点： 1、能够提供确切的事实证据，对于考核之后绩效面谈有十分重要的参照作用;2、有利于引导并规范被考评

11、者行为，并由此提高考核者的绩效水平。 缺点：1、对基础管理要求较高，一般的小企业完成难度较大；2、表格、评价标准制定难度较大、操作成本难度大且成本较高。,C.特质导向型绩效考核方法 考核重点：抽象的概念化的个人基本品质，诸如决策能力、沟通能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、合作态度等。 适用范围：考核员工的个性、能力特征，特别适用于以激发员工创造性为目标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。 常见方法：评语法等。 优点：1、注重员工潜能的发挥；2、注重员工主动性和创造性的培养；3、利于提高员工对于企业的忠诚度。 缺点：很难提供确切、具体的事实依据、主观性较强。,D.战略导向型绩效考核方法 考

12、核重点：考核方法与企业战略目标的一致性。 适用范围：管理基础好。员工素质高且注重企业战略目标的企业，特别适用于知识技术型的企业。 常见方法：平衡记分卡（BSC）、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360绩效考核方法、标杆超越考核方法等。 优点：1、根据企业的战略目标制定考核方法，利于企业战略目标的实现；2、利于保证各层级绩效目标的一致性，并提升企业整体管理水平。 缺点：1、操作难度大，耗时耗力，成本高；2、对企业的管理基础要求高；3、对员工的要求也较高，要求全员参与，涉及面很广。,八、考核结果设计,顺序法：是将考评分数按照其高低顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明

13、员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。 能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分；能级分析法是将分数划区分，如：059分为差，6069分为一般，7079分为中，8089分为良，90分及以上为优。 对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。 综合分析法：运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。 常模分析法：将某个员工的考评结果与

14、某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。,九、考核评价,经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,360 资质评估 (1),360 资质评估 (2),评估会议程序,常见的考评错误 （1）,12345,12345,Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误 （2）,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误 （3）,过宽或过严倾向,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果 客观公正,考核训练的必要性,十、考核结果使用,十一、绩效管理与企业文化,有利于绩效管理的企

15、业文化因素 不利于绩效管理的企业文化因素 改善企业文化，促进绩效管理,课程内容,第一部分 绩效管理概述 第二部分 绩效管理体系 第三部分 绩效考核技术 十二、基础技术：结果导向型考核方法 十三、基础技术：行为导向型绩效考核方法 十四、基础技术：特质导向型绩效考核方法 十五、基础技术：战略导向型绩效考核方法 十六、经典技术：关键绩效考核KPI 十七、经典技术：工作目标设定MBO 十八、经典技术：平衡计分卡BSC 十九、成功绩效面谈的技巧 二十、电子企业的绩效管理变革 交流：未来绩效考核的发展与建议,十二、基础技术：结果导向型考核方法,1、结果导向型考核方法 1.1比较法 1.2强制分布法 1.3

16、量表评定法,1、结果导向型考核方法,1.1比较绩效考核方法 1.1.1简单排序法 1.1.2交错排序法 1.1.3成对比较法,1、结果导向型考核方法,1.1.1简单排序法 考核者根据员工的工作表现以及工作成果，以其自身的经验认识和主观判断来对相同职务的人员进行比较排队。 操作流程：（1）确定考核要素，但并不需要确定达到的工作标准；（2）根据考核要素，对相同职务的员工进行排序，在该要素下表现好则排名前，表现不好则排名相对落后；（3）将员工在所有要素考核下的排名进行加总，总数最小者排名最前，以此类推。,1、结果导向型考核方法,1.1.2交错排序法 交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。企业内

17、员工较多时，简单排序法就很难进行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。 操作流程：（1）列出所有要进行考核的员工名单；（2）在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工和最差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有的员工都排列完毕。,1、结果导向型考核方法,1.1.3配对比较法 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法

18、或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其表现较好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工排名。 操作流程：（1）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。（2）将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，来标记谁好一些、谁差一些。（3）将每一位雇员得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根据每个人最终得到的“+”或分值，进行最终排序。,1、结果导向型考核方法,1

19、.2强制分布法 强制分布法，也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 操作流程：（1）由部门的员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（2）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（3）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核的平均分。（4）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为（或接近）1的员工应得到中等的考

20、评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。,1、结果导向型考核方法,1.3量表评定法 量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。 操作流程：（1）选定考核维度并赋予权重；（2） 确定考核量表的尺度；（3）界定量表等级。,十三、基础技术：行为导向型绩效考核方法,2、行为导向型绩效考核方法 2.1关键事件法 2.2行为锚定等级评价法 2.3行为观察量表法 2.4混合标准尺度法,2、行为导向型绩效考核方法,2.1关键事件法 上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事件特别有效或

21、特别无效的行为。在预定的时间，主管利用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩效的意见。 操作流程：（1）正确识别岗位的关键事件。（2）调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内容：导致该关键事件发生的前提条件和原因（直接与间接）；关键事件的发生过程和背景；员工在关键事件中特别有效或多余的行为；关键事件发生后的结果；员工控制和把握关键事件的能力。（3）将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。,关键事件法 主管人员将下属在工作活动中表现出来的非常好或非常不好的行为（关键事件）记录下来，主管与下属面对

22、面地以记录为例，讨论下属的工作绩效。,2、行为导向型绩效考核方法,记录关键事件的方法 星星法（STAR法）：星星就像一个十字形，分成四个角，记录一个事件也要从四个方面来写：SITUATION情境，即事情所发生时的情境是什么样的；TARGET目标，即为什么要做这件事；ACTION行动，即当时采取了什么行动；RESULT结果，即采取这个行动之后获得了什么结果。,2、行为导向型绩效考核方法,2.2行为锚定等级评价法 又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。 操作流

