卓越绩效评价准则及质量奖基础培训教材(PPT 7).ppt

1、卓越绩效评价准则及质量奖 基础培训 方圆标志认证集团重庆有限公司,培训日程,第一天 第二天 第三天,下午 上午 下午 下午,卓越绩效模式概述 标准研讨：领导 标准研讨：战略，顾客与市场 标准研讨：资源，过程管理，测量、分析与改进 标准研讨：经营结果 评价方法介绍 企业自我评价及质量奖申报材料编写,卓越绩效评价准则国家标准框架图,4.7.1.1 以顾客为中心的结果 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势,4.7 经营结果,4.7.1 顾客与市场的结果（120分） 组织应描述其顾客和

2、市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。,组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。,数据可来源于组织、顾客和独立机构 还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果,4.7.1.2 产品和服务结果 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 主要产品和服务绩效与竞争对手对比 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平 主要产品（包括名牌产品）和服务

3、特色、创新成果 4.7.1.3 市场结果 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。,如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等,4.7 经营结果,4.7.2 财务结果（80分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。,并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。 不限于这些指标，应当根据国家会计准则、财务通则和行业特点，选择

4、最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。,4.7 经营结果,4.7.3 资源结果（80分）,4.7.3.1 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员

5、工的各类表彰、奖励数量等,如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果,如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等,4.7 经营结果,4.7.3.2 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系,所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比,如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等,如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等,如研究与发展经费支出及其占销售收入的

6、比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等,如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等,4.7 经营结果,4.7.4 过程有效性结果（70分） 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：,主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 战略和战略规划完成情况的主要测量结果,如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果,如：质

7、量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果,如战略目标实现率、战略规划完成率等,4.7 经营结果,4.7.5 组织的治理和社会责任结果（50分） 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：,组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； 组织的诚信等级、相关方信任程度等道

8、德行为的主要测量结果； 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。,如资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等,如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据,文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额 、义务献血的人次等,4.7 经营结果,标准内容相互关系的系统理解“经营结果”类目,财务结果,组织的治理和社会责任结果,资源结果,过程有效性结果,顾客与市场结果,组织概述,“过程”类目与“结果”类目的关系,过程,结果,顾客与市场的结果,财务结果,资源结果,组织的治理和社会责任结果,领导,战略,顾客

9、与市场,测量、分析和改进,资源,过程管理,过程有效性结果,标准内容相互关系的系统理解,使命,愿景,战略目标和战略路径,关键绩效指标系统,战略规划,从使命、愿景、战略、关键绩效指标到过程、结果,过程管理,经营结果,测量,分析和改进,顾客与市场,资源,价值观,绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带,4.2.1c) 战略目标 设立支持愿景的战略目标,4.1.1.3 组织绩效的评审 高层领导评审 并驱动改进和创新,4.6.1 测量和分析 建立绩效测量与分析系统,4.2.2 战略部署 设立驱动战略目标实现、 监测战略规划的关键绩效测量 指标，并进行绩效预测,4.6.2 信息和知识的管理 测量数据和分析报告的

10、存储、传递和分享,4.6.3 改进/4.5.1.5&4.5.2.3过程改进 改进各部门、各层次、各过程的绩效,4.7 经 营 结 果,标准内容相互关系的系统理解评分项之间的关系,卓越绩效的评价方法卓越绩效评价及其分类 卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评审的尺度评分指南（成熟矩阵）评价要点评价步骤评分原则,卓越绩效评价及其分类,逐项综合,定性评语定量打分,这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。 依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。,从评价的主体角色看： 第一方评价（

11、自我评价） 第二方评价 第三方评价（质量奖评价） 从评价的客体特征看： 资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价） 现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价） 从评价人员的组织形态看： 独立评价 合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）,卓越绩效评价的分类,审核,卓越绩效评价从组织概述开始,组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键 影响因素和所面临的挑战。 以组织概述作为开始的重要性： 是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点； 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求 和经营结果； 评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织

