人力资源招聘与配置1.ppt

1、课程索引,招聘概述 招聘需求分析 目标选材六步曲 招聘选拔方式全攻略 离职面谈,第一部分招聘概述,招聘的目的 招聘的前提,人员招聘,人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出符合公司发展要求的人员并予以录用的过程。 包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测评、体检、个人资料核实等内容。,招聘的目的,招聘的直接目的： 获得企业需要的人 招聘的间接目的： 1. 树立企业形象 HR MGR必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？ 2. 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 如何控制？ 3. 履行企业的社会义务 例如

2、：提供见习岗位，为社会培养人才,招聘的前提,一是人力资源规划 “我们有什么”？ “将来我们要什么”？,招聘的前提,二是工作描述与工作说明书。 如何编写岗位说明书？ 岗位说明书必备要素,第二部分招聘需求分析,一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定,招聘环境分析,(一)组织外部环境因素 1经济条件。 2劳动力市场。 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 方法之一是查阅现有的资料。 方法之二是直接调查有关信息。 3法律法规。 (二)招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 组织的财务预算也会影响人员需求。 组织文化、管理风

3、格等内部因素也影响人员招聘工作。,组织人力资源配置状况分析,人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。 一方面是员工的自然流失带来的人员需求， 另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。 简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。,组织人力资源配置状况分析,(一)人与事总量配置分析 (二)人与事结构配置分析 (三)人与事质量配置分析 (四)人与工作负荷是否合理状况分析 (五)人员使用效果分析

4、,人员使用效果分析,绩效高,绩效低,能力高,能力低,人力资源供需平衡,企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法,决心： 之 后 做 什 么 ？,思考： 之 前 做 什 么 ？,第三部分 目标选材六步曲,组织整个选材过程,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的 面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估,运用测评中心为选材把关,1,2,3,4,5,6,第一步 组织整个选材过程,制定HR 战略中的招聘战略 招聘面试中职责分清 对主考官进行全方位培训,吸引战略,以有竞争力的薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、福利套餐、绩

5、效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是投资,1.制定HR 战略中的招聘战略,规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 通用能力评估 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向 选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定,业务部门经理职责,共享

6、业务结果 共享管理员工职责,人力资源与业务部门 职责分清达到共赢,职责分清，以达共赢,2.招聘面试中职责分清,3.对主考官进行全方位培训,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象,实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免,第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩,预期业绩的三个 组成成分：,工作目标,要完成目标 遇到的 最大障碍,克服最大障碍需要的能力,能力及能力模型,Competency Structure 能力结构,能力的名称 能力的定义 关键行为 / 行为表现,建立胜任能力素质模型步骤,能力素质模型的构成,能力素质关键行为举例,The Bi

7、g 14 最重要的14项能力,Planning 计划 Creativity 创造力 Strategic Agility 战略敏锐性 Personal Learning 学习能力 Self Development 个人发展能力 Motivating Others 激励他人 Conflict Management 冲突管理,Dealing with Ambiguity 突然事件处理 Innovation Management 创新管理 Building Effective Teams 建立高绩效团队 Developing Direct Reports 培养发展下属 Directing Others

8、 指导他人 Managing Vision and Purpose 愿景和目标管理 Managing and Measuring Work 管理和评估工作,练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最主要的五项能力？,人力资源经理应具备的五大重要能力,Planning 计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前提。 Strategic Agility 战略敏锐性：人力资源管理者是企业的战略伙伴，人力资源管理必须与公司战略相结合 Conflict Management 冲突管理：经常处于协调公司战略与员工关系间的矛盾。,Dealing with Ambigu

9、ity 突然事件处理：处理突发的员工投诉、劳动关系等也是重要工作之一。 Building Effective Teams 建立高绩效团队：薪酬激励制度、绩效管理制度、晋升制度都必须以建立高效团队为基础。,如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）,维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？ 专业的行为举止 坚持及有说服力,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准,小案例：人力资源总监,公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。 今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。 投资公司资产逾30亿元人民

10、币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。 在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。,在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：,年龄岁之间，硕士以上学历 五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监 熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规 熟悉中西文化，西方人力资源理论 富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力 年薪万以上,这个人上班后半年内要完成什么目标？ 人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到公司(集团)战略制订，他要完成以下工作

