《工作执行管理》PPT课件

1、工作执行管理,执行管理系统,执行管理分为两个层次 战略执行管理 战略执行管理是从战略层面讨论组织如何集中资源，实现战略目标。 工作执行管理 工作执行管理是从工作层面讨论团队或个人如何寻求正确的工作方法，以达成工作目标。,工作执行管理,工作执行管理是系统方法 工作执行管理是改善个人或组织工作执行情况的一种系统化的方法。 工作执行管理采用持续循环的方式，也就是工作计划行动问责。,工作执行管理,工作执行管理循环,工作执行常犯的错误：,1、拖延 2、返工 3、彻底失败 小技巧： 管理人员在交代比较难的工作时让下属复述一遍内容。,工作执行管理的假设,基于两个简单的主张 当员工知道并理解人们对于他们有什么

2、期待并参与确定这些期望时，他们就很有可能干得不错。 满足这些期待的能力依赖于工作能力的高低以及对于个体的激励，还依赖于他们得到的指导与支持。,第一循环：工作,何谓工作,何谓工作？,哲学层面的回答 工作是我们用生命去做的事。 工作不是一个干什么事和得什么报酬的问题，而是关于生命的问题。 为了成就什么或获得什么，我们才要专注于什么，并在哪个方面付出精力。,何谓工作？,技术层面的定义 工作就是为了达到你的人生目的所采取的手段、方法以及使用的各种工具。 工作是由许许多多的具体的事务组成，这些具体事务的成果组合能够满足人们的事业目标。,工作的性质,工作的四要素,工作的四要素 工作的四要素就是规模、时间、

3、性能和成本，我称为工作的多、快、好、省。 四要素虽紧密相连，但你只能确定三个，第四个无法保证。,工作的第一个要素多,多就是规模 规模，工作所包含的范围与大小； 规模的变更比其它任何因素都更容易导致工作超期和预算超支。 规模衡量不准确，就会造成计划不准确，很难保证工作质量。 举例:完成销售收入3000万的目标,工作的第二个要素快,快就是时间 在多长的时间内做完？这要寻求工作成本最低点。 尽可能的用更少的时间，但可能会增加工作成本。延长工作时间也会增加工作成本。 时间还有禁区。,工作的第三个要素好,好就是性能 工作的目的是为了形成某种成果。这类成果有两类性能。 第一是功能的要求，用来表明它能干什么

4、； 第二是技术要求，用来表明它的特征，如大小、重量、颜色等。 举例:安排秘书写年终总结的技巧,工作的第四个要素省,省就是工作的成本 这是一个变量，它是由规模、时间、质量决定的。 在组织内部，我们总是试图做好所有的工作，结果，资源被分配的捉襟见肘，最后哪个也做不好。 举例:具有破坏性的定单?!,举例:具有破坏性的定单?!,1、一个制造纸箱的生产厂家,年计划是完成3000万元的订单; 2、任何一个订单不能少于100万; 3、少于100万的订单对企业来说是具有破坏性的.,四要素决定工作的成败,四要素的关系决定了工作的成功 要进行一个工作，最主要是明确四要素的要求。要求不明确是导致工作失败的最普遍的因

5、素。 不管工作大小，都会受到这四个要素变量的影响。,时间成本权衡,工作的压力来自两个因素 如何按时的完成工作，更低的降低成本，这意味着在规模与性能不变的情况下更快、更节省地完成工作； 只有这样，才能更好的获得高效益，增强你的竞争力。,时间成本权衡曲线,最优 时间,时间成本权衡曲线的启示,布鲁克思法则 为一个已经延期的工作增加人力，只会使它更加延期。 在错误的时间里增加人力，常常会彻底毁掉一项工作。 注意：不要轻易想用增加人力的办法帮助自己按时完成工作。,工作质量,怪现象返工螺线,创新是工作成功的源泉,我们的工作还可以做得更好 如果你一直用同样的做事方法做事，你就会得到你一直得到的结果。 异想天

