企业的绩效考评管理.ppt

1、企业的绩效考核管理，内容，为什么要进行绩效考核，如何进行简单的绩效考核，如何设计绩效考核文件(以“软件开发人员的绩效考核”为例)，如何有效地实施管理人员、工程人员和销售人员的一些绩效考核经验，为什么要进行绩效考核，绩效考核的目标是正确评价员工的工作。谁不应该上去？应该涨多少？等等，解决人事调整的问题。谁应该被提升？谁应该被转移？谁应该被解雇？等等，我们为什么要进行绩效考核，了解员工培训和教育的需求？谁需要什么样的培训？2.从员工的角度来看：了解公司对其工作的评价，知道改进工作的方向，为什么要进行绩效考核，对绩效考核的严格定义：绩效考核是一种正式的员工评价体系，通过系统的方法和原则来评价和衡量员

2、工的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者和员工之间的一种管理沟通活动。绩效考核的结果会直接影响到许多员工的切身利益，如工资调整、奖金发放和工作晋升。为什么要进行绩效考核？美国组织行为学家约翰伊万斯维奇认为，绩效考核可以实现以下八个目标：1 .为员工的晋升、降职、调动和离职提供依据；2.组织对员工绩效考核的反馈；3.评估员工和团队对组织的贡献；4.为员工薪酬决策提供依据；5.评估招聘选择和工作分配决策；6.了解员工和团队的培训和教育需求；7.评估培训和员工职业规划的效果；8.提供关于工作计划、预算评估和人力资源规划的信息；为什么要进行绩效评估？公司规模和绩效评估程度：(个人观点)1-20人：

3、不需要进行正式的绩效评估。原因：经理、员工和雇员对他们的工作职责和任务有更好的理解，这些职责和任务经常会发生变化。员工之间的口头表扬、批评和沟通很容易形成更准确的评价。没有专门人员负责人事工作。为什么要进行绩效评估？公司规模和绩效评估程度：(个人观点)20-80人：需要简单的绩效评估：经理对员工和员工之间的工作条件了解不多；员工的工作职责和任务相对稳定，但仍有大量“消防员”；形成了组织结构，但变化频繁；员工中有许多小群体，不同群体的员工很难进行非正式的交流，因此很难形成客观的评价。有一个专门负责人事工作的人(有一个人力资源经理)。你为什么要进行绩效评估？公司的规模和绩效评估的程度：(个人观点)

4、80人以上：有必要进行系统的绩效评估。原因：经理和员工之间的工作条件不太了解；员工的工作职责和任务相对稳定，“消防员”的数量在减少；形成了相对稳定的组织结构；有些员工根本不认识对方；人事部是独立的。(第一部分结束)，如何进行简单绩效评价，简单绩效评价的优点：1。评估周期短(每月一次)；2.员工很难质疑评估要素；3.操作简单。如何进行简单的绩效考核，个人经验：在公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。评价的形式比评价的内容更重要；让员工知道公司正在评价他，这可以促进员工的工作；评估结果为人事部门处理员工不满提供了依据。如何进行简单的绩效考核，绩效考核的内容工作总结由于员工

5、的工作内容比较复杂，通过工作总结，管理者可以系统地了解工作情况如何进行简单的绩效考核、员工自我评价员工自我评价可以使管理者更清楚地了解员工的真实想法，当上级评价与员工自我评价的差异过大时，应该引起重视。分类评价可以分为三个方面：工作技能、工作态度和工作成绩。直接上级的意见(附件：月度评估表)，如何进行简单的绩效评估，遇到的问题1:员工认为“岗位技能”不应该评估。假设有两个员工在做同一个工作，而职位A有很高的技能，可以很容易地完成；b的工作技能很低，加班需要很大的精力。如果甲的工作技能高于乙，并且结果相同，那么甲的工作评价优于乙，但他们对公司的贡献是一样的。这造成了不公平。如何进行简单的绩效评估