11、 对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径； 提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； 建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证； 在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。,他上班后遇到的最大障碍是？,招聘？ 培训？ 绩效设计？ 人员整合？ 新老文化整合？,从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的人力资源高层管理工作背景，同时又要求他有确确实实中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络. 从知识结构角度，要求复合型，强调再

12、学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。,胜任能力,从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在岁以上为宜 从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力 从个性特点角度，他应该更偏外向还是内向一些？,第三步 准备与工作岗位能力相关的面试问题与回答,结合胜任能力模型如何设定面试维度 工作动力匹配度,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做

13、的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,胜任能力分析,关键胜任能力因素 在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来： 必备的任职资格包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。 理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。,胜利能力之应聘者测试,假设你是一名室内设计师，你的一位客

14、户提出了这样一个无理要求你如何应对？ 客户提出： 我的餐厅瓷砖要别具特色采用五边形的瓷砖并且要求贴的天衣无缝。 条件：餐厅为正方形，值得注意的是您的设计必须符合可批量切割。,Key,如何看待应聘不同回答所反映的能力,您招聘的该职位对员工客户意识的能力要求非常高。 您希望听到的答案：尽力满足客户需求，与供应商或施工人员沟通 您招聘的该职位对员工全局掌控、快速判断的能力要求非常高。 您希望听到的答案：告知客户知名名品牌质量保证的生产厂家从不生产五边形瓷砖，我可以帮您联系一下非品牌厂家，他们可能会生产，但这样公司无法保证这些产品的质量，那对您这样装修豪华的家恐怕是个很大的遗憾。 您招聘的该职位对员工

15、创造性思维的能力要求非常高。 您希望听到的当然是正确的答案或者是最为接近正确答案的回答。,三角形测试-思维突破能力测试,如何任意挪动三角的两条边而破坏所有三角形,Key,分享一个经典销售主管招聘案例 招聘题：如何把梳子卖给和尚？,5,双赢思维-维护候选人自尊.,3,好记性不如烂笔头面试笔记如何做.,2,身体语言告诉你的信息,第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力,1,提升有效的面试技能-面试流程行为面试法面试结构,6,注意自己的非语言性的信号.,4,掌握面试速度,面试流程 行为面试 面试结构,1.提升有效面试的技能,面试流程,面试流程,第一步 - 面试准备 需评估的能力项目

16、、关键行为 准备好的行为事例问题 背景资料审阅 第二步 - 开始面试 面试的开场白 第三步 - 收集信息 通过行为事例问题搜集STAR 第四步 - 介绍，推销，结束面试 结束面试 面试后的指示 第五步 - 面试评估 科学有效地评估,1 面试准备,明确岗位要求 明确岗位描述和介绍 明确在你记忆中所有与岗位相关的能力和行为 面试问题的准备 确定需评估的能力项目、关键能力 准备好行为事例 背景资料审查 审阅候选人资料 平均就职时间是多久？ 职责是否与职位相匹配？ 职业的发展是否合理？ .,2- 开始面试,做好各项面试准备 关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。 . 表示出对应聘者的兴趣并且保持

17、谦虚礼貌的态度 准时开始。不要让应聘者等候。 对应聘者表示欢迎。微笑，注视他/她的眼睛并与之握手。 介绍你的姓名和头衔。 请他们坐下。 不要过分礼貌和热情。 面试开场白 练习：面试HRM演习,2- 开始面试,面试开场白 练习：面试HRM演习 注意要点： 1、对应聘者表示欢迎 2、介绍姓和职位 3、告知大致的面试时间 4、简单介绍公司 5、告知在面试过程中可能会记笔记只是为 了做评估，不要介意。 6、用轻松的话语过渡,3- 收集信息,通过行为事例问题搜集STAR 做笔记和过渡 积极聆听 处理您所听到的信息 跟踪信息,笔记和过渡,笔记 有系统地做笔记，不要太多也不要太少 记录事实，印象和最后的评估

18、 过渡 从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。 面试中的每个环节都应该有过渡。,聆听 主动聆听,主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应 身体语言包括： 注视应聘者 用点头或摇头来表示理解 口头上的回应包括： 主动回应 (呃啊, 继续, 我明白) 重述应聘者的语言或想法 .,聆听 被动聆听 和 主动聆听,被动聆听： 让应聘者对公司留下不好的印象 让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们 会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息 .,主动聆听： 向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的 鼓励应聘者展示真实自我 .,主动聆听是必须的!,跟踪,跟踪信息的过程

