TMT-HRM薪酬激励.ppt

1、TMT-HRM 薪酬激励,薪酬激励,薪酬的概念、构成与功能 薪酬管理的概念和模式 薪酬决策的目标、原则与构思 薪酬体系比较 福利制度改革 股权激励设计,需要思考的问题,你的企业现在主要有哪些薪酬形式？ 你的企业薪酬管理存在什么问题？是否采取有效措施加以整改？效果如何？ 你的企业员工对于薪酬满意度如何？如果对薪酬不满，会产生哪些问题？,案例分析：M公司三类人员薪酬问题与调整,你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。 经过调查，你了解到，第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一

2、旦达到可接受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。,案例分析：M公司三类人员薪酬问题与调整,第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员/装货员），都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。 第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子”（单一工资制）的谈判工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。,薪酬的概念,薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，对其劳动付出的物质回报。,薪酬的分类,薪酬体系,薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工

3、资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权 全员持股，向核心人才倾斜。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪酬的功能,员工方面 经济保障 心理激励 地位象征 企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 企业文化建设 支持企业变革,薪酬管理的概念,薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪 酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调 控、管理的一整套方法、程序和制度。,组织支付能力足够,消除员工不满意,合理化的薪酬管理,稳定劳资关系,达成组织整体目标,企业生产力日益提高,吸引并留住优秀人才,知识技能与日俱增,薪酬管理的良性循环,薪酬决策的目标与原则,公平性： 外部公平性（市场公平

4、和竞争性薪酬分析） 内部公平性（纵向公平：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系； 横向公平，平行职位的薪酬关系，水平差距和结构差距） 岗位公平性（同岗是否同酬？因哪些因素而不同？技能、绩效、工龄） 有效性：薪酬管理是否能够实现企业的经营战略目标？有效控制薪酬成本？实现投入产出比最佳化？ 合法性：最低工资标准、加班工资规定、伤残医疗待遇、法定保险费率,薪酬决策构思的六大结合点,物质激励与精神激励的结合 内部公平与外部竞争的结合 保健因素和激励因素的结合 短期激励与长期激励的结合 团队激励与个人激励的结合 结构调整与追加投入的结合,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体

5、薪酬水平的因素,决定员工薪酬水平的主要因素,劳 动 绩 效,职 务 岗 位,技 术 和 培 训 条 件,工 作 条 件,年 龄 与 工 龄,生 活 费 用 与 物 价 水 平,企 业 工 资 支 付 能 力,地 区 和 行 业 工 资 水 平,劳 动 力 市 场 供 求 状 况,产 品 的 需 求 弹 性,工 会 的 力 量,企 业 的 薪 酬 策 略,经营单位战略,人力资源战略,战略性薪酬决策,薪酬体系,员工态度和行为,竞争优势,社会、市场 竞争环境,组织目标/战略规划,/远景/价值观,薪酬体系的概念,薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。 根据员工的职位给付薪

6、酬，即职位薪酬体系。 根据员工的能力技能给付薪酬，即能力技能薪酬体系。 根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体系。 综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。,以职位为导向的薪酬结构,年龄与工龄 工龄工资及其他（11%） 技术与培训水平 职务（岗位） 价值职务津贴（87%） 绩效（产销量） 能力工资（2）,薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励， 但无法反映同一职务（岗位）上的员工 因技术、能力和绩效方面的差别。 适合工作职责明确、管理规范的企业,以技能能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄 技术等级工资（90%） 技术与培训水平 职务（岗位） 价值职务津贴（5%） 绩效（产销量） 生产津贴（5%） 有利于激励

7、员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业,以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄 基本工资（20%） 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（产销量） 绩效工资（80%） 激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企业,组合薪酬结构,年龄与工龄 工龄工资（14%） 技术与培训水平 基础工资（33%） 职务（岗位）价值 岗位工资（24%） 绩效（产销量） 奖金（29%） 全面考虑员工对企业的投入

8、与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,工资结构,按职类设计工资结构,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,薪酬策略的效果,企业薪酬策略与企业发展战略的关系,薪酬决策的要点,薪酬决策与经营状况

9、,企业经营状况以及财务实力直接影响薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式等薪酬决策问题。 企业经营状况受所属行业、市场竞争结构、投资决策及效益、经营管理水平、产品特性等多方面因素的影响。,工资调整方式,生活指数调整（物价上涨导致实际工资水平下降） 宏观经济调整（政府工资指导线） 工效挂钩调整（与本企业效益挂钩） 绩效调整（调资幅度和周期有差别） 年功调整（企业工龄结合年终考核）,奖金制度,个人奖励制度与集体奖励制度的比较 团队激励 公平效应 量化可能 合作导向 奖金体系 利润分享计划（与利润挂钩） 成功分享计划（与管理目标挂钩）,股票激励,股票类型 现股、期股、期权、股票增值权、 虚拟股权（分红权） 股票取得方式 债转股、员工持股（ESOP）、 经营者控股（MBO）、业绩股票、干股（人力资本）、延期支付计划（奖金转化为股票）,股票激励模式,员工出资购买本公司股票，按照职位、绩效和企业工龄持有不同数量的股份，或者享受分红权（虚拟股权） 经营管理者通过信贷收购、年薪奖励、绩效股票、期股期权等方式获得股份 对技术人员实行技术量化股权、赠送干股、享有分红权,福利制度,福利结构 经济性福利，以金钱或实物为主， 如加班津贴、住房、交通、饮食、培训、医疗保健、退休、带薪休假、文体旅游、洗理、降温取暖、困难补助、伤残抚恤等 非经济性福利，以权益保障、环境改善为主，如咨询服务、特殊