企业管理的技术与问题解决方案.ppt

1、SkillsofManagement生活方式的变化;对工 作和休闲的态度;小于水平,经济的 经济周期；GNP趋势；利率；货币供 给；通货膨胀；失业率；可支配收入； 能源适用性；成本 技术的 政府对研究的投入；政府和行业对技 术的重视；新技术的发明和进展；技 术传播速度；折旧和报废速度,竞争,潜在的进入者,供应商,购买者,替代品,进入的威胁,讨价还价 的能力,替代的威胁,讨价还价 的能力,2.竞争环境的结构分析模型,资料来源：选自M.E.Porter,Competitive Strategy,Free Press,1980. 华夏出版社1997年出版,用五要素分析法分析爱尔兰石油工业,经过结构化

2、分析可以初步了解，在竞争环境中起作用的因素以及这些因 素的变化所带来的影响。 过去20年全球经济呈现出从控制经济转向自由市场经济的趋势，政府的 私有化和非制度化法律导致了这种变革。开始于美国70年代的这种趋势紧接 着于80年代在英国流行起来，而这种趋势是1992年后EC（欧洲联盟）的基 本规则之一。 五要素法可以提供一种分析了解产业本质特点的方法，并且可以了解这 些产业会发生怎样的变化。石油行业是一个传统上由国家政府管理的典型的 行业例子，80年代发生在爱尔兰的一切是在其它更多的地方所发生的各种变 化中的一个典型。在爱尔兰，石油行业由四家公司统治，仍然保留的政府法 规是为了保证一些重要产品的供

3、应，这些产品在爱尔兰没有本地的替代品。 燃料石油公司（其主要为发电和共热而提供石油）比零售商（向拥有汽车的 大众出售汽油等）受到的经营限制要少得多，同时，燃料石油公司作为新竞 争者进入行业时有一个天然的进入点（即很容易进入行业），这个行业在竞 争较少的环境中取得了很高的利润：,由于外行业缺少该如何进行石油产品交易的有关知识，因此，进入市 场的威胁很低，但是到80年代初随着现货市场交易的发展这种威胁越来越大， 使许多企业进入到该市场中来。 替代的威胁很低。一直到70年代后期石油可以满足国家70%以上的主 要能源需求。但是在近10年的后期，南海岸发现了天然气，政府已经建立了 天然气分销体制，到19

4、84年，石油已经被天然气占去了超过20%的市场。 购买者讨价还价能力很低。由管制者以石油公司的成本为基础，再加 上一个允许的收益即为最高价。由于市场的需求很高而且正在不断增加，四 家主要的公司都按规定价（管制价）对其石油定价。 竞争很弱。设定的价格可以弥补公司成本，并能为交易方提供一个利 润。需求很高但是引入天然气后需求开始下降。 可见，石油行业是个竞争不激烈，利润又很高的市场。但是，企业家们 发现了另一个市场机会，即可以以比现有公司低的运营成本进入燃油行业， 它会逐渐削弱政府的定价，并且当市场发生变化时会废除这些规定。最终结 果是使燃料石油行业的竞争大大的加剧。 本实例由Cranfield管

5、理学院的Julie Verity提供。,（二）战略能力分析,资源审计,了解战略能力,价值链分析 资源利用 资源控制,价值链分析 资源利用 资源控制,比较研究 历史分析 行业标准 最佳业绩,评价结果 产品组合分析 能力/个人特性分析 柔性分析,1.资源评估：这一过程确 认组织是否拥有实施战 略的资源。,从资源评估到了解战略能力,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,过程,边际,边际,支持活动,支持活动 材料处理 库存控制 运输,运营 制造 包装 组织 测试,外部后勤 分销产品 接受产品 储备产品,市场 与销售 促销,基础活动,2. 价值链分析：可以把资源和使用这些资源的战略目标联系起来， 即怎样