19、很简单： 积极聆听应聘者对于问题的答案 利用应聘者的回答来组织您的下一个问题,介绍 岗位实际情况的介绍 回答应聘者的问题 出差情况，忙碌周期，特别日期 告知这份工作的优势和挑战 不要以假的信息错误地引导应聘者,4 介绍，推销，结束面试,推销 明确的而不是概略的 描述自己的个人经历 企业文化 不要过分描述竞争 热情的,积极的,4 介绍，推销，结束面试,再次清查是否有遗漏的问题或资料 保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,4 介绍

20、，推销，结束面试结束面试,在面试结束之后尽快对应聘者做出评估 基于应聘者实际所做的工作来进行评估 基于该职位所需具体的能力进行评估 明确岗位最需要的能力 不要太仁慈,5 面试评估,行为面试,面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。,1. STAR 原则,以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素,STAR,状况 Situation,目标 Target,结果 Result,行动 Action,Situation- 描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况 Target - 描述在那个工作中所要完成的目标 Action - 描述应聘者为了完成

21、目标采取的行动 Result - 描述行动的结果,In Search of Behavior 搜寻行为事例,Work/Education Certification/Skills 工作/教育背景/专业证 书/技能,Specific Experiences 特别的经验,Interests/Desires 兴趣/期望,Behavior 行为,Persistence 坚持能力,Job fit 工作适合度,Decision Making 决策能力,Planning & Organizing 策划与组织能力,Technical/professional Knowledge/Skills 技术/专业知识/

22、技能,Communication 沟通,Initiating Action 主动性,面试中的行为事例,要 - 问具体的直接的问题 - 问包含了行为事例的问题,例如: 1. 哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？ 2. 你如何完成它的？ 结果怎样？ 3. 通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？,不要- 问理论性的问题 - 问选择性问题 - 问引导性问题,面试中的行为事例,例如: 你是否很努力的参与了? 你有信心承担这个工作吗？ 如果发生这种情况, 该怎么办?,阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引导性的。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题

23、。,问题 行为事例 理论性 引导性 1、你说你喜欢和别人一起工作这是否表明 （ ） （ ） （ ） 你喜欢在小组中工作？ 2、你说他们的程序效率低，你会怎样改变程序？ （ ） （ ） （ ） 3、那么，这样做对小组组长作决定有帮助吗？ （ ） （ ） （ ） 4、你通常怎样应付发怒的顾客？ （ ） （ ） （ ） 5、你说你不喜欢在XYZ公司的工作。你理想 （ ） （ ） （ ） 工作是什么？ 6、请详细介绍你学会那系统的步骤。 （ ） （ ） （ ）,练习,阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引导性的。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题。,问题 行为事例 理论性

24、 引导性 1、 你说你喜欢和别人一起工作这是否表明 （ ） （ ） （ Y ） 你喜欢在小组中工作？ 2、你说他们的程序效率低，你会怎样改变程序？ （ ） （ Y ） （ ） 3、那么，这样做对小组组长作决定有帮助吗？ （ ） （ ） （ Y ） 4、你通常怎样应付发怒的顾客？ （ ） （ Y ） （ ） 5、你说你不喜欢在XYZ公司的工作。你理想 （ ） （ Y ） （ ） 工作是什么？ 6、请详细介绍你学会那系统的步骤。 （ Y ） （ ） （ ）,这样的问话有效吗？,这样的问话有效吗？,Three Types of False STAR三种假的STAR,Vague statement 含

25、糊的描述 usually, often, generally speaking, we, be responsible for 经常,通常,一般来说,我们,负责 Opinions 主观意见 I think, I believe 我认为,我相信 Theoretical or future-oriented statements 理论性的或不切合实际的叙述 I am going to, next time, if 我将要,下次,如果,判断下列行为事例是完整的，假的或是不完整的？如果是假的行为事例，是哪类假的行为事例？如果是不完整的行为事例，请选择需要补充的资料：情况/任务；行动；结果。 1、 我认

