中石化2009信息化建设回顾与信息化建设展望.ppt

1、中国石化信息化建设和应用2009年回顾和2010年展望,中国石油化工集团公司信息系统管理部 齐学忠 2010年1月,2,目录,3,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,2009年，中国石化按照“六统一”原则和“建用结合、以用为主”的工作方针，大力推进信息化“总部应用年”活动，信息化工作取得了新的进展和成效。 总部应用水平有了明显提升，各有关部门利用ERP经营管理平台和生产营运指挥平台开展日常经营管理工作，开始步入常态化； 资金集中管理系统全面上线运行，集团“资金池”运作模式开始发挥成效； 重点业务公开系统全面推广应用，有力地促进了各项业务的公开、透明和规范运作； 信息基础设施和安全建设全面加

2、强，有效保证了业务系统的运行； 信息化管理工作取得新的进展。中国石化首度发布了信息化年度报告，在国资委组织的134家央企信息化水平评价中，中国石化被评为A级企业，名列第一。同时，中国石化的ERP、生产营运指挥系统和电子商务等三个信息化项目被评为央企信息化示范工程。,4,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变 ERP建设历程回顾:,2000年2003年,2004年2007年,2008年至今（截止目前，已有85家企业上线运行）,实施10个模块,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变 成效一：变多

3、级财务核算为集中核算，变多个账套为一个账套,5,ERP,以胜利油田为例,企业多级核算，多账套管理 满足上报报表的会计科目由总部统一管理，三级以下会计科目由企业自行管理 销售企业按省、地、县级属地申报纳税，核算层级多，工作量繁重,企业财务一个账套、集中核算 会计科目全部集中总部统一管理 在销售企业全面实现按省级公司统一 纳税，公司内部核算简便,6,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变 成效二：变多级物资采购为集中采购，变多级储备为集中储备,ERP实施前,ERP实施后,物资管理体制为多级管理、多级采购 物资分散储备，库存利用率低 物资供应业务流

4、程不统一,物资管理体制为集中管理，集中采购，降低了采购成本 物资集中储备，易于优化库存结构，减少资金占用 企业物资管理业务流程统一，支撑物资集中管理体制建立，强化了总部集中管控力度,7,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变,ERP实施前,ERP实施后,20余家炼化企业独自面对市场，分散销售，各自制定销售策略，企业间存在着相互竞争，没有形成整体优势 企业间生产、销售信息无法共享，人、财、物各自独立，各类资源无法共享，客户满意度相对较低,化工销售集中销售体系建立，化工销售分公司通过ERP系统统一定价，统一对外销售，避免了企业间的无序竞争，提高了

5、整体竞争优势 化工销售ERP系统与23家炼化企业系统自动集成，提高工作效率和客户满意度,成效三：,变化工产品分散销售为集中销售，支撑化工销售公司的组建和业务运营,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,8,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变,ERP实施前,ERP实施后,销售价格不到位、涨价前放量销售一直是个老大难问题 资源紧张时销量得不到有效控制、客户趁机囤油。 通过发文方式对企业批发、直销业务下达销售计划，通过下级单位上报统计报表了解计划执行情况 客户的信用额度使用没有快速实时的反应机制，销售业务中擅自赊销行为时有发生,在线维护价格，从省级批发到加油站零售价格执行力强，确保价

6、格调整即刻到位； 资源紧张时可有效控制客户按不低于定价和不超过定量进行购买。 在系统中控制日销售计划，企业可有效控制销售节奏，并通过系统及时了解销售执行情况。 实现系统对客户的信用控制，使企业赊销客户比例大大下降，总体授信规模控制在合理范围之内，降低企业经营风险,销售企业还普遍借助于ERP系统的产品分配功能，有效控制销售节奏，在成品油出现供应短缺的时候，避免油品脱销，保障重点客户，维护市场稳定。,通过系统锁价功能，在价格上涨的时候能够有效控制住低价放量行为，避免了外部客户套利。 安徽石油2007年通过严格的价格控制，成品油直销增收约7130万元，直销均价取得了全系统排名第一的好成绩。 山东石油

7、2007年11月调价时通过系统锁价，减少损失1950万元。,成效四：,变成品油销售事后统计为事前/事中监控，加强了成品油销售的量、价控制,9,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变,ERP实施前,ERP实施后,因缺乏管理手段和数据支持，项目费用预算准确性差，细化分解困难 各部门在费用发生后，凭发票直接报销，财务部门无法真正做到预算控制 财务及费用发生部门仅仅通过事后查询相关报表把握费用超预算情况,通过资金管理模块细化企业预算控制范围，资金预算准确率大幅提高 费用支出在线申请，变事后控制为事中控制 通过资金预算与采购业务集成，有效控制采购价格,