23、程：（1）选择合适的人来获取关键事件；（2）界定合适的评估要素；（3）根据评估要素重新分配关键事件。先由对工作同样了解的另外一组人来重新审定、分配和排序关键事件，再通过两组人员所确定关键事件的比较，保留一致的部分，作为最后使用的关键事件；（4）对关键事件进行评定。即检查分配到各个要素各个等级上的关键事件，是否可以代表各自的要素和等级；（5）建立最终的绩效考核体系。,2、行为导向型绩效考核方法,2.3行为观察量表法 也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。该法主要通过描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。

24、操作流程：（1）对相关人员节进行职务分析，可通过记录关键事件来实现；（2）将类似的行为项目归类成行为观察量表标准；（3）评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的行为考评标准；（4）检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。 检验内容效度的方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目；（5）确定行为信度标准的相对重要程度。,2、行为导向型绩效考核方法,2.4混合标准尺度法 通过描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为

25、特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核。 操作流程：（1）对相关绩效维度进行严格界定；（2）分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；（3）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；（4）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。,十四、基础技术：特质导向型绩效考核方法,3、特质导向型绩效考核方法 3.1评语法,3、特质导向型绩效考核方法,3.1评语法 评语法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度等方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此对员工进行综合考核。考评的内容

26、、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。,十五、基础技术：战略导向型绩效考核方法,4、战略导向型绩效考核方法 4.1 360度绩效考核方法 4.2平衡计分卡 4.3关键绩效考核方法 4.4目标管理法 4.5标杆超越法,4、战略导向型绩效考核方法,4.1 360度绩效考核方法 又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、客户等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚被考核者的长处和短处，从而发挥长处而避免或者修正短处，最终达到提高的目的。 操作流程：（1）准备阶段。使所有相关人员正确理解企业实施

27、360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。（2）评估阶段。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。（3） 反馈和辅导阶段。通过来自各方的反馈，让受评者更加全面地了解自己，清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距，从而缩小差距，完善自身。,4、战略导向型绩效考核方法,4.2平衡计分卡（The Balanced Scorecard） 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进战略实施战略修正的战略目标过程。 操作流程：（1）准备。确定自己的企业是否适宜建立

28、平衡计分卡。（2）进行首轮讨论会。业务单位的多名高级经理以及平衡计分卡的推进者讨论设计平衡计分卡。最终在确定了关键的成功因素后，制定初步的平衡计分卡，其中应包括针对战略目标的绩效评估指标。（3）第二轮讨论会。推进者对讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理再次举行会谈。并要求高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡也进行讨论，并开始构思实施计划。（4）最后一轮讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目

29、标的初步行动方案。（5）实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划。（6）定期考察。,4、战略导向型绩效考核方法,4.3关键绩效考核方法 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 操作流程：（1）定义绩效。（2）确定评估指标。确定关键绩效指标类型，审核关键绩效指标。,4、战略导向型绩效考核方法,4.4目标管理 又叫成果管理，是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管

30、理方式。 操作流程：（1）设定绩效目标。在明确组织战略之后，上下级共同商讨确定各层级绩效目标，并在确定后就绩效标准及如何测量达成共识。 （2）要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度。（3）对比实际绩效水平与绩效目标。发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。 （4）设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标，为新一轮绩效循环设立绩效标准。,4、战略导向型绩效考核方法,4.5标杆超越法 通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将

31、本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 操作流程：（1）了解企业存在的问题。（2）根据存在的问题确定标杆企业。（3）与标杆企业进行对比，确定绩效标准。（4）实施所确定的方案。,十六、经典技术：关键绩效考核KPI,关键绩效指标简称KPI，key performance indicator. 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，首先根据宏观的战略目标，层层分解，提出可操作的战术目标，转化为

32、若干考评指标，对组织或个人的绩效进行了全面跟踪、监测和反馈。 核心：从众多的指标中提取重要和关键性指标。 特征：以战略为中心；自上而下分解目标；财务与非财务指标结合；源于战略目标与竞争的需要。,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标,依据三个判断依 据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该

33、岗位对指标的可控程度,年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作 要 点,负责人,管理高层、财务部,人力资源部,依据考评管理 流程,定期跟踪指标 并制作报表,确定每一岗位的 关键业绩指标,分解经营计划 与财务预算,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会， 针对指标进行工作总结及计划,总经理、副总经理、部门经理,关键业绩指标的分类,效 益 类,营 运 类,组 织 类,战略,战略目标、CSF和KPI（针对组织）,过程中的CSF和KPI（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、

34、CSF和KPI（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,开发KPI指标,部门KPIs的设定流程,公司集团KPIs,部门经理意见,部门KPIs初稿,确认后的 部门 KPIs,分析是否可控？ 是否可衡量？ .,公司高层主管的意见,顾问建议方案,部门关键绩效指标设

35、计总流程,部门关键绩效指标设计确定责任承担者,十七、经典技术：工作目标设定MBO,SMART目标原则 S: Specific 具体 M: Measurable可衡量 A: Attainable可达成 R: Result Oriented有成果 T: Time Bound有时限,工作目标设定过程中的职责分配,十八、经典技术：平衡计分卡BSC,平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。,财 务 的

36、 角 度,客 户 的 角 度,内 部 流 程 的 角 度,学 习 与 发 展 的 角 度,远 景 与 战 略,价 值 创 造,近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。,十九、成功绩效面谈的技巧,绩效评价面谈类型 SatisfactoryPromotable SatisfactoryNot promotable UnsatisfactoryCorrectable UnsatisfactoryUncorrectable,反馈 经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他知道自己做得如何 指导 通过提供支持、建议，帮助员工取得最优异的绩效和发挥最大的价值 帮助员工在日常和长期的履职方面，能够更加