地产营销四维诊断.ppt

1、营销问题的四维诊断 （组织、人员、业务、机制） 2013年4月,提纲,我们面对的任何营销问题，比如销售目标完不成、关键人员变动、团队效率低下、费用超标、产品展示不到位，都不是孤立的个案，如果只是头痛医头、脚痛医脚，或者只是事后亡羊补牢，往往治标不治本。 对营销问题进行四维评估和诊断，过程管理、持续评估、系统改善。 四个维度分别是：组织、人员、业务、机制。,营销问题不能头痛医头、治标不治本,架构扁平高效,授权简洁有效,编制宽严适度,指挥体系通畅,组织氛围狼性,职能岗位健全,组织维度,组织维度,从组织维度需要在六个角度进行评估： 架构、职能、编制、指挥、授权、氛围。六个角度如果有两个以上出现问题，

2、对组织能力的负面影响就会很大。目前各地常见的问题是组织架构不够高效、组织氛围不够狼性。,按照集团营销组织手册中规定，公司在现有规模的到岗率不低于80%，也不高于110%；,各个职能模块完整，不存在严重职能缺失；各个工作岗位健全，不存在缺岗、监岗；各个关键岗位不存在不合格现象；,事业部、城市公司营销部的汇报层级要控制在三级以下；五级及以上人员数量、比例适当；形成以项目营销经理为中心的基本战斗单位，项目营销经理要统筹销售、策划和客服，营销负责人直接管到基本战斗单位；策划、客服等后台职能对营销经理负责；,架构扁平高效,职能岗位健全,编制宽严适度,组织维度,组织文化完善，注重氛围的塑造，团队具有相应的

3、特定气质,集团对地方公司的的授权必须可以清晰的理解与运用，营销部内营销负责人对项目营销经理、策划、客服人员进行有效分级授权；大的事业部可以进一步的分级下放；,营销负责人在部门内部具有相应的权威，和得到拥护；团队内老员工和新员工比例适当，半年内新员工比例不高于20%；善于用周会、例会等形式有效进行管理和决策；建立微信群等多种有效工具进行信息共享与传达机制；,指挥体系通畅,授权简洁有效,组合氛围狼性,组织维度,人员维度,知识,技能,能力,能力,意愿,绩效,绩效,气质,核心竞争力,关键岗位人员的能力、态度、意愿：营销负责人、项目营销经理,人员维度营销人员的知识与技能,知识,各级营销人员的知识结构完整

4、，具备岗位所需的基本知识；管理人员要具备多个岗位的工作或轮岗经验；能了解所属专业领域的业内较为先进的知识信息,技能,能够掌握岗位所需的基本技能；技能运用训练有素，在相同条件下解决问题的时间更短；,包括项目运作管理/不同项目间协调；建立专业标准、流程；共享专业经验/共享服务/解决关键专业问题/整合外部资源等工作职责范围内所需专业能力；,包括协调能力、 人际勇气等；,营销负责人和项目营销经理要具备以下能力：,包括培养、晋升、考核、淘汰等能力。,人员维度,高能力高意愿,低能力低意愿,低能力高意愿,高能力低意愿,组织最需要的人员，关键岗位核心骨干,应淘汰人员,营销人员五大精神气质,人员维度,竞品分析,

5、竞品选择 竞争个案分析,产品分析,客户分析,单元房型的价值点梳理 项目的价值点梳理 意向客户分析,成交客户分析 未成交客户分析,三大基础分析,业务维度-三大基础分析,业务维度-五大环节,整合营销策略基本分以下几个维度进行： 一、各阶段任务清单：导入期/预热期/引爆期/持续期等 二、工作任务描述：例如产品产品价值点梳理、推广大众媒体报刊、展示示范区展示园林展示、价格降价体面降价、销售销售现场管理服务管理等 三、资源：营销费用预算安排,业务维度-五大环节-产品,业务维度-五大环节-整合推广,业务维度-五大环节-展示,业务维度-五大环节-价格,业务维度-五大环节-价格,备注：以上五大环节逻辑树由各项

6、目根据实际情况进行选择性重点分析与计划。,业务维度-五大环节-销售执行,机制维度-导向原则,利润导向，规模优先,量、价、利、费的平衡,客户 满意度,机制维度-PK竞争机制,PK机制（PK范围）,同一项目不同销售团队之间PK：以月度、季度为周期，PK指标为月签约金额、月回款金额，联合销售模式的PK责任人为不同销售团队的负责人，自销模式的PK责任人为各销售小组的负责人。PK 规则由事业部、城市公司参考集团规则制定。,不同事业部、城市公司的同类项目之间PK：以季度为周期，PK指标为考核签约指标完成率，PK责任人为营销负责人和项目营销经理。PK规则由集团制定。,全面应用PK竞争机制 通过竞争机制调动员