6、形成组织的竞争优势。,顾客,服务 安装 维修 培训 备件,供应商 的价值链,组织的 价值链,销售渠道 的价值链,顾客的 价值链,3. 价值系统分析,一个企业的战略能力最终由消费者决定，而导致产品获得价值的许多活动是在组织之外进行的。,确认：价值活动 分配成本与附加值 确认主要活动,确认：成本或价值驱动 决定每项活动的成本 或价值的因素,确认：联系 减低成本或附加值 不鼓励模仿,4. 正确地利用资源和战略能力以形成竞争优势,（三）确认关键战略能力的分析SWOT分析法,S : Strengths 优势 W: Weakness 弱势 O: Opportunities 机会 T: Threats 威胁

7、 SWOT分析指在找到有助于制定战略的新发现,主要环境要素,政治/后勤,新技术,欧洲评判系统的变革作用,公共期望（居民权利）,犯罪增加,社会趋势,+ -,SWOT分析,SWOT分析一种有用的方式，以总结关键的环境影响、组织的战略能力与发展新战略的程序之间的关系。 下述结果来自关于英国区域警力的SWOT分析。,四、战略选择,1. 波特的一般战略（Generic Strategy） 成本领先（Cost Leadership Strategy） 差异化（Differentiation Strategy） 集中一点（Focus Strategy）（成本集中、差异化集中） 任何一个组织要保持长期的利润率

8、，就是选择上述战略的 一种或一组。,较宽的目标,较窄的目标,竞争范围,资料来源：M.E.Porter,Competitive Advantage,Free Press, 1985.华夏出版社1997年出版,低成本,差异化,三种波特一般战略示意：,竞争优势,战 略 制 定,一般战略 基于价格 差异化 集中,可选的方向 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 相关的 无关的,可选的方法 内部开发 收购 联合开发/联盟,以什么为基础？,哪个方向？,怎样制定？,2. 战略制定,3. 战略钟：,1,2,3,4,5,6,7,8,差别化（提供可感受的附加值） （a）没有溢价 （b）有溢价,集中的差

9、别化,价格,混合,低价格,低价/低附加值,这些战略极有 可能导致最终 失败,附加值,高,高,低,1. 低价/低附加值 可能的特定细分市场 2. 低价格 有价格战的风险 低收入/需做成本领先者 3. 混合 低成本状况 对低价格和差别化的再投资 4. 差别化 （a）没有溢价：用户接受附加价 值， 企业获得市场份额利益 （b）有溢价：所得附加值足以承 受溢价,5. 集中的差别化 对特定细分市场均有附加值，保证有溢价 6. 增加价格/标准价值 若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场占有率的风险 7. 提高价格/降低价值 只在垄断情况下可行 8. 降低价值/标准价格 丧失市场占有率（保持价格，降低价值）,

10、Sainsbury 公司的一般战略,迈克尔 波特（Michael Porter）与Sainsbury公司的总经理戴维 塞恩斯 伯里（David Sainsbury）讨论英国最大的百货超市连锁店的一般战略问题。 1987年在Thames的电视节目中，迈克尔 波特组织了一个圆桌会议，与 英国的行政经理们讨论他的关于一般战略的理论。下面是迈克尔 波特和戴 维 塞恩斯伯里之间的对话： 塞恩斯伯里：我认为波特的理论对于如何分析竞争优势很有帮助。但我 不同意其中的一个观点是：如果企业被卡在中间无法动弹，那就是非常大的 劣势。因为在我看来，虽然确实有些只关心价格的顾客，在食品市场它大约 占10%左右，但那只

11、是非常小的一部分。另一方面，也的确有一些人只注意 质量并且愿意花很高的代价去获得这种高质量。然而，大多数人既关心价格 也关心质量，可以用一句话来总结这种现象：“只有真正的价值才值钱”。我 认为你的理论中也可以有这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围， 正象我们所做的一样。我们对于不考虑价格的质量或不考虑质量或其它因素 的价格都不感兴趣。,波特：我认为您说的这个问题很重要。戴维曾给我看过一个标有Sainsbury 标记的小型卡车的模型，上面写道：“在Sainsbury花较少的钱买到更好的食品”， 我认为这句话指出了Sainsbury的定位，现在的问题是你能在保持低成本的同时 实现差别化吗？如