6、开的人总是一直在用同样的方法做事，却期待着得到不同的结果。,返工是因为管理方法不对,准备射击瞄准式的管理 每个人都不想认真充分地考察、定义、计划要做的工作，只是一味地想着快点搞定； 人们几乎没有耐心把时间浪费在计划上，其结果就是返工，而这是百分之百的浪费。 举例：管理人员的时间表？,工作的质量跑到哪里去了？,质量是为满足工作的性能的 工作的功能要求与技术要求未能满足，你做的工作就不会有好的质量。 性能约束与质量是一致的。 但遗憾的很，工作质量被人们忽略了。,提高工作质量能带来什么？,工作质量能使工作更快更省 你想让部下更快地完成工作，并且不减少工作量，他们就会牺牲工作质量。 要想改变产品的质量

7、，首先必须改变工作的质量。,工作质量的成本,工作质量 但大多数组织的工作质量都是低下的。拖延、返工、失败是经常发生的事。 一个组织因为工作质量低下所造成的损失是这个组织营销额的三分之一。,不良工作质量成本的来源,预防、鉴定与失败 预防成本是指为防止错误发生所做的一切努力； 鉴定成本来自于对制成品的检测以确认没有质量不合格者。 失败成本产生于产品离开工厂到消费者手中以后。,工作质量的改进是收益最大的,预防、鉴定与失败 无法检测一个产品的内在缺陷，即在产品设计和制造过程中就已经存在的缺陷。 失败成本不仅仅是保修等等，最不容易计算的失败成本是客户的流失成本。,工作目标与工作,工作质量不佳是没有研究工

8、作,不认真是工作不佳的大敌 人们并没有了解自己的工作，就急匆匆的披挂上阵了。 对待工作要认真。这就需要弄清楚两个问题：为什么工作？怎样才能做好工作？,工作的目的,为什么工作 人们天天在工作，却很少有人坐下来想一想为什么工作。 为什么工作？这是一个灵魂深处的认同，明了为什么工作，才能有动力去工作。,工作,如何才能达到目的 未了达到我们的工作目的，我们必须为此付出努力寻求工作方法、工具与技巧。 当我们要做得事与我们深信不疑的工作目的相联接的时候，人们才会享受到工作的乐趣。,成功的工作管理，能 提高工作质量，你就能减 少工作的时间和成本，因 为你减少了返工。,第二循环：计划,自以为是,自以为是是工作

9、执行的大敌 “自以为”就是“我以为”， “是”就是客观实际。把“我以为”当作客观实际，这是一种经验式的教条主义与本本主义的典型反映。 “自以为是”就是把自己头脑中固有的知识、经验当作事物发展的客观规律，忽视了对客观实际的调查研究。,实事求是,实事求是是正确的工作思维 “实事”就是客观存在的一切事物，“是”就是客观事物的内部联系，即规律性，“求”就是要去研究。 我们要从实际情况出发，从其中引出固有的而不是臆造的规律性，即找出事物内部变化的联系作为我们行动的向导。,工作计划法,计划,1、目标陈述； 2、绩优因素； 3、清单评估； 4、差距分析； 5、计划整合。,执行循环的第一步：目标,-为了制定月

10、计划，必须首先确定组织要达到什么样的目标。 -目标是工作行为的基础，它是整个组织想要得到的结果。 -目标为所有计划的制定提供方向并且形成了衡量实际成果的标准。,工作目的与工作定义,工作执行平台,公司组织化 组织结构科学化； 岗位工作专业化； 工作流程标准化 员工职业化 职业素质道德化 工作能力专业化,今天企业的竞争不是价格的竞争，而是方法的竞争。 举例：麦当劳卖的是标准。,五年的企业靠机会，十年的企业靠老板，十五年的企业靠管理。 管理是严肃的爱。,工作目的,工作目的是工作的要义 人所有的行为都是由理念支配的，这个支配我们工作的理念就是工作目的。 工作目的在我们心灵的深处，他是我们工作的指南，必