6、，另外，如果你想客观地评估工作技能，你必须有明确的评估标准。然而，一旦有了评估标准，员工就会关注技能而不是工作，这会对工作产生影响。其他员工认为，如果不对工作技能进行评估，会影响高技能人员的工作积极性和晋升机会，不利于留住优秀人才。如何进行简单的绩效考核，问题分析：考核忽视了以考核为导向的问题，无论是以技能为导向还是以任务为导向。经过公司例会的讨论，我们认为评估应该以任务为导向。不管工作技能如何，只要任务按时完成，就是合格的；对于具有较高岗位技能的员工来说，他们有可能提前完成任务，因此对其工作成果的评价是好的或优秀的。解决方案：取消对“岗位技能”项目的评估。如何进行简单的绩效评估，遇到的问题2

7、。部门经理认为工作态度的内容很难掌握。问题分析：了解情况并与部门经理讨论后，认为工作态度应包括以下三个方面：1。接受工作时的工作态度：接受工作时是否及时主动地提出工作中的困难，以及需要提供的帮助。如何进行简单的绩效评估，以及在工作过程中的态度：是积极推动工作还是消极执行工作？当你遇到无法解决的问题时，你能及时给出反馈吗？工作结束时的态度：无论成功或失败，你是否能在工作结束时认真总结经验和教训。特别是当工作失败时，你是否认真分析失败的原因并提出改进的建议？解决方案：解释如何在定期的办公室会议上评估员工的工作态度。如何进行简单的绩效评估，遇到的问题有三：当员工的工作严重不合格时，管理者最多将其评为

8、“差”，从不将其评为“非常差”。当员工的工作合格时，一些经理倾向于将其评定为“好”或“优秀”。这不利于客观评价员工的工作。问题分析：这是一个保全面子的问题。通常，当员工合格时，员工和经理被定位为“优秀”，当经理对员工不满意时，他们被评估为“一般”。如何进行简单的绩效评估，解决方法是：取消“差”项，承认“好”意味着“一般”。如何进行简单的绩效考核，遇到的问题4:员工认为：你不能只让上级评价你的下属，但你的下属也应该评价你的上级。这很公平。问题分析：经过例会讨论，下级考核上级的“员工考核制度”失败了。原因是经理认为如果下属评价上级，会影响上级评价下属的客观性，而上级不会因为下属的“报复”而客观地评

9、价下属。解决方案：逐步保持现有的评估方法。如何进行简单的绩效评价，遇到的问题5:员工认为评价结果应该向员工公开，这样才能保持评价的公平性和合理性。只要当事人认可的评估结果有效。问题分析：评估结果不公开的原因是害怕员工和上级发生纠纷，这使得上级在评估时有所顾忌。根据公司的实际情况，上级和下级的年龄差不多，他们的上级一般没有管理经验，但他们的上级一般都有良好的品格，做事公平。如何进行简单的绩效评估，在常规的办公会议上讨论后，大多数管理者也同意进行评估沟通，并使评估结果得到各方的认可。解决方案：修改评估，增加评估沟通和双方签字。如何进行简单的绩效评估，问题6:员工对评估的不满。问题分析：任何员工的投

10、诉都应该认真对待。无论最终结论如何，上诉程序必须公开和公平。解决方案：建立投诉流程：双方向人力资源部提交投诉报告，人力资源部与双方沟通，了解事件的因果关系，并向上级提出解决方案。一般情况下，召开当事人述职评议会议，评议结果由评议会议决定。如何进行简单的绩效评估，遇到的问题7:加快提交评估表的困难分析：人力资源部很难督促每个直接上级，因为它不是直接领导。解决方案：考核表应在每月10日前提交给主管经理，由主管经理收集并在每月15日前提交给人力资源部。同时，主管经理可以监督下属部门的评估。(第二节末尾)，如何进行简单的绩效考核，附件：修订后的考核表和考核制度(第二节末尾)，如何设计绩效考核文件，绩效

11、考核制度/流程绩效考核标准绩效考核表步骤：1。设计绩效评估标准(测试什么)2。设计绩效评估表(谁来测试)3。开发绩效评估系统/流程(如何？(参考岗位职责并与软件工程师沟通)负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试。第二步：这项工作的重点是什么？(与部门经理、主管经理、总经理等沟通。)1 .按时完成任务是最重要的。如果任务不能按时完成，将会在其他部门引起一系列连锁反应。目前的情况是，软件工程师通常不得不推迟建设周期；设计绩效评估标准(测试什么)，2。软件工程师的标准化工作习惯也非常重要。例如，如果编码不规范，会使其他人难以阅读；如果你没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，你就必须从头开始