8、燕山石化 系统启用327个预算控制项，共对261项预算进行监控 预算准确度由上线前的60-70提高到现在90左右 通过预算控制与指导价控制结合下的采购资金的节约率逐年提高,成效五：,节约率,变“干了再算”为“算了再干”，实现了各类经营活动资金使用的有效管控,10,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变 成效六：变“事后了解”为“实时掌握”产、销、存信息尽收眼底,产品品种,期末库存,期初库存,销售量,生产入库,所有产品销售在线管理,入库量、销售量、装运情况、销售收入情况尽收眼底,11,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使

9、企业经营管理模式发生根本性改变 企业资产、负债、损益、资金情况实时显示,实施前：各个现金库存点的库存现金各自掌握，上不便看，下不易查,实施后：通盘掌握，实时查询，可及时调配资金，提高资金的使用效益,现金库存点,现金库存点的现金余额,银行帐户,各银行账户存款余额,12,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变 总部建设节奏加快，应用效果明显 通过推进“总部ERP应用年活动”，总部应用全面展开，初步建立了ERP应用平台，实现了总部思想认识、工作习惯和工作方式的转变，各相关部门利用ERP系统对企业日常经营管理实施监管，ERP应用开始融入公司发展战略、

10、管理体系和日常经营活动之中。 炼油事业部利用ERP系统数据实现月度企业预算编制、审核和上报，在总部层面进行汇总、审核和批复，通过预算指标和实绩对比进行经济活动分析； 化工事业部应用BW系统对化工统销产品的销售库存日报进行查询和分析，应用TBM系统开展企业财务月度预算的上报和汇总，并实现预算完成情况的对比分析； 销售事业部利用BW系统对企业项目投资、油库实物库存、财务应收账款等8个方面26项经营管理关键指标进行监控分析； 财务部利用价格监控系统对企业ERP系统数据进行分析和核对，利用银（财）企直联开展资金头寸管理，实现资金动态平衡和集中管理。,13,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（一）

11、ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变 企业ERP应用达标目标全面实现 一是ERP达标活动深入开展。80%以上的企业ERP应用达标，企业生产经营核心业务通过ERP系统得到规范管理，系统在计划、资金、供应商、客户等方面的重要控制功能得到应用并发挥实际效果。 二是培养ERP应用典型企业。油田、炼油、化工、销售4个业务板块确定19家企业为典型培养单位，到年底每个业务板块有1到2家企业将取得阶段性成果，初步形成具有国内领先水平和石化特色的ERP应用管理模式。 三是开展多层次培训。组织了对企业领导人、处级管理人员、关键用户和总部管理人员的ERP培训，培训人员达1100余名。 四是强化应用管理。对企

12、业ERP规范应用情况进行远程系统监控，每月通报监控结果。截止到10月底，通过对72家企业的142个主题监控，发现并解决问题497个。,1、资金集中管理系统 2006年1月，股份公司资金集中管理系统全面上线，实现了收支两条线资金集中管理，创造了良好的经济效益。 主要成效 实现资金统一调度和集中管理 防范了财务风险 提高了资金利用率，节约了财务费用,（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,实施前,实施后,银行存量资金沉淀在各企业，总部缺乏监控下属企业资金状况的手段和工具 上中下游各企业的资金盈缺不平衡的状

13、态难以得到彻底解决，外部筹融资成本居高不下,通过工、农、中、建四个商业银行，对其下属分公司及全资子公司实施收支两条线管理，每日定时归集收入户资金，按照日资金计划下拨支出户资金 通过测算，实行收支两条线资金集中管理后，股份公司2007年节约财务费用达5.5亿元,14,2007年集团公司在股份公司基础上提升建设资金集中管理系统，在2009年9月全面上线。采取总分账户的先进管理模式，借助财务公司平台最终实现集团资金池管理。 主要成效 优化集团资金管理流程 实现资金实时集中收支,（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化建设和应用200