11、须认真地研究、思考这个问题。 工作目的决定工作定义。,工作定义,工作定义 工作定义是最为重要的一项工作，但也是最为人们忽视的一项工作。 没有工作定义我们就没有办法对工作的好坏使用共同的语言来评价。 用工作定义的方式，对任何的规模、标准工作程序、指示、测试或规则，订立彼此相同的意义。,工作定义,工作定义的概念 工作定义可以让不同的人的不同叙述有相同的意义，得出相同的结论，不随时间而改变。 不能和模糊不清的工作定义打交道。模糊不清的工作定义将使我们的工作质量变得更为糟糕。,工作定义,工作定义的概念 工作定义的流程： 决定能够得到标准数据的测试方法； 决定供决策者判断的标准； 依据测试所得的资料以及

12、事先已定下的决策标准进行判断。 争议通常是因为缺少完整的工作定义。,工作定义,工作定义的作用 工作定义是整个企业决策及沟通的心脏。 任何一个环节工作定义的失败，将导致不可预测的灾难性结果，这就是工作质量大打折扣。 计划工作先从工作定义入手，这是正确的工作计划的开始。,计划制定五步骤,第一步：目标陈述,目标陈述是工作成功的关键 工作计划制定程序中最重要的、而且常常是最容易忽视的工作就是目标陈述。 用简捷而清晰的语言阐述为什么工作的理由，旨在实现什么目的或职能，以及他打算用什么样的主要方法实现该目的。 目标陈述的主要目的是明确工作成员的工作重点。,第一步：目标陈述,目标陈述的内容 清晰的传递要解决

13、的问题是什么 更换防护罩 达到什么目标 避免停机现象再次发生 最终的目标是什么 提高工作效率,第二步：确定关键性成功指数,测评与丈量达到目标的办法 关键性成功指数是用来测量实现工作目标进展情况的子目标或量具。 要想让关键性成功指数具备激励组织的特性，就必须明确每一个关键性成功指数的的时间年限，以促进进展监测工作。 关键性成功指数的确定将是工作目标的实现成为可能。,第二步：确定关键性成功指数,第二步：确定关键性成功指数,为了完成目标而要进行的工作 关键性成功指数通常是一系列财务数字如销售额、利润率、投资回收率等等； 关键性成功指数也可以是软性指数如员工的士气、和顾客对服务的意见等等； 只要清晰、

14、可量化、可跟踪掌握，也可以用市场开发数量等方法。,第二步：确定关键性成功指数,第二步：确定关键性成功指数,确定关键性成功指数 对所选择的工作进行反复的讨论，确定影响工作目标实现的最关键的几个指标。 关键性成功指数的确定，必须排除那些看起来关键，但实际上并不是成功的关键指数，这就需要具有较强的工作分析能力。 不要急于下结论，应进行深入地分析。,第三步：现状评估,现状评估可以防止幻想 必须首先确定最优状态，然后再分析工作当前的表现与能力。 不以实际为基础的设想是幻想，而现状评估就是防止幻想。 现状评估的目的事要为差距分析提供数据，以确定工作目标在多大程度上现实可行。,第三步：现状评估,第三步：现状

15、评估,现状评估的方法 现状评估是从关键性成功指数的角度来检查组织目前的表现情况，即寻求与关键性成功指数的关系。 现状评估必须要解决的一个问题是：组织是否有能力成功地贯彻执行其工作目标？ 现状评估是实事求是的工作观的真实表现。,第四步：差距分析,差距就是问题 差距分析就是找到组织当前的表现与为了成功完成工作所要求的关键性成功指数之间的差距。 差距分析要求执行具体的工作计划，用于弥补所发现的每一处差距。 无法弥补所发现的差距，那么就必须重新思考工作目标。,第四步：差距分析,第四步：差距分析,弥补差距的四种方法 弥补差距的方法有四种： 1、延长实现工作目标所需要的时间； 2、缩小目标的规模与范围；