12、重做。3.如今，软件开发不是一个士兵的操作，而是一个人负责一个模块和联合开发。因此，员工的一些个性和素质对整个团队的协调有很大的影响。第三步：每个关键点的比例是多少？(与部门经理、主管经理、总经理等沟通。)，设计性能评价标准(测试什么)，第1项占50%，第2项和第3项分别占25%。第四步：如何提炼要点？(与开发部经理、技术经理等沟通。)1 .重要任务(按时完成任务)50%工作量和完成率(50%)，技术难度(10%)，新技术使用率(10%)，管理责任(10%)，技术责任(10%)，其他临时性工作(10%)，2。岗位工作(工作习惯)25%平均分布编码水平、文件编写水平、建议和接受、工作总结和发展计

13、划、备份源程序和技术保密3。工作态度(对其他团队成员的认可程度)25%平均分配热情、信用、协助精神、积极工作、良好建议和合作精神、设计绩效评价标准(测试)详细的“岗位工作”和“工作态度”(见附件)步骤6:从180分中确定分值，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”45分。设计绩效考核表(谁来参加测试)，重要任务-直接上级评价岗位工作-直接上级评价工作态度-员工相互评价以了解员工对自己的了解-员工自我评价：工作态度相互评价表员工自我评价：技术人员自我评价表直接上级：技术人员绩效评价表(见附件)。开发绩效评估系统/流程(如何测试)，并以系统的形式固定评估(见附件)。个人经历：1。每个阶

14、段都必须充分沟通，并经过多次修改；2、公文完成后，要用多种方式征求意见，并进行宣讲。制定绩效考核体系/流程(如何测试)，3。文件制定后，在实施过程中肯定会有许多遗留问题需要逐步解决。(本节结束)，如何有效实施评估，步骤1:评估前培训，具体内容包括：1。绩效评估及其含义、目的和目的；2.企业各岗位绩效评估的内容；3.企业绩效评价体系；4.评估的具体操作方法；5.评价意见的撰写方法；6.评价沟通的方法和技巧；7.评估错误的类型和预防；2.如何有效实施评估在上述工作完成后，人力资源部应对评估数据进行审核，确认无误后，进入评估沟通阶段。评估沟通评估沟通一般由评估人和被评估人分别进行，沟通程序建议采用夹

15、心法，即首先肯定被评估人的工作表现，然后提出一些不足之处(此时，充分听取被评估人的意见，让他们畅所欲言。)和改进意见，最后对被考核人给予一定的鼓励。评估师可以根据被评估人的自我评估结果，找出可能引起争议的事项，并对相关内容进行客观、广泛的调查，以有效化解争议。第四步：评估结果的统计与分析绩效评估完成后，人力资源部应及时将绩效评估结果归档整理，并进行统计与分析。主要的统计和分析如下：(1)每个结果占总人数的比例是多少？优秀人员和不合格人员的比例是多少？(2)不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度还是工作能力？如何有效实施评价，(3)员工自我评价与企业评价之间是否存在较大差距？如果是，主要原

16、因是什么？(4)是否存在明显的评估误差？如果是这样，是什么样的错误？我们如何预防它？(5)有多少百分比的员工有资格从事工作？企业的人力资源部门可以根据不同的需求进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学地制定和实施各种人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策和培训政策。(本节末尾)，对行政人员的评估，对职能部门的评估：工作效率，处理事务性工作的速度，工作效率，用最少的钱，做最多的事情。员工评估其他员工对服务的评价，他们获得稀缺资源的能力，以及将难以完成的事情转化为应变能力的能力。应急处理能力、工程人员评价、网络工程部评价：工作质量合格吗？是否有必要经常保持顾客满意；客户对工程人员是否满意；当需要同时安排多项工作时，是否具有计划和安排能力及适应性；施工过程中是否