14、9年回顾,实施前,实施后,集团整体层面没有实现资金集中管理，集团公司、股份公司、资产公司三大主体资金管理制度、手段、力度各不相同，相互之间的资金收支运作和筹融资运作缺乏协调与配合 难以实现资金的有效归集和资金管理信息的合理分析，在一定程度上形成了银行存款与银行借款双高的局面,实行资金集中收付、管理分级负责相结合，形成收入定向集中、支出统一调度、筹融资统筹策划、内部结算封闭运行、收支计划逐级平衡的资金运作机制 保障资金安全，降低资金成本，实现集团整体资金效益最大化 目前，集团境内所属181个直管企业及分子公司共开立银行分账户1078个，资金收付交易48万余笔，对外收付款交易总额达14100亿元，

15、日最高对外收付金额近320亿元。境内货币资金余额比以往下降了52%，提高了资金使用效率，债务规模有所控制，缓解了融资压力，节约了财务费用。,实现统一资金池管理 提高集团资金运营效益,15,（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,2、业务公开系统,2009年，中国石化建设了重点业务公开系统，实现了公示数据采集、公示公告发布、意见反馈、信息查询和分析等功能，截至2009年底已完成总部部门、专业公司、各企事业单位共110家单位重点业务公开的实施工作。 实现了中国石化一般物资采购、原油采购、产品销售、工程建设

16、、资产资本运作等10大类115小类业务的网上公开，系统公开各类业务数据328万多条，涉及合同金额437亿美元、7889亿元人民币，系统用户超过了1.2万个。 通过将各企业主要对外经营活动结果在“网上”公开，以公开促民主，以公开促清廉，增加了业务透明度，规范了经营管理行为，加强了纪检监察工作。,16,（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,预算管理-实施前,预算管理-实施后,企业预算手工编制、周期长、效率低 财务预算，以财务部门为主 年度预算，无法实现月度预算 预算和执行“两张皮”,实现了预算网络在线编

17、制，周期短，效率高 实现了财务、损益和资金预算，有效支持全面预算制度的推行 月度预算，提高了预算的时效性 实现了预算编制、执行监控、分析考核的全过程管理,3、全面预算管理系统,2002年开始，中国石化在财务部、油田事业部、炼油事业部、化工事业部、销售事业部、以及分子公司推广应用全面预算系统。 主要成效 变手工编制为网上在线编制 变年度预算为月度预算,变财务预算为全面预算 变预算和执行 “两张皮”为预算和执行高度融合,17,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统等为支撑，集团公司管控能力显著增强,4、物资采购电子商务系统,主要成效：

18、规范采购业务。在统一的平台上，对内统一采购流程，对外统一采购渠道 打造阳光工程。采购业务关键环节全部公开，历史信息全程追溯，多方位多角度全程监控 降低采购成本。9年网上采购累计7200亿元，节约294亿元，节约率超过3%,自2000年8月，物资采购电子商务系统上线9年多来，将订单提报、询价方案、询价书、报价书、采购方案、合同等采购关键环节固化在系统中，实现了采购过程公开，使中国石化传统采购模式实现了重大变革，同时实现了与ERP、供应商管理等相关系统的集成，基础数据自动更新，业务数据自动传递，有效加强了网上集中采购和价格控制力度。目前，中国石化生产建设所需95%的物资实现了网上采购，物资采购电子

19、商务系统在降低采购成本、提升管控能力方面效果显著，中国石化传统采购正在逐步迈进网络化采购新时代。,18,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（三）生产营运指挥系统的应用使总部生产营运指挥从经验型走向了多视角动态跟踪,19,作为国内首个制造业集团级生产营运指挥系统，中国石化生产营运指挥系统覆盖了11家油田企业、管道储运分公司、47家炼化企业和19家省市销售公司，实现了中国石化集团整个产业链生产营运信息的集成、共享。在总部20层生产调度指挥中心近100平米的大屏幕上，形象地展示着集团公司油气勘探、开发和生产，原油资源供应，炼油生产，化工生产和销售，成品油物流和销售，重点工程建设等核心业务的主要

20、情况。,自2008年9月系统与总部新大楼同步投用后，总部各部门过去通过频繁开会、电话和报表互相通报生产动态的传统工作方式，正悄然转变为总部各生产部门在平台上进行生产动态跟踪，完成生产计划与调度，监控企业实时运行动态。该系统正逐渐成为总部统一的生产营运指挥平台，在实现集团资源整体优化配置、强化集团一体化生产营运，提升总部管控能力方面发挥了重要作用。,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（三）生产营运指挥系统的应用使总部生产营运指挥从经验型走向了多视角动态跟踪,作为国内首个制造业集团级生产营运指挥系统，中国石化生产营运指挥系统覆盖了11家油田企业、管道储运分公司、47家炼化企业和19家省市销售