26、为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要，和体恤他们的感受。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 不完整的行为事例 2、 上次与客户洽谈和约，我是洽谈代表之一。那次洽谈气氛极为紧张，双方都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C、不完整的行为事例 3、如果由我出任工作小组的组长，我首先做的是重新安排主要工作程序。 A 完整的行为事例 B假行为事例 C不完整的行为事例,上次与客户洽谈和约，我是洽谈代表之一。那次洽谈气氛极为紧张，双方都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。 对于该缺少行为事例缺少行为时，跟进一个行为问题： 您说你

27、们争取到了大部分要求的条件，那您整个谈判过程中扮演了怎样的角色，你争取的条件是什么？你用了什么方法谈判的？,Situations of Asking Follow-up Questions问跟进问题的三种情形,Planned behavioral Question 行为事例问题,Partial STAR 不完整的STAR,False STAR 假的STAR,Complete STAR 完整的STAR,Follows up to get a STAR 跟进以得到完整的STAR,Follow up to get a STAR 跟进以得到真实的STAR,Follow up to get a STAR

28、 跟进以得到第二个STAR,应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧,在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题 描述什么导致你这样么做？ 你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？ 是什么促使你这样做？ 那时的环境是? 你为什么作出这种反应？ 在缺行为时如何跟踪问题 请具体地描述你是怎样做的？ 你在项目中的具体角色是什么 详细讲述你采取的步骤？ 在缺结果时如何跟踪问题 结果如何？ 别人对你的表现有什么评价或意见？ 由此产生了什么问题/成功的结果？,面试结构,开始: 使应聘者放松的谈话 自我介绍 面试的结构 时间,3 分钟,背景讨论 简单地介绍一下到目前为止的职业经历 具体地谈论一下他们目前的工作,5

29、分钟,过渡到主要环节 提示应聘者将会进入到面试的主要环节 “ 谢谢您对于您工作经历的描述。现在我想就您所提及的某些部分作更深入的了解。,1 分钟,面试结构,基于能力的问题 收集与岗位所需能力标准相关的行为事例 提问 基于能力标准的问题,20-40 分钟,面试结构,尾声 确保面试官已经得到了所有相关的信息 给予应聘者机会来提出他/她的问题 包括 概括性问题 能够给面试官时间来检查笔记的完整性 附加的问题,对于某些面试官想进一步了解的方面进一步探寻,5- 10 分钟,结束 介绍职位 下一步的情况 结束面试,2.候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息,解读身体语言,自信（理智的傲慢）,

30、焦虑，克制,疑惑,批评性的评价,解读身体语言,采取守势,不接受、不服气,准备好了,极有信心,解读身体语言,不同意,负责主管 居高临下,自我克制，紧张,没有威胁，随便,非言语信息的含义,Note-taking Tips 笔记窍门 让应聘者知道你是在记笔记 只记下适当的资料 (假的不记录) 记下面谈中观察到的行为 (body language) 小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争取时间时记 记下关键词汇、 数字、行为的动作 个人速记方法,3.做完整的关于行为表现的记录,4.掌握面试速度,当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？,您的高见？,应对困难局面,面对过度紧张的面试者 请他谈谈自己擅长的

31、工作 少言被动的面试者 提开放性及带有评论性的问题 滔滔不绝的面试者 提具体的问题 态度温和而坚定地打断,维护 自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的 良好关系,同理心,事后建立的 良好关系,EMPATHY,5.维护候选人的自尊,6.意识到你的非语言信号的暗示,面试官应有的身势语：,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。,第五步 运用测评中心提升选拔成功率,测评/发展中心0.66 工作模拟0.54 测试0.53 问卷0.39 个人资料/简历0

32、.38 推荐0.23 面谈0.19,测评AC /发展中心DC 的组成,1-2days diagnosis events 1-2天的诊断活动 Competency based approach 基于胜任素质的方法 Multiple assessment techniques 多种测评技术 Multiple observers 多位观察者 Multiple participants 多位参加者 Integration of information 信息整合,测评中心使用的工具,Interviews (behavioral) 行为面谈 Group interviews/ discussions 群体

33、面谈/讨论 Psychometric tests (aptitude tests, personality questionnaires, motivational tools) 心理测试 （性向测试，人格问卷，动机工具） Job simulations (in-tray exercises, fact-finding exercises) 工作模拟（公文筐练习，发现事实练习） Interactive exercises (role-plays, analysis presentation exercises，group discussion) 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨

