现场改善管理-低成本管理方法(终版)

1、2020/7/22,1,现场改善 -低成本管理方法,2020/7/22,2,持续改进，止于至善,2020/7/22,3,第1章 建立改善观念,“改善”定义 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。 意指持续不断地改进。 “改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。,2020/7/22,4,改善的观念 改善与管理。 过程与结果。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。,2020/7/22,5,1 改善与管理,管理具有两项主要的功能 维持 ( M a i n t e n a n c e )：

2、是指从事于保持现 有技术、管理及作业上标准的活动，以及 支持这些标准所需的训练和纪律。 改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是以改进现有标 准为目标的活动。,2020/7/22,6,高层管理,中层管理,作业人员,督导人员,创新,改善,维持,改进,维持标准和改进标准,2020/7/22,7,改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。 创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。,改进,金钱,2020/7/22,8,改 善,目 标,努力

3、 士气 沟通 训练 团队 参与 自律,2020/7/22,9,2 过程导向,结 果,过 程,最高管理部门的承诺和参与 管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。,关 键,2020/7/22,10,改善的过程步骤 计划( P )： 建立改善的目标。 执行( D )：依计划目标推行。 核查( C )：确认是否按计划进度在实行， 以及是否达成预定的计划。 处置( A )：新作业程序的实施及标准化， 以防止原来的问题再次发生， 或者是再设定新的改进目标。,3 PDCA循环/SDCA循环,PDCA循环,2020/7/22,11,我再拿出脑图、 清单和流程出来，

4、我就能当总统啦！,2020/7/22,12,任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。 开始进行P D C A改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )执行(Do)查核(Check)处置(Action)SDCA的循环。,新的工作流程,SDCA循环,2020/7/22,13,A P,C D,A P,C D,A S,C D,PDCA循环,SDCA循环,改进,维持,2020/7/22,14,在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适

5、当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。 所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流程的水准。,流程发生异常,2020/7/22,15,质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步， 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。,4 品质第一,2020/7/22,16,5 用数据说话,为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法

6、。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。,2020/7/22,17,6 下一流程就是顾客,下一流程就是顾客,流程C,流程A,流程B,加工,内部 外部,承诺,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。,2020/7/22,18,学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运,2020/7/22,19,第2章 推行改善活动,建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。 全面质量控制/ 全面质量管理。 及时生产方式(丰田生产体系)。 全员生产保全。 方针展开。 提案建议制度和小集团活动。,2020/7/22,20,全面质量控制/全面质量管理

7、,1 TQC/TQM,TQC：着重在流程上的质量控制。 TQM：不仅仅是流程上，而且包含 所有的管理层面。,T Q C / T Q M活动的内容： 方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。,2020/7/22,21,Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标即成本与交期。 T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。 C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须

8、对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。,TQC/TQM的含义,2020/7/22,22,2020/7/22,23,2 及时生产方式(JIT),JIT的目的: 是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。 J I T 生产方式奠基于如下的观念： 产距时间( Takt Ti me):生产一个产品 的目标时间 周期时间(Cycle Ti me ),2020/7/22,24,一个流( O n e - P i e c e F l o w 后拉式生产(Pull Production) 自动化( A u t o n o m a t i o n

9、 ) U型细胞式生产线 缩短换模时间。,2020/7/22,25,3 全员生产保全(TPM),T P M则着重于设备质量的改进。 T P M是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。,2020/7/22,26,2020/7/22,27,4 方针展开,管理部门应设定明确的改善目标，以领导 和指引每一位员工开展所有的改善活动。 真正具有改善成效的活动，是需要予以密 切地督导推行的。 没有目标的改善活动，就如同没有终点站 的旅途。 改善在每一个人都能为达成目标而工作时， 才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是 要设定这个改善的目标。,2020/7/22,28,目 标：