21、公司，实现了中国石化集团整个产业链生产营运信息的集成、共享。在总部20层生产调度指挥中心近100平米的大屏幕上，形象地展示着集团公司油气勘探、开发和生产，原油资源供应，炼油生产，化工生产和销售，成品油物流和销售，重点工程建设等核心业务的主要情况。,20,自2008年9月系统与总部新大楼同步投用后，总部各部门过去通过频繁开会、电话和报表互相通报生产动态的传统工作方式，正悄然转变为总部各生产部门在平台上进行生产动态跟踪，完成生产计划与调度，监控企业实时运行动态。该系统正逐渐成为总部统一的生产营运指挥平台，在实现集团资源整体优化配置、强化集团一体化生产营运，提升总部管控能力方面发挥了重要作用。,（三

22、）生产营运指挥系统的应用使总部生产营运指挥从经验型走向了多视角动态跟踪 成效一：实现了总部集中调度、统一指挥，提高了资源利用率,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,生产营运指挥系统实施前 报表作为沟通主要渠道，生产信息不能及时共享，影响了综合决策的及时性 总部掌握企业生产情况相对滞后，缺乏有效手段及时进行分析,生产营运指挥系统实施后 在总部建立了集中统一的生产管理平台：实现上中下游信息集成共享 全方位多视角生产监控：实现了动态跟踪整个产业链运行情况，支撑总部决策,21,（三）生产营运指挥系统的应用使总部生产营运指挥从经验型走向了多视角动态跟踪 成效二：实现了网上全程实时监控，支撑了原油资源

23、调运优化,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,原油资源调运系统实施前 三级原油管理体系，手工上报数据，总部不能及时掌握原油管网、油轮运行情况； 难以统筹安排码头接卸，经常发生油轮滞期费。,原油资源调运系统实施后 支撑新管理模式：实现了原油运输的实时监控，优化了原油运输，全面支撑了重构的二级管理体系。 减少油轮滞期费： 仅2009年一季度同比减少油轮港口滞期210小时，节约滞期费1630万元。,22,（三）生产营运指挥系统的应用使总部生产营运指挥从经验型走向了多视角动态跟踪 成效三：实现了能耗精细管理，促进了节能降耗,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,化工生产能耗统计系统实施前 总部无

24、法及时掌握各企业能耗情况，难以控制企业生产能量消耗,化工生产能耗统计系统实施后 各企业能耗状况及能耗结构一目了然，便于对比分析，为优化生产方案提供依据,23,（三）生产营运指挥系统的应用使总部生产营运指挥从经验型走向了多视角动态跟踪 成效四：实现了炼化企业动态物流跟踪，缩短了平衡周期,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,企业生产执行系统（MES）实施前 平衡频度：每月做一次统计平衡 物流跟踪：主要依赖手工，分析原因缺乏完整数据支撑。,企业生产执行系统（MES）实施后 平衡频度：日平衡、旬确认、月结算，缩短了决策周期； 物流跟踪：全程跟踪，及时发现问题，堵塞漏洞； 生产优化：实现闭环管理。,

25、24,（三）生产营运指挥系统的应用使总部生产营运指挥从经验型走向了多视角动态跟踪 成效五：实现了事中监控，提升了炼化企业精细化管理水平,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,企业生产执行系统（MES）实施前 “肉烂在锅里”、事后接受、缺乏追溯手段,企业生产执行系统（MES）实施后 监控生产全过程，及时发现问题，减少生产物料损失,以茂名分公司为例，炼油加工损失从2005年的1.08%下降到了2009年的0.43%，年均下降0.16%，相当于每年减少物料损失达2.16万吨，按当时原油成本3500元/吨价格计算，相当增效7560万元。,25,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（四）以计划优化

26、、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用，使生产经营科学管理能力大为提升 1、计划优化系统,2001年2004年,2004年2006年,2007年2009年,20家企业简化计划优化模型运行 总部20家集成计划优化模型运行,初步建设阶段,35家炼油企业级计划优化模型运行,全面推广阶段,19家化工优化模型运行 7家炼化一体化模型运行 化工生产计划与效益测算系统运行,集成与深化应用阶段,26,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统的应用，使生产经营科学管理能力大为提升 成效一：优化原油资源和炼油生产方案，实现加工效益最大化,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,35家炼油计划优化模型