16、3、重新安排资源，以便实现目标； 4、获取新资源。,第五步：计划整合,整合 为完成工作目标所必需的一切方法、手段都必须纳入到工作计划中去； 整合就是为组织的每一项工作都制定具体的工作时间、责任人以及成果；同时，将这些任务糅合成一个严丝合缝的整体。,第四步：差距分析,第五步：计划整合,计划制定的具体步骤 哪些关键性成功指数在执行的早期需要得到更多的帮助？ 是否还有些指数比已经确定的关键性成功指数更重要？ 是否有些关键性成功指数已开始就得到重视，而其他会放在后面。,计划的管理,计划来源于工作定义,计划是对工作定义的具体描述 计划就是寻求成功的工作方法，而成功的工作方法来源于正确的工作定义； 计划工

17、作的第一步就是进行工作定义。 工作定义界定了工作的全部内容：做什么事、什么时间做、做到什么程度、谁来做？,计划的主要内容,做什么事 寻求完成工作目标所必须要做的事情、使用的工具、方法与技巧，是计划工作的主要内容； 操作五层级： 1。必须做什么？ 2。如何做？ 3。谁来做？ 4。花多少时间？ 5。有什么结果？,计划的主要内容,谁来做 管理的工作就是寻求合适的人做合适的事。“谁来做”就是分配每一个任务承担者的责任和角色； 责任和角色可以用一个叫责任矩阵的工具表来完成。,计划的主要内容,成果 计划工作的一个主要内容就是为每一项活动找出正确的成果。 成果必须是可以衡量的，不能够衡量的成果是不可能有人来

18、完成的。 成果可以用一个叫成果清单的工具表来完成。,一个简单实用的工具,制定工作分解结构,工作分解结构的主要内容 必须做什么？ 每项工作由谁来做？ 每项工作要花多长时间？ 需要什么原材料、供应或设备？ 每项工作的花费是多少？,制定工作分解结构（WBS）,工作分解结构（WBS）作用 工作失败的一个主要原因，直到一项工作要完结时才发现被忘记了某些工作。工作被忘记能够产生重大的影响无论在时间上还是在成本上。 WBS可以提醒我们不要忘记那些重要的事情。,制定工作分解结构（WBS）,工作分解结构（WBS）作用 把要做的所有工作用图表示出来，让关系人清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情； 它用图表形象地

19、表示项目的规模； WBS提供了分配资源的基础； 它可以帮你估计每项任务的工作时间；,制定工作分解结构（WBS）,工作分解结构（WBS）作用 知道了工作时间，你就可以计算出所有工作的劳动力成本，从而建立起工资预算。 他还为你安排进度表提供了基础； 你还可以明确原材料、资本设备以及其他相关成本。,WBS的使用,WBS的注意事项 在创建WBS时，不要考虑任务顺序； WBS是指一系列的活动，而非购物清单； 精确的估计是不存在的，你只能猜。,制定工作分解结构,第三循环：行动,培训：创造负责任的文化,创造一个负责任的公司,员工愿意对这样的公司承担责任 具有清晰的有意义的方向性； 具有一种他们所尊重的价值观

20、； 尊重他们和他们所做的贡献； 具备包容性的文化； 是自豪感的源泉； 能让他们做一些有挑战性、有意义的工作。,给出一个清晰的有意义的方向,人们希望知道自己正在往哪个方向前进 对公司愿景、使命、目标和战略的清晰理解不仅给员工以安慰，还能让他们分享奋斗的激动。 要让他们清楚自己做决定的背景。 在这个框架下，员工才能奉献自己的解决方案，才乐于运用自己的常识、经验、技能和判断力。,给出一个清晰的有意义的方向,建立员工的工作自豪感 个人的责任感来源于工作的自豪感； 把获得良好表现所需要的方向感、目标和规则告诉大家，对今天的工作环境来说非常关键。 这需要多种确立方向的工具，以解释和传达领导者的愿景，使之成