10、为维持竞争力，我们 必须降低1 0%的成本。 展 开： 提高生产力 降低库存 不合格品 改进生产线,最高管理层,中层管理部门,2020/7/22,29,5 提案建议制度和小集团活动,提案建议制度,个人导向,小集团活动,团队导向,提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。 小集团活动：是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。,2020/7/22,30,第3章 走进改善舞台-现场,所有的企业，都要从事三项直接与赚 取利润有关的主要活动：开发、生产及销 售。,现 场,广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的

11、场所。,狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。,2020/7/22,31,1 现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品或服务 (生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。,现场： 所有改善活动的场所 所有信息的来源。,管理层 必须关注,2020/7/22,32,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现 场,现 场,管理阶层的 控 制,管理阶层的 支 援,2020/7/22,33,若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和

12、社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。,改善：5分钟 现场： 10分钟,双向沟通 成就感 富有挑战性,能听到：管理层的声音,2020/7/22,34,“现场管理”的关系： 具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等 的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而 “管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。 现场管理人员必须承担达成QCD的责任。 应给予现场充分的自由以便改善。 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标， 但应对其结果加以负责。,2020/7/22,35,关注现场将会产生什么好处？,如果我们称顾客为国王，那么就应该称现

13、场的人员为佛祖了。,2020/7/22,36,2 现场鸟瞰图,利润管理,质量及 安全管理,成本管理,物流管理,工人的 作业,信息,设备,产品及 材料,House,标准化 5S(良好的厂房环境维持) 消除浪费,团队合作 可视管理 士气强化 质量圈 自律 提案建议,2020/7/22,37,3 改善现场的基本原则,现场实施改善，必须坚持三个原则： 环境维持； 消除浪费： 坚持标准化。,2020/7/22,38,坚持标准化,在现场，标准化指的是，将工程师所 规定技术上和工程上的条件，转换成 作业员天天所需要的作业标准。 对人力、信息情报、设备和材料等资 源的有效管理，就必须予以标准化。 标准化已成为

14、现场改善不可或缺的一 分，而且也可作为日常改善的基准。,2020/7/22,39,维持厂房环境-5S,什么是5S? 整理(Seiri) 、 整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 清洁(Seiketsu)、 教养(Shitsuke)。 案例分析,2020/7/22,40,消除浪费,浪费蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。,顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。,附加价值？,目 标,2020/7/22,41,发现浪费,某位工人一年里在现场中，走动的距 有多长时，发觉竟然多达4 0 0公里。 从原料零件的接收开始，直到最后的 装配出货为止，须经历许多个加工流 程。你思考一下

15、在每一个加工流程上， 所产生具有附加价值的时间又是多少？,2020/7/22,42,4 解决现场问题的步骤,1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。,8D原则,2020/7/22,43,先 去 现 场,每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。,大野耐一,2020/7/22,44,检 查 现 物,我每天到现场走走，试着查看现物 有否不寻常，以便能带回到我的桌上开 始解决它。当我发觉不到任何可资改善 的事项时，便感到很沮丧。,一

16、位督导人员,2020/7/22,45,采取暂行处置措施,生产线 停下来，任务就完成不了。紧 急之中，可以采取暂行的处置措施。 但暂时的处置措施，仅是排除了问题 的现象，并没有找到真正原因。,2020/7/22,46,找出真正原因,现场里充满着许多改善机会。 “现在就做！马上动手做！”-管理人员 若能当场审查问题，则大约9 0%的现场 问题，都能立即被解决掉。 发掘现场原因的最有效方法之一，就是 持续地问“5个为什么？”直到找到问题的原因为止。,2020/7/22,47,标准化以防止再发生,每天在工厂里都会发生各式各样的异常 现象：有不合格品、机器故障，生产目标未 达成及员工迟到。不论何时，问题

17、发生了， 管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因 同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新 的作业程序就必须予以标准化，接着就要开 始“标准化执行查核处置”的循环。,2020/7/22,48,第4章 现场管理目标-QCD,CS,QCD,顾客满意,质量、成本、交货期,怎么平衡这 些关系？,2020/7/22,49,我们追求的目标,顾客满意,2020/7/22,50,质量：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,2020/7/22,51,成本：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度,通过降低成本来减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质