27、为企业提供了一个精确的、反映流程特点的优化工具 2006年中国石化进口原油硫含量同比提高0.09个百分点，API度下降1.27，酸值上升0.1mgKOH/g，扣除对产品结构的影响，综合降本增效29.1亿元 汽煤柴化收率提高1.03%、焦化负荷率提高0.52%，为发挥装置潜力起到了很好的辅助作用,27,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用，使生产经营科学管理能力大为提升 成效二：通过炼化一体化优化，实现炼油化工整体效益最大化,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,基于19家化工计划优化模型建立的化工生产计划管理系统,实现集团、股份、化销和化工事业部等不同口径，全产品、全原料

28、、分板块计划业务管理，提升精细化管理水平 利用化工生产计划模型可进行生产方案优化，原料优化，乙烯负荷优化，树脂、橡胶、合纤聚合物牌号和生产线优化 基于7家炼化一体化计划优化（XPIMS）模型，企业从整体上优化原油、原料的选购，实现互供料在炼油、化工之间合理安排；以上海石化利用模型为例，AGO（常压瓦斯油）优化预计每年可增加2.29亿元，石脑油优化预计每年可增加1.87亿元,28,（四）以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用，使生产经营科学管理能力大为提升,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,2002年启动项目，2005年完成19家省市石油分公司建设任务。系统覆盖350余座油库，

29、28000余座加油站。 主要成效 规范了物流配送管理流程，促进了成品油物流专业化体制改革 变传统的被动配送为主动配送，实现了库存资源和运输车辆的集中管理、统一配送 采用电子提单代替传统纸制单据，加强了交易的安全性 加油站库存水平下降了20%以上，车辆利用率提高了20%以上，运输成本下降0.10元/吨公里 据统计，7省市库存下降11.67万吨，释放占压资金46186万元，节约财务费用2031万元，取得了显著经济效益,2、成品油二次物流系统,29,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（五）加油（IC）卡、客户关系管理等系统全面应用，提高了客户服务水平,目前累计发卡3600多万张，持卡消费占零售

30、总额的27%左右。 主要成效 实现了“一卡在手，各地加油”的目标 方便了客户用油管理，提高了客户服务水平,2004年,2003年,2005年,2006年,2007年,售卡网点7709个,11个省29城市4300座加油站的试点工作,19个省市全面推广,正式投入运营，进行大规模的正式发卡工作,完成13000座年加油量1000吨以上加油站的推广建设,2008年卡机联动加油站1.7万余座,累计发卡量为3600多万张,2007年新增发卡700多万张,2002年,2008年,1、加油（IC）卡系统,30,2009年,卡机联动加油站2万余座,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,第一级,化工销售分公司客户

31、关系管理系统全面应用。,（五）加油（IC）卡、客户关系管理等系统全面应用，提高了客户服务水平,2、客户关系管理系统,31,实现客户资料统一管理 改变过去客户资料私有化现象，实现资料公司级共享,变被动服务为主动服务 配合化工销售分公司的“客户经理制”改革，销售模式从“坐销”向“行销”过渡,为客户提供信息服务平台 为客户提供了一个基于IE浏览器、互动式的业务平台，各种销售需求和业务数据查询在线进行，改变传统沟通方式，提高效率和准确性,贴近业务、规范管理 系统功能贴近实际销售业务特点，与客户联系得到加强，客户关系管理过程全程监控,32,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（六）上游自主知识产权软

32、件的推广应用，打破了国外专业应用软件的垄断,结合企业实际，开发了具有先进水平的勘探开发专业应用软件。通过对这些软件的推广应用，节约了大量的软件采购费用，弥补了软件数量和功能上的不足，打破了国外专业应用软件垄断的局面。 主要软件有： 神通地震叠前处理成像系统 油藏综合解释系统 三维三相黑油模型数值模拟系统 勘探、开发、采油工程辅助决策支持系统 钻井工程设计一体化系统 特殊工艺井轨迹设计及实钻轨迹监测系统 油藏工程综合分析系统 油田开发部署管理系统,33,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（六）上游自主知识产权软件推广应用，打破了国外专业应用软件的垄断 主要成效,应用勘探辅助决策支持系统完成