12、及其所考虑的重点； 亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少 或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此 进行行动策划。,注：限在3000字以内。,a . 组织的环境 主要产品和服务及其交付方式、途径 组织文化（使命、愿景和价值观） 员工的基本情况 主要的技术和设备设施 法规和政策环境 b . 组织的关系 组织结构和治理结构 主要顾客群和细分市场，及其要求和期望 最重要的供应商和分销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求 与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制,a . 竞争环境 行业内或市场中的竞争地位 决定胜过竞争对手的关键因素，影响 竞争格局的变

13、化 行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外可比过程比较性数据 的获取资源；限制及获得能力 b . 战略挑战 关键业务、运营和人力资源的战略挑战 c . 绩效改进系统 聚焦绩效改进、指导系统评价和改 进关键过程的总体方法 组织内学习和共享知识的总体方法,P.1 组织描述,P.2 组织面临的挑战,组织概述,卓越绩效评价的尺度,方法：指针对条款要求，所使用的各种方法 如何应对要求？,展开：指方法应用的范围、程度 在哪儿做？,结果：指在实现条款给定目的方面的成效,连在一起，旨在 ：说明方法时，总是 应当显示与条文要 求一致的展开,如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果 适用的好方法广泛、

14、深入、快速的展开持续、快速的对比改进广泛、优良、快速的改进结果,学习和整合,天道酬勤！,理解卓越绩效模式之六： 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”与时俱进（评价、改进和创新、分享） 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果,方法 （Approach）,展开 （Deployment）,学习、整合 （Learning/Integration）,在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.

15、1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。,水平Level 趋势Trend 对比Comparison 重要性Importance,结果 （Result）,方法（什么方法/如何做） 组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。,展开（实施到什么范围/程度） 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； 方法是否持续应用； 方法是否使用于所有适用的部门。,学习（如何完善） 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性

16、的改变； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,整合（成熟到何程度） 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。,结果（如何） 绩效的当前水平； 绩效改进的速度和广度； 与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识别的 重要顾客、产品和服务、市场、 过程和战略规划的绩效要求相链接。,评分指南（成熟矩阵）过程,条款要求的三层次,评分项序号,评分项基本要求表达为标题,评分项总体要求 表达为主题描述,详细

17、 要求 表达为逐条的评价准则,方面,第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% ),没有管理系统灭火式 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。,战略和运作 目标,走向成熟过程的几个阶段,第二阶段：早期的系统方法 ( 30 % - 45 % ),管理系统的初型，未达成一致 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调。 确立了战略和定量的目标。,战略和运作 目标,第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% ),有效、系统、一致 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性

18、，并定期评价过程运作，实施改进。 部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。 过程应对了关键战略和目标。,战略和运作 目标,第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上),有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。,战略和运作 目标,理解卓越绩效模式之七： 不一致：1+12,评分指南（成熟矩阵）结果,所用的是什么方法？ 方法适应条

19、款的要求和组织的关键需求吗？ 系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？ 方法有效吗？ 方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？ 应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？,“方法”评价要点,评价要点,方法的展开程度如何？ 始终如一地应用的吗？ 方法应用在所用适用的地方吗？ 领导高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴 战略各个时期，包括将来的 顾客与市场所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的 资源各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所 过程管理所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持过程 测量、分析与改进各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法,“展开

20、”评价要点,表明了评价和改进，使方法不断完善了吗？ 是创新、变革的方法吗？有否证据？ 方法的改进和创新分享了吗？,“学习”评审要点,与其它相关条款所用的方法有矛盾吗？ 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充吗？ 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？,“整合”评审要点,“学习”与“整合”,学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进” “评价、改进和创新、分享”,学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。 组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。 个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机

21、会而实现的。 只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。,“学习”与“整合”,整合：“协调一致，融合互补”,整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。,应对标准要求所需的信息类型包括： 是最重要的绩效结果吗？ 当前水平和发展趋势如何？ 有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？ 显示了改进吗？改进的速度和广度如何？ 是有因之果吗？反映了“过程”的改进之果？