18、量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,2020/7/22,52,交货期：抓住时机， 即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,2020/7/22,53,1 关注过程质量,顾 客 要求,质量管理体系的持续改进,管理职责,测量分析 和改进,资源管理,顾 客 满意,产品 实现,产品,输入,输出,基于过程的质量管理体系,ISO,2020/7/22,54,质量功能展开( Q F D ),质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。,源流管理,2020

19、/7/22,55,2 现场质量管理,现场质量课题,为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。,统计质量控制( S PC )是常在现场被使用。S P C是一种用以限制流程变异的工具。,2020/7/22,56,6Sigma管理,2020/7/22,57,现场流程质量改善（一）,A 首先要检查现有程序，询问如下问题： 我们有标准吗？ 现场的环境维持(5S)做得怎样？ 现场里有多少浪费存在？,下一流程就是顾客,2020/7/22,58,现场流程质量改善（二）,B 然后，开始采取行动，例如： 推行现场的五项步骤（8D原则）。 训练员工，承诺不将不

20、合格品送到下一流程。 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并 解决之。 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做， 结果更可靠。,不接受、不制造、不流出,2020/7/22,59,3 现场成本管理,削减成本典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商。,损害质量,2020/7/22,60,在现场，降低成本的最佳方法，是剔 除过度的耗用资源。为了降低成本，必须 同时实施下列 7 项活动，但以质量改善为 最重要。 改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 缩短生产交期,关注现场成本降低,2020/7/22,61,减少空间

21、-降低成本,2020/7/22,62,4 交货期达成,交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。,质量是成本及交期奠定的基础。 及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。,质量、成本及交期能同时达成，公司能比 以往赚取更多的利润。,2020/7/22,63,追求速度，时间就是金钱,2020/7/22,64,第5章 现场作业规范-标准,企业的日常事务，应依据某种已达成 共识的程序来运作。把这些程序清楚地写 下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改

22、进现行的流程，以提高到更高的水准。,2020/7/22,65,1 维持和改进标准,PDCA循环：计划执行查核处置 SDCA循环：标准化执行查核处置,处置,系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。,2020/7/22,66,改进的SDCA与PDCA历程,时 间,改 进,A P,C D,A S,A S,C D,A P,C D,C D,2020/7/22,67,2 作业标准,管理标准：管理规章、人事规则以 及政策、工作说明书、会计费用准备规 则等。涉及管理内部的员工。 作业标准:即员工实践Q C D所应执 行的工作方式。涉及达成QCD满足顾客 之外部需求。,“遵守标准”就如驾驶一

23、部汽车，驾驶人必须遵守某 些规则，然而他们仍能自由自在地到想去的地方。,2020/7/22,68,3 标准主要特征,代表最好、最容易和最安全的工作方法。 提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。 提供了一个衡量绩效的方法。 表现出因果之间的关系。 提供维持及改善的基础。 作为目标及训练目的。 作为训练的基础。 建立成为稽查或论断的基础。 防止错误再发生及变异最小化的方法。,2020/7/22,69,4 实施改善，形成标准,改善活动的标准步骤： (1) 主题选定。 改善活动要选定特定主题，通常是依据管理部门的方针，或是依据现行环境下的优先度、重要度、紧急度及经济度而决定的。 (2) 现状掌握及目标设

24、定。 在开始改善专案之前，必须先了解及检查现状。遵照现场管理的五项步骤，并且搜集资料。,PLAN 计划 PLAN,70,(3) 分析搜集资料，以确定真正的原因。 (4) 依据资料分析，制定改善对策。 (5) 实施改善对策。 (6) 对改善对策做效果确认。 (7) 建立或修正标准，防止再发。 (8) 检视上述步骤以及进行下一步骤。,DO 执行 DO,ACTION 处置 ACTION,CHECK 查核 CHECK,2020/7/22,71,第6章 维持厂房环境-5S,Welcome To You,宝藏,2020/7/22,72,不良现象剖析,仪容不整或穿着不整的工作人员 机器设备摆放不当 机器设备