12、果我读了卡车上的标语，我就会说，你的质量是好的，但你 的产品不是独特的。你的真正的战略是低成本，它才是你的竞争优势的来源。 实际上，当你与竞争对手竞争时，并不是既利用比他们好的质量又利用比它们 低的供应成本。最终，如果我理解正确的话，那么，你认为你的真正优势是更 便宜，但同时保证与其他人的食品的质量一样好如果我去Tesco 或 Marks 和 Spencer并分析它们的质量我会发现它们与Sainsbury有相同的质 量如果用我的理论方法去测试差异化，那么，你还要求一个溢出的价格 吗？即你的价格比别人高吗？Sainsbury是怎样进行测试的？ 塞恩斯伯里：我认为，如果你在保持成本很低的同时又制定

13、了一个有竞争 力的价格，那么你会获得超额的利润，并且，销售量会很高。那么，你就可以 获得使你能获得超额利润的成本优势而无需制定溢出价格，因为你可以确定更 低的价格。 资料来源：Used with permission form the European Management Journal,vol.6,no.1,(1987),进入,4. 战略发展的可选方向,(a)相关发展,当前,新,当前,产品,当 前,新,市场,(b)相关多样化,(c)无关多样化,后向,前向,水平,财务,技能,风险,其它,资料来源：摘自H. lgor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin,19

14、68,p.99,后向一体化,水平一体化,前向一体化,注：有些公司打算制造零部件或半成品，在这种情况下，这些公司有更多的机会介入组装和成品制造业。,增长的方向,成长战略可能有不同的形式。 产品开发 Mars是世界上最成功的糖果公司之一，它的产品种类繁多，并且在许多 城市和糖果店出售。80年代末期，通过将它的主要糖果产品如Mars和Snick- ers糖棒转为冰淇淋产品，它又增加了新的品种。这项工程需要对工厂、新的 生产工艺和产品设计等进行大量的投资，但是新产品可以进入公司当前所处 的市场中，并可以通过相同的分销渠道进行销售。 市场开发 90年代初期随着东欧市场的开放和西欧公司的进入，在东欧市场产

15、生了 一系列的收购和合资活动，这些活动各种各样，如会计公司开展业务，汽车 制造和航空公司收购其他公司并建立合营企业，工业产品公司争取抢先在东 欧进行销售等。甚至西欧市场中的竞争者们也开始在东欧市场的发展中进行 合作，例如，瑞士的Nestle和法国的BSN在1991年形成合资企业，以实现对 捷克斯洛伐克最大的食品生产商（Cokoladvny）的控制。,相关多样化 Bass曾经是英国酒厂的一个纵向联合集团，因此，它具有很长久的相关多 样化的传统，尤其是在它的零售业务上，其中包括饭店和旅馆业务。在70年代， 尤其是在80年代，它集中建立它的旅馆连锁店，并在1987年收购假日酒店时达 到高潮。在199

16、1年的年度报告中，它宣称是“世界”领先的旅店经营商，在50多 个国家中其拥有超过1600家的旅店和325,000间客房。 无关多样化 Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的联合运输和旅游机构，在 巴哈马的俱乐部，在美国的石油和天然气的生产，在南非各州如Kenya、Zaire 和Zimbabwe的汽车销售分部，在马拉维和坦桑尼亚的茶花园，在尼加拉的自行 车，摩托车分销处，在英国的报纸，冷藏设备和亚麻床单等。作为Lonrho以前 的员工，Tiny Rowland这样说他们公司的领导：“他只是喜欢买东西，在他的手 中进行翻新，然后让它们工作”。,五、其余的问题：,1. 战略评价 2. 战略的实施,适用性评价 决策,资源规划或配置 组织变革 战略变革,详见战略管理类著作,（一）战略适用性评价,战略分析 确定组织环境,适用性评价/基本理论 1. 战略逻辑 2. 文化适应性 3. 研究