21、为有意义的直到贯穿到整个公司中去。,给出一个清晰的有意义的方向,确立方向的工具 对目标和核心价值的清晰的表述； 对未来愿景的激动人心的规划； 对我们所在行业和地位的清楚的表述； 在较短时间内能引导我们到达愿景的有战略意义的目标； 把传递愿景、目标的信息用一定的工作程序和文本表达出来。,愿景表述,愿景是一种力量 让公司变成一条有力的负责任的河流，愿景描述是非常重要的。 它应提供一种集体目标的推动力、聚集在一个固定目标周围的聚集力和一系列指引人们追求目标的核心力。 不懂愿景力量的人往往会失败，他们发出的信息缺乏力量和希望。,愿景表述,愿景描述要回答三个问题： 我们要向哪里去？ 要用一句话来描述。

22、我们为什么要做这样的事？ 对我们的核心目标的清楚地描述。 我们是谁？ 要用我们的核心价值观来描述。,使命宣言,使命宣言就是业务描述 我们做什么 清楚的界定我们的业务范围 有什么作用 通过我们的服务或产品，顾客有哪些收获。 能达到什么目的 清楚地告诉顾客，最后能够得到的结果。,建立执行的阶段和流程,确定任务,任务 任务与问题并不是同一个概念。 任务表述的是需要完成的工作。一项任务交给某个团队或个人，它就成为必须完成的工作。 问题是阻碍任务完成的因素。要完成工作就必须解决问题。,执行的第一步：详细阐述任务,要处理好不一致的意见 实际上，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来。 错误的意见统一

23、是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见依然存在。 沉默并不意味着同意或明白。,执行的第一步：详细阐述任务,克服“沉默即同意” 在信息的传递过程中，你的部下是消极被动的。 它只是被告知这个工作，经理往往热情于工作本身，急于让你的部下马上动工，而完全忽视了对人的组织。 工作指向造就“沉默即同意”。,执行的第一步：详细阐述任务,建立“过程指向” 任何工作都有两个方面：是什么和怎么办； “是什么”指要完成的任务；“怎么办”是指任务的过程。 过程包括沟通、互动、解决问题、处理纠纷、决策、分配工作、开会等以及其他方面。,执行的第一步：详细阐述任务,过程决定工作的成败 每个人准备一份工作说明书

24、； 对这些说明进行比较、鉴别和表决； 整合成一个一致同意的共同说明； 大家对这次会议进行讨论和评价，以便下次改进； 把工作说明书打印出来，人手一份。,执行的第二步：设定目标,工作完成的结果 要确定一旦工作完成，会出现怎样的结果。 如果不设定目标，就会为那些把注意力放在行动本身而不为结果承担责任的员工提供方便之门。 目标是一切工作行为的指南。,执行的第二步：设定目标,目标是由问题决定的 要想很好的设定目标，首先得很好的界定问题。 同时就是要找到解决问题的方案，扫除你在达到目标过程中的障碍。,执行的第三步：阐明约束条件,工作必须有约束力 哪些行为明显的超出了界限？这必须详细地阐明约束条件，否则工作

25、就失去了控制。 约束条件越清晰，工作越不会出错。,执行的第四步：安排日程表,工作的过程是由日程表决定的 日程表是界定工作过程的一个关键。 它包括工作何时开始，何时结束。如果结束工作还不能产生所希望的结果，那就要标明何时能够达到目标。,执行的第四步：安排日程表,安排日程表注意的问题 任何一项工作都是由一些小的工作组成的，把小的工作排列在日程表上作为里程碑的时间是非常有用的； 工作需要一个月以上的时间来完成，那就说明可以分为两个工作。,执行的第四步：安排日程表,安排日程表注意的问题 有些工作一开始制定日期不现实，那么，至少知道，什么时候这个日程才被制定出来。 为了证明对工作有着更好的了解，就看日程

26、表的制定了。,执行的第五步：找到资源,资源决定工作的成功 要弄清楚哪些资源是能够得到的，而哪些是得不到的。资源包括金钱、设备和各种硬件。 对一位经理来说，需要花相当长的时间考虑的一个重要资源就是：我的部下中，谁能做我的工作？,用激励手段促进执行,对表现良好者给以回报和认可,激励和维持好的表现 内部激励 如何让公司变得更有挑战性，有意义，工作有乐趣。 外部激励 外部激励主要是金钱、利益、荣誉。 激励是为了在公司与为之工作的员工之间创造一种双赢的局面。,对表现良好者给以回报和认可,回报制度 员工应该与公司同处一条船，公司赢了，员工才会成功。这可以通过全面回报制度来实现。 回报制度是为了奖励那些在一