25、保养不良 原料、半成品、成品、整修品、报废 品随意摆放 工具乱摆放 运料通道不当 工作人员座位或坐姿不当,2020/7/22,73,5S 药方（灵丹妙药）,5S属不良现象的克星，易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。,说 明,成 分,效 能,用 法,注 意事 项,整理 整顿 清扫 清洁 素养,对任何疑难杂症均为有效,遵照医嘱,开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断药效,2020/7/22,74,创造优良的环境、培养优秀的员工 依赖于,5S,整理 ,整顿 ,清洁 ,素养 ,清扫 ,2020/7/22,75,2020/7/22,76,整理(Seiri): 将现场里需要与不需要的东西

26、， 区别出来。并将后者处理掉。 整顿(Seiton) 将整理后需要的东西，安排成 为有秩序的状态。 清扫(Seiso) 保持机器及工作环境的干净。 清洁(Seiketsu) 维持以上整理、整顿、清扫的 3 个步骤，延伸干净的概念至自己本身。 教养(Shitsuke) 以设立目标的方式，来建立自 律以及养成从事5S的习惯。,1.5S定义,2020/7/22,77,5个S之间的关系,素养 5S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,整理 1S,2020/7/22,78,把需要的和不需要的物品分开，处理掉不需要的东西，以 利于管理 便于取用 防止混乱,及时清除废物，多点空间，多点舒畅！,整,理,2.5

27、S概要,2020/7/22,79,将必要的物品 摆放整齐 标识明确 妥善保管, 定置定位管理使物品 名称、数量等状态一目了然！,定置定位,整,顿,2020/7/22,80,彻底进行设 备、工夹具、作 业台、地面等的 清扫，清除灰 尘材料屑垃 圾等环境杂质， 创造高品质的生 产环境 。,擦洗设备时，松动的螺栓很容易被发现！,清,扫,2020/7/22,81,保持现场干净，使环境中无油污、水迹、垃圾等，消除安全及质量隐患。,在清洁的环境中， 哪怕是一颗螺冒掉地上都很快被发现！,清,洁,2020/7/22,82,人人都按照规定做事，养成好习惯。 讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向

28、上的人际环境。 合格员工从严格遵守开始 “早上好”开始工作每一天 善解人意，人缘无尽,微笑的环境，微笑的心情！,素,养,2020/7/22,83,习惯良化 是5S活动的核心目的,就是将工作要求形成条件反射。 所谓“习惯成自然”。 要创造高质量的生产环境， 极大程度上依赖于培养现场人员的良好习惯。,2020/7/22,84,减少浪费,提高效率,提高质量,保障安全,降低成本,改善环境,提高员工素质,增强企业归属感,5S 活 动 好 处 多,2020/7/22,85, 预防工伤事故 有效预防火灾 现场清洁、整齐、明朗、有序，利于稳定、提高质量 流程有条不紊，故障一目了然，可提高工作效率 定置定位管理

29、，有效利用空间 减少损耗，有效利用资源 环境清洁，改善保健卫生 环境优美，令人心情开朗 鼓舞士气，提高团队凝聚力,5S活动的好处,2020/7/22,86,5S活动不彻底会导致事故, 物料占用通道 安全出口被物料堵住 灭火器和配电盘被物品堵住 物料标示不清、混放 锋利的、有棱角的物品放置不当 配线、配管不牢固 含油抹布乱放,2020/7/22,87,活动原则,主义：现场、现物、现实 问题眼光：专业角度、直觉现场、 发现问题 自主原则：要我改善我要改善 以现场改善为中心,3.5S活动推进要点,2020/7/22,88,具体内容与步骤,启动大会,基础培训,对照检查,5S参观,体系建立,样板工程,全

30、员培训,基础培训,检查评比,专题培训,自主改善,文件标准化,现场审核,专题培训,总结大会,改善跟踪,贴身指导,2020/7/22,89,Step1 启动阶段,5S,现状,优秀企业,差 距,改善 必要性 紧迫性,推进 体制, 5S培训, 参观5S优秀企业, 对照检查, 推进委员会, 明确责任人, 责任区域划分,2020/7/22,90,Step2 实施阶段,样板工程 制作,现状,改善 意识 方法 学习,样板工程 推广,局部 改善,现状,全员 培训,个别 改善,2020/7/22,91,优秀样板工程,2020/7/22,92,积极的心态 自主的行动 科学的方法,看得见的教育,创造 变化,环境 育人