33、了800余口探井井位集中论证和400余口探井井位运行管理。 应用钻井设计一体化系统完成了近万口井的钻井工程设计。 应用特殊工艺井轨迹设计及实钻轨迹监测系统完成了3000多口特殊工艺井设计及实钻监测。 油田开发部署管理系统的全面应用，实现了油田开发部署的跟踪分析和开发方案成果的共享，开发部署优化效率由原来四天时间缩短到开发部署会上现场实时优化。,建设与应用情况,（七）日臻完善的信息基础设施为业务系统的稳定运行提供了可靠保障 数据中心,建立了总部和骨干企业的数据中心。 总部机房面积为5200平方米，小型机200多台，PC服务器400多台，备份系统120多套，存储总容量超过100TB，支撑着87个应

34、用系统。 网络系统 建成“天地一体、专公结合、互为备用”的主干网络，覆盖130多家企业及部分海外分支机构。总部及企业局域网达到万兆，主干网总带宽超过10G。 建立了总部和企业两层架构的综合网管监控平台，实现对网络、服务器、数据库及重要应用的实时监控和有效管理。,建设与应用情况,（七）日臻完善的信息基础设施为业务系统的稳定运行提供了可靠保障 卫星通信系统,车载站,海上平台站,系统主站,建成了Ku卫星通信系统，主要有1个主站和400多个企业远端站，实现了偏远井队、海上钻井平台、加油站、油库、应急通讯等的数据、语音、视频通信。 视频会议系统 建立了总体、企业统一的视频会议，召开厂长经理会议、财务工作

35、会议、季度排产会、月度原油分析会、生产调度例会等。年均会议150余次，累计参会人次逾100万。,建设与应用情况,（七）日臻完善的信息基础设施为业务系统的稳定运行提供了可靠保障 信息安全,建立了信息系统安全管理组织和IT内控体系，建立了内部信息安全风险评估策略、管理制度和技术规范，对核心信息系统进行了风险评估。 按照”三同步“（同步设计、同步建设、同步运行）原则，稳步推进安全建设。 建成中国石化身份认证（CA）系统，并完成了在直属单位的建设试点工作。 统一部署了防病毒、桌面安全管理、 主干网加密设备和安全网关；划分了网络安全区域，对关键应用系统部署了防火墙、入侵检测等设备，提高了病毒防御能力和安

36、全防护等级，降低了安全风险。,37,中国石化信息化建设和应用2009年回顾,（八）加强了规划、标准、培训和考核，管理工作得到进一步加强,一是编制完成中国石化信息系统“十二五”发展规划初稿，并结合规划的编制，按照国资委关于进一步推进中央企业信息化工作的意见的要求，组织制订了中国石化信息化发展“登高计划”； 二是按照国资委的要求和信息化发展的需要，制定了中国石化企业信息化评价办法，进一步强化了对信息化工作的考核管理； 三是进一步加强供应商管理，严格IT厂商准入制度，组织总部有关部门和企业，对供应商进行考核； 四是加强了应用培训，组织了油田、炼化、销售三个板块企业领导干部ERP应用培训班，100余名

37、党组管理的干部参加了学习； 五是成立了中国石化统一的IT运维中心，运维资源更加优化； 六是加强了标准化管理，组织召开了标准化领导小组会议，梳理了信息标准代码体系表、管理组织架构和职责分工,编制完成了“中国石化信息标准代码管理办法”。 七是编制并发布了中国石化信息化2008年度信息化报告。,38,目录,信息化工作的体会,39,从这几年信息化取得较快发展角度讲，我们主要有以下两大方面的体会： 一是较好地处理了“四个关系”；二是努力做到“七个坚持”。 一、四个关系 信息化建设与体制改革的关系 信息化建设服务改革、支撑改革和推进改革。同时，体制改革也为信息化快速、有效推进创造了条件。 系统集中与分散的关系 集中与分散相结合，以集中为主，涉及到财务、资金、销售、采购等主要业务的系统都进行统一建设、集中部署。 建设与应用的关系 不断克服“重建设，轻应用”的倾向，建设有效益的信息化。 引进消化与自主开发的关系 对引进软件着力于消化、吸收和二次开发，同时不断加大自主知识产权软件的开发和推广应用的力度。,信息化工作的体会,40,二、七个坚持 坚持信息化“一把手工程” 在思想上自上而下不断统一认识；在组织上明确了一把手是信息化第一责任人；工作制度化。 坚持信息化“六统一” 原则 统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理 坚持信息化“三结合” 理念 坚持信息化建设与加强企业