27、段时间内表现优异的人，或者是为了鼓励他们留在公司积极的发展。,对表现良好者给以回报和认可,设计回报制度 设立组织的愿景、价值观、使命和战略。 在组织结构设计时，按照为了实现战略目标所分配的责任来调配人员和设备。 建立信息、监督和控制体系。 建立一个分配资源的系统以支持结构和计划。,回报制度应注意的问题,注意控制 要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见的行为。 激励制度一定要考虑到战略的需要，而不要仅仅考虑短期的需要。 激励制度一定要考虑公司的系统性，而不要仅仅考虑局部的利益。,回报制度应注意的问题,不要把所有的鸡蛋都放在一起 把用来奖励的钱省下一点，以应付特殊情况和意料之外的奖赏，或者是为了

28、一个特定时间段的特定目标提供奖赏。 大的、长期的制度都要面临一个问题：变化。必须有充分的准备，不要做无米之炊的巧妇。,回报制度应注意的问题,要定期改进回报制度 一成不变的回报制度会变成背景的一部分，员工会认为它是理所当然的。定期改进，以保证它的充分吸引力。 保持足够的弹性，随实际的工作需要而调整，隔一段时间调整一下计划，让它保持新鲜感。,回报制度应注意的问题,建立立体的回报制度 激励制度的目的是创造良好的表现。把公司、团队和个人的回报结合起来，能发挥最大的效果。 激励制度必须与整个公司的表现结合起来，让奖励所需要的钱从员工自己的行为中获取，用他们值得奖励的行为所带来的利润来奖励他们。,回报制度

29、应注意的问题,兑现奖励的时间要短 进行短期测评，也就是说，在每周或者每月的会议上汇报业绩，对良好的表现随时给予肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。 兑现奖励的时间拖得越长，越会因为其他紧迫的日常工作造成奖励的效果打了折扣。,回报制度应注意的问题,一视同仁 把所有的人，无论是经理还是普通员工，都放在同样的奖励计划中去。 这有助于建立互相信任、尊重和真正的团队精神。 经理和员工越是同舟共济，他们就越能团结互信。,回报制度应注意的问题,注意平衡业绩 既为好的月份、季度和年份打算，也为坏的月份、季度、年份打算。 在制定回报制度时，既要为胜利作打算，但同时也要为坏的表现准备好应急计划。 一般的

30、，回报制度可以制定的保守一些，不至于发生激励危机。,回报制度应注意的问题,认可是最大的动力 不要总把注意力集中在报酬上，只有在其他事情都处理很好的情况下，奖金才能发挥作用。 奖金是按计划发放的，而你对员工的认可可以随时进行。 认可是所有员工最大的驱动力。,第四循环：问责,问题的真正特征,问题的三个基本类别,人的问题 “人的问题”包括在各个层面上被人的表现引发出来的管理问题。换句话来说，问题的来源常常是某个人或者团队的行动。 大多数“人的问题”是战术的，而非战略的。,问题的三个基本类别,运营的问题 运营的问题涉及基本制度、程序和公司的组织结构。 运营方面的问题也在战术和战略两个层次上发生，且几率

31、大致相同。区别在于，战略层面的问题考虑起来需要花更多的时间，也更复杂。,问题的三个基本类别,技术问题 负责任的管理者首先不会把重点放在发展新技术或者新科学来应对技术问题，而是把精力放在管理、促成结果和分析形势的各个方面上。 大多数技术问题是战术性的，而非战略性的。,问题的误区,找出问题比解决问题更重要 问题就是我们所在的地方与我们应该在的地方之间的差距。 寻找正确的问题比解决问题更重要。我们没有花足够的时间寻找问题，我们只能用正确的方法解决错误的问题，或优秀的人做错误的事。 你不能用产生问题的思维来解决问题。,一个经理的行动大纲,经理的行动纲领,每个经理工作的假设平台 确定它必须取得的成果；