31、,积极的变化 优良的环境 有效的激励,创造积极的变化,影响人熏陶人教育人,2020/7/22,93,Step3 自主改善阶段,全员 行动,现状,月度 评比,全面 改善,周检,奖优 罚劣,改善 推进,友好建议：优秀责任区 进步显著部门 突出改善事例,2020/7/22,94,Step4 标准化阶段,创造 优良 环境,持续 自主 改善,让员工 容易 遵守,有效 激励,5S及 质量 标准化,员工 习惯 良化,2020/7/22,95,5S活动推进要点,现场揭示,整理 整顿 清洁 清扫 素养,5S,将5S常挂在嘴上， 做到人人对5S都耳熟能详， 使5S意识深入人心。,2020/7/22,96,整体规划

32、与实施,区域布局 过道 材料场所 废品场所 作业场所 休息场所 其它场所 消防器材,统一划线 定置定位 明确标示,2020/7/22,97,作业标准书 作业检查表 设备点检表 其它文件 设备标记,统一格式 统一配置,指导性文件要多用图、表、数字等，文字要简洁易懂，便于作业者理解、查阅。 文件配置要位置恰当、高度适中、方式统一。,2020/7/22,98,材料标签 不良品标签 不良品场所 待检品标签 废品标签 其它标签,统一格式 颜色区别,标签的设计要易于识别，方便生产过程的质量控制。,2020/7/22,99,材料筐 不良品筐 工具场所 量具场所 用品场所 备品场所,统一型式 定置定位,位置安

33、排要便于操作，不良品筐要涂成红色防止混乱。,2020/7/22,100,办公室规划要点,文件柜 文件夹 桌面 墙面,技术部文件 作 业 标 准 书 存放地点 技术部办公室 启用时间 2002年4月 文件夹序号 8,作 业 标 准 书,文件管理是办公室5S活动的重点,2020/7/22,101,横平竖直，美观大方； 干净清爽，一尘不染。 看得舒服，做得舒心； 创造环境，环境育人。,规划与实施原则,2020/7/22,102,明确责任,划分区域，明确责任； 活动安排，落实到人。,5S责任牌 区域：装配工段 责任人：张惠妹,车间 工段 班组 个人,2020/7/22,103,制定标准,书面化、具体化

34、 活动标准 评比标准 奖罚标准,标准,示范,学习,区域 设备,参观 评价,我制定，我遵守,2020/7/22,104,日常活动,班前准备 环境清扫 设备点检 用品准备,班后整理 材料整理 记录确认 环境清扫,班中维持 物品摆放,2020/7/22,105,定期清洁 重点设备 重点场所,月度大搞 每月1次大扫除 全面清理 重点是死角,2020/7/22,106,每天 15分钟,每周 2小时,客户来访 专门准备,月度 打扫除,重点问题 创造时间,月度评比 突击,时间管理,2020/7/22,107,越是繁忙的时候，5S活动越不可松懈5S恰恰是生产旺季的好助手！ 必要时、闲暇时或生产淡季，5S活动应

35、成为重点安排的工作内容之一。,重视就有时间，不重视就没有时间。,意识转变：时间在于争取。,2020/7/22,108,正确处理近期效益与长远效益的关系。,5S活动重在预防。,5S活动对人的改变效果不可低估。 要实现从“救火”到“预防”的转变，就必须持之以恒地推进5S活动！,2020/7/22,109,领导重视，干部带头； 不厌其烦，精益求精。,日常活动原则,2020/7/22,110,监督检查,说教,早会天天讲、月月讲、年年讲 讲问题、指方向 表扬进步、指出不足、批评消极,干部言传身教至关重要,2020/7/22,111,班前班后检查 活动后检查 不定时抽查 每周例行检查,检查,专业眼光直觉现