22、 是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）,“结果”评审要点,明确关键因素（阅读“组织概述”，提炼关键因素；如为自评则为撰写“组织概述”） 阅读申请材料全文（如为自评无材料，则为把握公司现状） 复习标准要求 复习评分指南 反复阅读所评条款的描述（如为自我评审，则需讨论、查证现状） 独立评分 合议评分,熟练后“忘掉”条款要求 和评分指南,评价步骤,写出优势和改进机会评语 打分,每一评分项有6-10条评价，具体数量取决于评分项 每项评语包括1-3个句子 用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语 聚焦于关键因素（使用“没有会如何”的试验） 在同一或相关条款中，“优势”不与“改进机会”冲突

23、陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好”、“坏”、“有效的”、“无效的”及“应该”、“不应该”之类的措词 按条款先后排列,优势和改进机会评语,评价步骤,波多里奇汉堡包,观察到的事实,实例,由此会有什么结果,引自申请材料,对照关键因素、标准和价值观来推论,如何和为什么： 实例和图表,基于标准：申请者所做或没做的,好的评语实例： + 4.3.2.1 公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助。这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如800免费电话、网站等，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。 - 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户

24、群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。,不好的评语实例： + 4.3.2.1 公司改进了顾客关系管理 - 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果,评价步骤,以5%步长上移或下移,从50%档次切入 （实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）,合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分 评审组分差20%,25讨论决定或使用中间分 评审组分差大于等于30%强制讨论决定,综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合 50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色 50%的“过

25、程”表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致 50%的“结果”表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆对比，显示了良好的水平 兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应结果条款）,评价步骤,组织概述,评价思路,优势 改进机会,关键因素工作表,与条款相关的“关键因素”,标准对该条款的要求,评分指南,申报材料对该条款的描述,打出得分百分比,提炼,摘录,切入/引导,知识、经验等,对照,先找出要点， 再写成“汉堡包”,评分原则,应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面 给一个评分项评

26、分时，首先判定哪个分数范围（如50%-65%）总体上“最适合”组织在本评分项达到的水平 总体上“最适合”并不要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果要素）上有所差距 组织达到的水平是依据对4个过程要素，或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果 在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定,四、企业自我评价及质量奖申请材料编写1 自我评价的定义与准则2 自我评价的一般流程3 “学习”循环4 卓越绩效之路5 如何编写质量奖申请材料,自我评价（Self-assessment）是组织

27、自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1)简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004质量管理体系 业绩改进指南中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2) 全面的准则，如：GB/T19580卓越绩效评价准则、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的

28、质量奖评价准则。,1 自我评价的定义与准则,什么时候进行自我评价是不适当的？,企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候: 根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。 正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。 “黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和信息。 自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。 以和为贵，不愿面对和解决矛盾。,评价,2 自我评价的一般流程,改进和创新、分享,美国的自我评价十步法,第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个

29、类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。,第一步：领导决策 第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的： 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有

30、一个基本、系统的认识； 正式启动卓越绩效模式项目； 为随后的自我评价打下良好的基础。,第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括： 质量和设计、生产等运作部门人员； 人力资源、企管部门及办公室人员； 财务、市场部门人员。 第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。,第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。 第六步：策划和

31、制定自我评价计划 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。 要安排好时间、场所，一般需要4-6天。 以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。,3 实施自我评价,第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果； 第三天：4.5 过程

32、管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进 第四天：横向验证（分厂、车间） 第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会； 第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议 * 每天晚上，评审组交流，写评语,自我评价计划实例,与管理层研究讨论 了解管理层的方法 实地考察 观察管理方法的展开、学习和整合实践 验证评审 评审方法的实施证据和结果,第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。,编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。,实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评

