现代房地产异地多项目计划与运营管理

1、现代房地产异地多项目计划与运营管理,运营管理的概念与发展路径,何为运营（Operations Management）？,在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。,运营管理的发展路径,时间、发展阶段,管 理 层 级,单项目管理,多项目粗放式营运管理,区域化、专业化营运管理,以运营筹划支撑发展战略,计划督办,多项目协调,以经营分析实现项目规划,在战略框架下支撑投、融资,不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展,房地产多区域多项目运营的趋势分析,成长期 同城多项目 小规模,扩张期 异地多项目 大规模,当今房地产企业四大关

2、键成功要素,成本增长，利润率下降,行业内兼并/合作加速,宏观调控力度加大,资金需求大增,客户选择能力增强,土地公开交易大势所趋,计划与运营管理的重要性与意义,跨区域、多项目管控的必然需求。 日益规范的市场的必然要求。 企业实现规模经营的必然需求。 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化。,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,1、地域的选择与战略 2、不同地域文化之间的差别与冲突 3、管理团队的选择与建设 4、管控跨度与模式 5、管理体制 6、企业品牌的影响力,第一部分 异地多项目运作下的管控模式,第一讲房地产企业的异地开发,战略思考：为什么要去？ 知己：

3、拿什么进入异地？ 知彼：研究透要去的城市。 准备：心理准备 人才准备 资金准备 管理准备,第一部分 异地多项目运作下的管控模式,第二讲房地产异地多项目开发的管控模式,明确管控模式的重要性与意义 企业集团的功能定位 业务拓展 管理输出 业务协同 资源整合 集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。,战略指导下的房地产企业运营管控体系,建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理,第一部分 异地多项目运作下的管控模式,第二讲房地产异地多项目开发的管控模式,异地项目开发对项目总经理的要求 制度、流程建设的重要性和必要性 总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。 根据企业的

4、战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构 确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础 。,第二部分 运营管理组织机构,不同管控模式的对比与优劣分析 运营管理部门的设立 运营管理部门在企业组织架构中的定位,第二部分 运营管理组织机构,运营管理部门的职能 运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。 运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏、设指标、训练人的工作班子项

5、目管理办公室（PMO）。 运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能运营管理报告。 运营中心履行战略研究职能宏观、微观的战略研究与规划。,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,职能管理,运营管理,纵深的专业化条线职能管理,一英里深,跨维度的绩效信息集成管理,一英里宽,整合协调,平衡互补,管理体系的搭建、协调与维护,专业过程咨询,互为,支持,第二部分 运营管理组织机构,集团高管,区域高管 项目经理,风险管控,战略研究,信息平台,建立项目开发节点、成本经验值和标准,参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况,根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调

6、整优化,根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策,根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核,完善和优化运营管理报告,收集、建立各项目基本资料,建立月度运营报表填报制度,建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助,第二部分 运营管理组织机构,设立运营管理部门的几个误区 数据统计部门 第二工程部 第二财务部 IT和流程管理部门 “无本之木”,运营管理部门和PMO PMO的职能,第二部分 运营管理组织机构,“支部建在连上！”,第三部分 计划与运营管理实务,第一讲战略研究与三（五）年经营规划,进行战略研究与制定企业长期战略的意义。 战略研究与中长期战略规划实务。 三（五）年经营规划。

7、,提高资本回报率,提高生产率,增加在现有市场及细分市场中的收入,增加新产品和服务收入,提高运营质量和效率,在质量和可靠性方面领先一步,提高供应链效率和效力,提高运营流程的质量，降低其成本，增加其灵活性,发展高价值的客户关系,提供客户所看重的服务、应用知识和支持,优化客户利润贡献,拓展渠道、产品和市场,建立并维护紧密的客户关系,加速产品创新,推出高性能的创新产品和解决方案,在技术、产品开发和生命周期管理方面胜人一筹,确定下一代产品的市场机遇,拓展和培养战略技能、能力和专业知识,培养领导力和注重执行力的文化,打造高成绩效文化,推动并要求持续的学习和知识共享,制定战略,明确使命、愿景和价值观,开展战

8、略分析,制定战略,第一 阶段,战略计划 战略图 平衡计分表 战略支出,转化战略,明确战略目标和主题 选择衡量标准和指标 选择战略举措,第二 阶段,第四 阶段,第五 阶段,第三 阶段,规划运营,改进关键流程 制订销售计划 规划资源能力 编制预算,结果,结果,绩效衡量标准,绩效衡量标准,运营计划 流程面板 预算 损益预估表,实施流程和行动计划,检验和调整战略,进行赢利能力分析 进行战略相关性分析 研究自发试战略,监督和学习,召开战略回顾会议 召开运营回顾会议,第三部分 计划与运营管理实务,第二讲新项目投资管理,城市研究及城市评价。 项目筛选与项目初判。 地区成本调研。 项目可行性研究报告。 项目可

9、行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核。,项目开发中的要点土地评价、规划设计、成本控制、市场营销,土地获取,市场研究,产品定位,投资决策,规划设计,建筑施工,营销管理,物业管理,成本控制,加强前期策划工作，他高项目投资决策效率，合理储备土地,把握细节 打造精品,规范流程和标准,规范流程和标准,完善内部管理 提升服务品质 提升品牌形象,开发运营模式只是一套业务模式，最终表现为一系列规范的、标准化的操作规程、制度规范等，还需要一套与之配套的管理模式（组织、人力资源等支撑体系）做保障,成本控制活动贯穿开发运营模式形成的全过程，对于企业提高盈利能力非常关键,业务活动主体,主要策略,重要程度 （

10、示意图）,第三部分 计划与运营管理实务,第三讲项目计划管理,计划管理制度的建立。 中海 地产 项目 发展 管理 制度。 项目整体开发计划与经营指标。 项目分期经营计划及其作业指引与填报。 项目目标成本与成本分摊原则。 项目经营计划的管理与调整。 项目工程管理策划书。,第三部分 计划与运营管理实务,第四讲项目经营分析与调度,项目年度经营指标与绩效考核指标体系。 运营管理“驾驶舱”的概念。 项目月度动态经营分析及动态运营报告，成本月报。 项目经营分析调度例会及子公司总经理述职制度。 项目运营巡检与风险管理。 年度总结与考核评估。 项目后评估管理。 项目运营管理信息平台（ERP系统）。,第三部分 计

11、划与运营管理实务,第五讲项目运营管理部门的高级扩展职能,项目经理的“黄埔军校”。 项目前期的介入者。 项目管理“机动小分队”。,第四部分 制度、标准、流程的建设与管理,制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业的重要意义。 运营管理部门是流程管理的主体。 建立适合本企业特色的业务流程体系。 误区：流程审批。 业务流程体系建设介绍。,实现流程管理的关键成功因素5个重要因素,管理层参与,员工认同,培训引导,绩效驱动,监控推动,重大事项决策 项目过程的参与 流程的自我遵守 组织资源的保证,过程中的沟通 反馈意见的重视 提供帮助,充分的培训 行为的改变 习惯的改变,与绩效挂钩 绩效激励 绩效应用,建立监控组织 定期进行监控 改进,自上而下的方式（目标、体系、执行）,第五部分 运营管理的发展方向,做“实”与做“虚”。 运