36、场 发现问题立即指出 从对事不对人到对事又对人 重在改进,2020/7/22,112,评比,部门广泛参与 公平公开公正 数字打分排名 指出具体不良,评比,奖：整体水平高 整体进步快 罚：连续落后 多次不改,奖罚,从定时到抽查，从提前通知到突击检查；公布评比及奖罚结果并坚决执行，发挥评比的强化和促进作用。,2020/7/22,113,改善,从数量到质量 从简单到复杂 困难点的重点改善,以效果为导向 小组式活动 学习改善手法 适当投入,2020/7/22,114,揭示,改善前后对比 部门之间对比 好坏之间对比,常用方法 照片 宣传栏 数字化 金钱化,2020/7/22,115,小结：,2020/7

37、/22,116,从形式到内容 从表面到深入 从被动到自然 从外在到内心,5S持久战,2020/7/22,117,5S常用管理手法,目视 管理,红牌 看板 警示灯 标准样板 错误示范板,标示想管理的事项 从远处都能看清楚 “好”和“不好”立即可判断 谁都能遵守，可立即矫正,2020/7/22,118,颜色 管理,适用于传票、文件夹、不同工种人员、气电管路、报表、目标管理等,2020/7/22,119,为了我们的美好未来, 让我们一起来做5S吧!,2020/7/22,120,第7章 消除浪费,工作是由一系列的流程或步骤所构 成的。从原材料开始，到最终产品或服 务为止，在每一个流程，将价值加入产 品

38、内，然后再送到下一个流程。在每一 个流程里的人力或机器资源，若不是从 事有附加价值的动作，就进行无附加价 值的动作。无附加价值的动作就是浪费。,2020/7/22,121,2020/7/22,122,现场发现的浪费,1. 制造过多的浪费。 2. 存货的浪费。 3. 不良重修的浪费。 4. 动作的浪费。 5. 加工的浪费。 6. 等待的浪费。 7. 搬运的浪费。,挑战,2020/7/22,123,1 制造过多的浪费,而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此 种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是 对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要 的数量。,造成浪费 的原因,是生产线督导人员的心理

39、作用造 成的，他担心机器会出故障、不 合格品会产生，以及员工会缺席，,要把制造过多当做犯罪看待。,2020/7/22,124,制造过多-浪费,2020/7/22,125,制造过多产生巨大的浪费,提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。,无效的观念及政策,未考虑到下一流程生产速度，只尽其所能 在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。 让每一流程有提高自己生产力的利益。 有不合格品而想提高生产率。 有多余的产能，所以容许机器生产过多。 考虑机器设备折旧费的分摊。,2020/7/22,126,2 存货的浪费,存货

40、造成浪费的分析,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；,因为占用了空间，需要额外的机器及设施； 仓库又需要额外的人员来操作及管理。,多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值 的，其质量随着时间而腐化。 更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为 灰烬。,2020/7/22,127,2020/7/22,128,如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。,存货=,隐藏问题的水库,若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。,当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。存货水位降低时，有助

41、于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。,2020/7/22,129,3 不合格品重修的浪费,不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。 不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。,2020/7/22,130,4 动作的浪费,任何人体的动作，若是没有直接产 生附加价值，就是没有生产力。,要认定动作的浪费，需详细观察作 业员手脚使用的方式。然后，必须重新 安排物料放置的方式以及开发适当的工 具及夹具,2020/7/22,131,5 加工的浪费,有时不适当的科技或设计，会衍生加 工工作本身的浪费。机器加工作行程过长 或过份加工、冲床没有生产力的冲击时， 以及去毛边的动作，都是加工浪