33、审工作。 自评师在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成评审任务。 熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效率；工作态度认真。,自评师的素质,尽力 耐心 冷静 客观 诚信 保密,不良的做法 假设 主观意见 忽视全局 过早做出结论 受环境影响,自评师的素质,良好的做法 收集足够的资料 纵览全局 验证存疑之处 根据收集的资料做出判断 权变思维,第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论： 优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性； 改进机会改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。 第九步：“学习循环”与质量奖申报，卓越绩

34、效模式的下一步推进计划。,行动计划,质量管理奖申报材料要求 3+x,申报表 （一式三份） 组织概述（3000字内）和自我评价报告（60000字内）（一式三份） 证实性材料（一式一份） x. 行业/地区推荐函：质量水平评价意见（一式一份） 在申报表封面加盖公章 注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘,5 如何编写质量奖申报材料,质量奖申报材料编制过程,培训：外出；专家工厂培训 建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员 制订计划、明确分工 自评：可外请专家共同评审 数据搜集 报告起草（逐项报告综合报告申报报告）、汇总、征求管理层意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验） 修订、

35、上报,按表格项目结合实际如实填写 注意表后的“注” 需按年度填写的指标：申报当年前连续三年 可加附页或自印，不填之项需说明 要填写联系部门、联系人信息,申报表,自评（申请）报告,目录 组织概述（5页，3000字） 经营环境（产品和服务及其交付；企业文化宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境） 主要关系（组织结构和治理结构；主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要供应商及经销商的角色、类别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机制） 面临挑战： 竞争环境（竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性） 战略挑战（业务、运营、人力资源） 绩效改

36、进系统（对关键过程的系统评价和绩效改进；学习和共享知识资产） 附图：收入增长图、市场分布图、治理与组织结构图、生产流程图等 正文,企业合法经营证件 产品/体系认证证书复印件 三废治理达标证据 顾客满意度调查报告 纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额） 前三年的年度报告及审计报告复印件（对上市公司） 近三年省/部级以上获奖荣誉：名牌/用户满意/实施卓越绩效模式先进/质量管理先进等 其他自认为还需提供的证实性材料,证实性材料支持申报表、自评报告,先写组织概述，再写自我评价报告 对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应） 从方法展开学习整合结果，关注关键经营

37、/成功因素 用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确 体现核心价值观、组织概述的纲要作用和创新性 多用图表，形象生动 内容可互相引用（“过程”条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明 三年追溯当前状态（远简近细）关注未来 力求简要，含图表不超过6万字 彩色打印，赏心悦目,组织概述和自我评价报告总体要求,准时交付率,100,80,年度,90,2004,2000,2001,2002,2003,2004行业平均,2004其他行业类似活动的世界级水平,最佳竞争者,产品A,产品B,产品C,全公司总体,注意各评分项之间的联系，保持一致性：组织概述领导方向战略策划绩效测评过程管理经营结果 注意各类目、

38、评分项、方面、详细要求之间的内在联系，系统地理解 仔细阅读卓越绩效评价准则实施指南 对“如何”开头的问题，从管理机制、方法、程序、展开、测量与评估、改进和创新等方面回应，并适当地附以实例（切忌只有例子）。 对“说明”开头的问题，提供主要过程运作的资料，或说明已订立的计划、方案、目标、指标及评价结果等。 显示过程的系统性，方法的展开、学习和整合（可用表格表达）。,过程评分项,应涵盖在“组织概览”、“战略策划”、“人力资源”和“过程管理”等方面提及的、有关关键组织/经营因素的范畴，提供全面、重要的绩效资料（以图表为主），数据以诸如“人均”等便于比较的方式显示 最少三年的绩效，可多些（如果有）或少些（如果没有），以反映实际状况 可考虑以每季或月为绩效报告周期，以更好地显示趋势 善用图表，适当地加“注”，如绩效不好时予以解释和适当的改进安排。图表应编码，如“图7.2-3”。 呼应“以顾客和市场为中心”所要求的“顾客分类”和“市场细分”，提供相应的结果分类 提供