7、工积极性，有效地落实责任、分解指标，营造出内部竞争与外部竞争相结合，竞争精神与团队协作意识相互动的良好氛围。,机制维度-PK竞争机制,机制维度-激励机制,每个岗位的薪酬水平均不低于50分位、关键岗位不低于75分位,一线销售、策划人员、销售行政、客服等不同模块的分层分级的公平性,固定薪酬、中期激励、长期激励，这三个方面的结构合理，既能具备基本保障，也有激励,强化浮动收入与公司战略、营销导向的一致性和强关联性,将营销薪酬的总成本控制在标准范围内,外部 竞争性,内部 公平性,结构 合理性,激励 薪酬性,总成本控制,机制维度-评价机制,事业部层面营销评价包括14个分项，是围绕集团营销5项基本标准设立，

8、项目为单位，区分不同产品类型，是形成各个营销目标达成的支撑体系。此类指标用于改善营销基础管理，提升营销各个环节的能力，并进行团队评价和排名，是人员晋升或固定薪酬调整的参考因素,机制维度-评价机制,营销推广类指标,1、单人来访成本：当期合同口径营销推广费用总金额与当期初次来访总量的比值，单位为元/人。（ 注：当期包括月度、季度、半年度、年度、分期或整盘等统计口径，以下相同） 2、单套成交成本：当期合同口径营销费用总金额与当期成交套数的比值，单位为元/套。（计车位、储藏室等的金额，不计套数 3、单一媒体来电/来访/成交成本：单一媒体来电/来访/成交量与单一媒体费用的比值，单位为元/人。 4、来电转

9、来访率：当期通过来电咨询后转为来访客户总数占当期来电总数的百分比。,销售管理类指标,5、来访转成交率：当期成交户数占当期初次来访总数的百分比。 6、老带新比率：当期老业主推荐客户来访量占当期初次来访总量的百分比。 7、来访成交周期：客户初次来访至认购的平均天数，单位为天。 8、客户维护周期：置业顾问对于未成交的来电来访客户进行电话、短信、拜访等维护的频率，单位为天/次。 9、退定、退房比率：当期退定套数占当期认购套数的百分比；当期退房套数占当期签约套数的百分比。 10、大定转签约逾期比例：存量大定中逾期套数占总数的比例 11、应收款逾期比例：存量应收款中逾期的金额占总金额的比例 12、破底价销

10、售比例：当期销售房源中低于底价销售的套数占总套数的比例（不含集团发文要求促销的） 13、动态存销比：指截至当期末可售面积与当期签约面积的比值,机制维度-评价机制,组织效能类指标,14、营销部人均签约金额：项目当年（整盘、分期）销售签约金额与营销部总人数的比值，单位为万元/人。（自销团队计算，有驻场代理公司的不计算）,机制维度-评价机制,提纲,项目诊断的三个阶段,项目诊断的两种方式,售前预控是营销诊断工作的重点。好的开始决定最后结果的达成。 A good beginning makes a good ending,销售现场展示评估 风险预控情况 销售团队的情况 销售方案的贮备 推广策略的准备,开

11、盘前三个月,会议召集：集团营销中心销售总监 汇报人：事业部、城市公司营销总监、销售经理、企划经理 结果评估人：集团营销管理中心总经理 汇报内容：市场情况、竞争对手分析、客户定位、推盘节奏、企划策略大纲、推广主线等 会议成果：项目销售方案项目推广策略方案,推广实施的准备和评估 蓄客计划的实施 现场报价的实施和反馈,开盘前一个月,会议召集：集团营销中心销售总监 汇报人：事业部、城市公司营销总监、销售经理、企划经理 结果评估人：集团营销管理中心总经理 汇报内容：竞争对手分析、与开盘目标匹配的蓄客计划、推广执行方案、与前两者匹配的现场报价方案 会议成果：推广方案实施计划和评估蓄客计划报价方案,蓄客结果评估 价格方案的最终确定 开盘方案的最终确定,开盘前一周,会议召集：集团营销中心销售总监 汇报人：事业部、城市公司营销总监、销售经理、企划经理 结果评估人：集团营销管理中心总经理 汇报内容：竞争对手分析、蓄客结果评估、客户落位情况、报价反馈情况、价格调整、开盘的形式和流程及人员方案等 会议成果：价格方案开盘方案,根据营销在产品、整合推广、展示、价格、销售五大环节的控制管理要求，进行工作事项分解，通过项目销售自检表进行日常工作检讨。,开盘后评估报告：根据对本次开盘的产品定位分析、运营节点分析、关键绩效指标分析、策划推广分析、