42、费的例子。,在每一道加工步骤时，我们将价值加入被 加工的工作物或信息，然后送至下一个流 程。在此，加工是指在调制一个工作物或 一条信息。,2020/7/22,132,6 等待的浪费,作业员在当班时的双手停滞不动。 生产线不平衡、缺料、机器故障，使 得作业员停滞 机器在进行附加价值的加工时，而作 业员在旁监视 当机器在加工或装配工作时等待。在 此段时间内，作业员仅能无所事事地 望着机器。,2020/7/22,133,7 搬运的浪费,搬运是工厂营运的一个主要部分，但 是移动这些材料或产品，并不能产生附加 价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会 发生物品的损伤，两个分离的流程之间就 需要搬运。,任何与

43、主生产线分离的所谓离岛作业， 应尽其可能并入主生产线内,2020/7/22,134,管理部门必须做出坚定的承诺，持 续不断地实行改善活动。惟有当管理部 门证实现场已具有了饱满的情绪、自律 以及改善意志，现场的员工才能执行、 维持及改进标准的工作，达成质量、成 本及交期(QCD)的目标以满足顾客。,无论在什么地方，我们都必须将工作做得更好。,第8章 全员参与 认真实践,2020/7/22,135,1 成为学习型的企业,“学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合

44、作性的工作环境，在此企业的所有者股东、管理人员或作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。”,福特,2020/7/22,136,在现场必须奠定对人类的基本价值 观，心存感恩之心，尊重人性、重承诺、 果断、对资源利用有敏感心、清洁及有 秩序。,创造一个良好的环境,应给予现场员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。,2020/7/22,137,实践现场改善的基本规则,1. 抛弃传统固定的生产思想。 2. 思考如何做下去，而不是为何不能做。 3. 不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。 4. 不要等待寻找十全十美，即使只有5 0分 的成功也要立即动手做。 5. 立即改正错误。,2020/7/2

45、2,138,6.不要花费金钱改善。 7. 碰到困境时，才会迸出智慧的火花。 8. 问5次为什么，找出原因。 9. 集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。 10. 记住！改善的机会是无止境的。,实践现场改善的基本规则,2020/7/22,139,2 提案建议制度,除了作为改善的意见之外，提案建议 制度也作为员工与上司，或其他员工之间 的沟通桥梁。同时，此制度也提供了机会， 使管理阶层协助作业员处理问题。所以提 案建议制度是一个很有价值的机会，供现 场双方沟通以及员工自我发展用。,2020/7/22,140, 使工作更容易。 能排除单调性的工作。 能排除不方便性的工作。 使工作更安全。 使工作更有生

46、产力。 改进产品质量。 节省时间及成本。,提案建议的方向,2020/7/22,141,你所提的建议很好，想想还有更好的对策吗？,2020/7/22,142,3 建立自律,有自律的员工能受到信任，他们准时 上班、维持干净、有秩序及安全的作业环 境、遵守现行的标准以达到Q C D的目标。,自律：“每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作。”,2020/7/22,143,自律是现场管理的基石,有自律的员工能受到信任，他们准时上班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到Q C D的目标。,2020/7/22,144,养成自律的方法,逐步增加给予奖赏。,盯住员工做好事情。,打开心胸接纳质疑

47、。,发展成为一个说“可以”的文化。,使员工能了解流程以改进标准。,把要求沟通清楚。,培养合作的气氛。,2020/7/22,145,第 9 章 可视化管理,可视管理的运作包含以现物、图例、 表单及绩效记录，清楚地展示出来，以 便管理人员及作业人员，能经常记住那 些影响质量、成本及交期( Q C D )成功 与否的要素。,2020/7/22,146,1 让问题看得出来,可视管理的第一个目的,要使问题曝光,使任何员工、经理、督导及作业员， 都能看得见异常之处，以便能立即采取 矫正行动。,制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。,2020/7/22,147,2 接触事实,可视

48、管理的第二个目的,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。,2020/7/22,148,3 可视 5M,测量 ( M e a s u r e m e n t s ),人员 ( M a n p o w e r ),机器 ( M a c h i n e s ),材料 ( M a t e r i a l s ),方法 ( M e t h o d s ),2020/7/22,149,人员方面(作业员), 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。,你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？, 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工

49、作训练，谁还需要再施以其他的训练。, 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,2020/7/22,150,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。,当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,2020/7/22,151,材料方面,你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。,将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流