34、论）,第六步 准确地评价常见的10个误区及避免方法,如果不会评估候选人 整场面试等同于“作秀”,Data Evaluation评估,评估的5大步骤:,找出面谈所得的完整行为事例 将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下 分析行为事例的有效性 衡量行为事例的权重 对每项能力评分,像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应,盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度,评估中的十大误区,第四部分 招聘选拔方法全攻略,如何制订招聘策略,招聘渠道分析,招聘选拔方法的使用,1.招聘策略,(一)招聘计划与策略 招聘计划一般包括：(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道；(3)

35、招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。,(二)招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。 1企业主管应积极参与招聘活动 2招聘人员的标准之一是热情 3招聘人员应当是一个公正的人 4招聘人员的其他要求 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。,(三)招聘地点策略 1选择招聘范围 2就近选择以节省成本

36、3选择地点应该有所固定 地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。,2.招聘渠道分析与选择,一、招聘渠道挑选步骤 二、猎头公司的工作程序,招聘渠道挑选步骤,1分析单位的招聘要求。 2分析招聘人员特点。 3确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。 4选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种

37、效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等。 5。选择对应的媒体发布信息。 6收集应聘者资料。,招聘来源分析与选择,要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为： 内部招聘与外部招聘。,内部招聘的来源（五个）,公开招募：面向企业全体人员 内部提拔 横向调动 岗位轮换：部分人员 重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人,内部招聘的方法（三种）,查阅档案资料 发布招募广告： 优点：让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责；符合现代管理倡导参与、开放交

38、流、平等竞争的潮流。 管理层指定：特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。 通过非正式系统成为空缺职位的候选人。,内部招聘的优缺点,外部招聘的来源,熟人介绍 自我推荐 职业介绍机构 合同机构 学校,外部招聘的方法,发布广告：媒体选择与广告设计 借助中介机构：猎头、职业介绍机构 上门招聘：学校、参加人才交流会等 推荐,外部招聘的优缺点,猎头公司的工作程序,不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人

39、去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。组织在使用猎头服务时，也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则，耽误了时间，组织将比猎头公司遭受更大的损失。 (一)分析客户需要 (二)搜寻目标候选人 (三)对目标候选人进行接触和测评 (四)提交候选人的评价报告 (五)跟踪与替换,与猎头公司合作的注意事项,1选择猎头公司应对其资质进行考察 一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。 2约定双方的责任与义务 例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任。 3选择猎头公司中最好的顾问为你服务 如果与一家信誉较

40、好的服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。,发布信息媒体的选择,一般来说，可选择的发布信息媒体很多。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等等。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。,发布信息媒体的选择,(一)根据各种媒体的特点进行选择 报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸

41、的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。 杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。,发布信息媒体的选择,广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。因此，一般情况下

42、，广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。 网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。,不同招聘渠道适用的招聘对象,3、招聘选拔方法的使用,招聘选拔方法的使用：决定使用哪些选择方法，要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素。对相对简单或无需特殊技能的工作，采用一种方法就行了

43、。 不同方法的结合使用方式大致如下三种： （1）多级障碍式，即每种测试方法都是淘汰性的，求职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。 （2）补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 （3）结合式。,简历筛选,笔试 笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 主要测试专业技能及知识,面试 面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情

44、况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。,心理测试 是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。,举例：有4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进去。你认为这个人可能是因为什么原因没有进去？ 选择：A，他在等人； B，电梯客满；C，有讨厌的人在电梯中，故意错开,解释：A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也能顾虑到别人的立场。B，能抑制自己的情感

45、，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺性子不发脾气。C，喜怒易形于色，对喜欢的人往往能和颜悦色，情绪不对劲就会翻脸。,工作模拟（情境模拟）,模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测评方法。 最常的方法： （1）文件篓测试法 （2）无首领小组讨论法 （3）规定情境的个人工作能力测试,文件篓测试法,文件篓测试法，公文筐测试。 其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料、然后告诉应试者，他（她）现在就是在这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识者到，他现在

46、不是在做戏，也不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格去处理解决问题。他自己不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪处理每一件事。,文件篓测试法,由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效其在个人自信心、组织领导能力、计划能力、时间管理能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力七个方面的表现来给其打分。 介绍时间管理方法,无领导小组讨论法,无领导小组讨论法。这是对一组人同时进行测试的方法。主持者给一组参谋者一个与工作有关的题目，并简单地交代参谋者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不是用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。由几位观察者给每一参试者评分。 评价大致可围绕