32、确定它必须负的责任以及他被授予的权限； 相应的建立他的组织结构； 研究及采用实施控制的方法； 把这些基本标准记录下来，在正式会议上得到上司的批准。 在定期会议上检查他的工作。,经理的行动纲领,结果 第一个条件必须是要精确的确定应当取得什么结果，不能为完成任务而完成任务，任务或工作只是希望取得结果的手段。 从“要完成工作”到“要取得结果”是方法观的转变，需要彻底抛弃如何完成任务的思考习惯。 经理必须明确说明每一个主要工作领域的结果是什么，而不仅仅是工作。一个工作有几种可能的结果。,经理的行动纲领,责任制 一个企业必须使他的下属对其所完成的工作和分配给他们的资源的使用情况向上级负责。这只有在分配任

33、务和资源时，对每个下属都授予适当的、毫不含糊的职权的情况下才是可行的。 一个人只有被分配了一个明确的任务以及被授予必要的职权和资源之后，才能承担责任。 一个人只对一个上司负责。,经理的行动纲领,组织 组织必须反映企业的战略。不能够体现企业战略的组织是不可能执行企业的战略目标的； 纵向必须建立明晰的权力层次，这叫权利清晰，以便于下属明晰自己的职责； 横向必须界定明晰的职责权限，这叫责任清晰，以便于下属行使自己的权力。,经理的行动纲领,控制 控制的目的是保证计划能够兑现。控制也保证没有要求做的事情就不要去做。 控制应该是公开的。使人们知道衡量他们工作的准则是什么，自我控制要比经理去控制的系统更优秀

34、。 控制不应该采取验尸的方式，应该控制那些正在冒头的偏离计划的情况。,经理的行动纲领,纪录 记录是非常必要的，因为人们总会忘记一些事情。 被大家一致同意的工作规则记录下来，对经理及其上司都有好处。 工作协议是记录所产生的结果，它是一个不断变化发展的动态性文件。,经理的行动纲领,检查 检查是系统管理一个必不可少的部分。他是一个有效的沟通上下意见的环节，它提供了上司所需要的情况，也使下属经理有机会找到需要调整的地方。 重要的是，检查的是结果，而不是过程。忘记了这一点，检查的作用就会下降。,工作协议,工作协议的基本内容 如果他不知道以下三件事，很难想象他如何完成工作： 目的； 谁可以管他，管的范围如

35、何； 他可以管谁，管的范围如何。,工作协议,工作协议文本大纲 职务名称； 负责人的姓名； 职务的首要目的； 职务的次要目的（如果有的话）； 职务负责人对谁负责； 职务负责人拥有的职权直线的和职能的； 与上司和外部机构关系的组织图； 发出日期、下次检查日期。,工作协议范例,工作协议范例,目的： 次要目的： 1、 2、 与上司的关系（对职务负责人行使直线和职能的权利） 职务负责人要 1、对负责； 2、在下述职权人的领导之下： （1）某某在方面； （2）某某在方面。,工作协议范例,本人职权：（对他人拥有的直线的和职能的权利） 职务负责人 1、授权 （1）代表某某，在他离开时，不论是预先安排的或安排之

36、外 的，执行其职权； （2）与某某直接联系； （3）签发价值多至5000元人民币的支票； 2、对下列各项有职权 （1）对在方面； （2）对在方面。,工作协议范例,工作协议范例,主要任务：（按工作目的及关键领域将工作分类） 支持完成首要工作目的 （1）关键领域 a.决定; b.计划; c.安排; d.报告. （2）关键领域 建立 支持完成次要工作目的 （列举同上）,工作协议范例,工作标准：（就每一个关键领域列出） （1）培训 a.不少于80%的学员在第一次考试时就通过了考试； b.通过一个月的培训使产品次品率降至0.2%； c. （2）资源利用 a.在年度内，行政管理消耗占总培训费用的6%以下； b.在年度内，用于学员差旅费用