50、程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。,物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。,2020/7/22,152,方 法,督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,2020/7/22,153,测 量, 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。, 你如何知道改善是否完成了，以及

51、是否未达 成目标,仍在改善进行中？你如何发觉精密的 设计是否已经正确地被校正过了？,2020/7/22,154,现场里必须显示,趋势图 提案建议件数 生产进度 质量改善目标 生产力改进 换模时间缩短 工业意外事故的降低,2020/7/22,155,4 可视5S,当我们从事5 S时，我们会发现做了5 S之后管理就更容易可视化了。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。,2020/7/22,156,整理：去除不需要的东西。现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。,当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把

52、这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。,整 理,2020/7/22,157,整顿:将要的东西摆放成有秩序的样子。在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。,整 顿,地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。,2020/7/22,158,清扫：将机器及工作区域打扫干净。机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处(震动、漏油等)？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。,清 扫,2020/7/22,159,清洁：保持个人的干净以及每天做上述三个S

53、 。员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？,清 洁,2020/7/22,160,教养(自律),每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。,2020/7/22,161,5 作业标准和信息,将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。,Q C D的现状（张贴墙上或工作本上）, 成本的信息：生产能力数值、势

54、图及目标。 工时。, 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。,2020/7/22,162,Q C D的现状（张贴墙上或工作本上）, 交期的信息：每日生产图表。 机器故障数值、趋势图及目标。 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。, 提案建议件数。,2020/7/22,163,可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。,6 设定目标,有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。,可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。,2

55、020/7/22,164,第 10 章 现场管理者的角色和职责,角色和职责： 督导 经理,2020/7/22,165,现场督导人员？,督导人员是指在现场里，直接管辖2 0人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。,根据管理控制幅度的不同，现场督导人员可以称之为组长、领班、班长、或在德国称之为师傅(顺便一提，“班长”日本原意为主管或老板，用在现场意指督导人员)。,1 督导人员,2020/7/22,166,生产资源投入,成品输出,现场督导人员的工作,人员 材料 机器,质量 成本 交期 士气 安全,方法 测量,督导人员必须想出改善对策。,2020/7/22,167,督导人员工作因果图,2020/7

56、/22,168,督导人员的职责, 准备作业标准。 训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的 管理功能)。 改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。 注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。,异常现象,不合格品（或潜在的） 控制图上不寻常的分布 工作程序、材料或零件有偏差 机器设备或夹具的失效,2020/7/22,169,晨集-早晨集会,简称早会，是每天早晨做的第一件事, 作业员将某一流程所产生的所有不合格品，放入一个红色箱子内，并加以标示。 隔天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将不合格品陈列桌上。 督导人员及作业人员一起检查这些不合格品，并且讨论对策。

57、不合格品区分为3种类别( A、B、C型)，并且尽量采取可行的措施,2020/7/22,170,A 区,B 区,C 区,不合格品区,原因清楚，可以立即采取对策,原因知道，但无法采取对策,无法确认原因,原 因,没有遵守标准材料及物品，超出规定界限,发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机时,突然间产生无法控制的情况,2020/7/22,171,QA最佳生产线,认 定,2020/7/22,172,评定条件,数据查定,2020/7/22,173,评核项目,标准化 55项查核点 标准工作 34项查核点 设计/流程变更的质量确认 16项查核点 5S 31项查核点 教育和训练 6项查核点 问题解决 7项查核点

58、,2020/7/22,174,审核步骤,步骤#1 启动 步骤#2 改善活动 步骤#3 申请审核 步骤#4 预审 步骤#5 审核稽查 步骤#6 跟踪稽查,主管的经理人员,督导人员,质量部门经理,2020/7/22,175,制定挑战性目标,在今天经济全球化且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多的对更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求，唯有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进Q C D，才能赶上顾客的这些需求。,2020/7/22,176,2020/7/22,177,2020/7/22,178,2020/7/22,179,管理阶层必须经常保持设定更高的Q C D目标，并挑战属下人员永无止境改善。成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是在现场的阶层，他们就没