A-格兰仕成本管理

1、全面质量经营和全球价值链管理：从格兰仕成本管理，2003年9月14日，深圳，今天和昨天，战略管理和市场环境的高级管理人员，率先进入一个有利可图的行业，并建立自己的防御优势。今天，我们应该根据自己的优势和劣势，外部环境的机遇和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手进行斗争。没有鞋子的草和奶酪的“市场”！其他人已经进入了吗？根据波士顿大学10年的跟踪研究结果，在当今全球经济中生存的关键是通过世界级的运营为客户提供具有竞争力价格的高质量产品或服务。美国212家企业的调查项目“制造业未来的竞争焦点”，精益生产的启示，世界上最好的通用电气公司是什么？杰克韦尔奇(GE前董事长兼CEO):

2、“打破官僚体制，勇于面对现实”GE“携手共进”六西格玛引领全局吉姆马纳利(GE三大董事长候选人之一，3M公司董事长):“没有英雄发明家，只有成本控制、六西格玛和追求效率这样的字眼。”这不是老公司的风格。”格兰仕的成本管理是高质量运营的罕见案例。在中国家电行业，格兰仕在成本管理方面非常出色.(一家著名家电企业的领导)“企业应该追求和格兰仕一样低的成本。”(宋新宇)业内企业的评价和咨询专家的评价，关键是格兰仕的成本管理与其总成本领先战略高度一致。由于成本管理的优势，格兰仕能够真正做到“质优价廉”。降低成本、裁员、克扣员工工资、挤压供应商偷工减料、降低质量、逃避应尽义务等不同的理念，如必要的售后服务

3、、员工保持本地区中上阶层的收入水平、与供应商稳定合作、按时付款、给经销商充足的水、诚信经营、一流的质量，消费者对全球市场的40%满意，行业内一些企业、格兰仕的做法、格兰仕成本管理的战略价值：规模、成本、价格的良性循环，从充分发挥经济的力量每当产量达到一个新的高度，盈亏平衡点就会被调整到一个远高于竞争对手产量的规模，这样竞争对手就会长期处于亏损状态，自身的优势就会扩大。1.格兰仕成本管理简介，格兰仕成本的基本构成，生产成本，设备，材料，消耗，人力和财务成本，资金利用效率，销售成本，销售团队及其支出管理，成本管理人员及其费用，(1)格兰仕生产的八大成本管理，格兰仕的八大成本管理，采购成本中最重要的

4、成本项目，最难降低的成本和技术成本，主要是从设计开始增加常用零部件的比例， 格兰仕的八大成本管理，以及质量成本1的不合格率对成本的影响目前，合格率在99%以上，而消耗成本1也是记录能源成本的一个惊人的表仪。 格兰仕有八大成本管理，管理费用，资本成本，高质量的销售，现金和现货，没有坏账。尽量不要借劳动力成本。骨干队伍稳定。相对于普通工人的移动计件工资、采购成本，“质量、价格和服务”三个标准，质量稳定，价格最低，在格兰仕附近设立了一个仓库，可灵活使用数年，每年的采购成本可以根据现有的一个。采购成本、行业地位决定了强大的议价能力。作为格兰仕的供应商，格兰仕已成为“世界制造”的合作伙伴。与供应商合作没

5、有额外要求。及时的支付管理咨询。稳定的合作关系，自立问题，自立主要从质量保证的角度考虑零部件。电力系统中零部件的自支撑将大大降低成本。当计时器从30元以上降到10元以下时，他们不会提倡自给自足。但是，由于形势所限，自收自支的比例仍然比较高。按订单生产和采购，很早就开始实施“零库存、大流量、产销平衡”；三种存货都是按订单管理，责任在人；外购件、自制件和成品的生产能力和设备成本在国内销售和出口销售之间进行调整，所有设备均采用一流设备，确保生产效率；以低成本整合和移动跨国公司的生产设备；全面生产安全。(三)销售成本、经销商合作、制造商合作、联合降价。在大幅度降价的过程中，要求经销商合作，降低毛利率，

6、返还现金和现货降价，并彻底补水。销售团队中，格兰仕80多亿元的销售额是由160名销售人员完成的；国内销售100人，出口60人的国内同行TCL；海尔。在家电行业中，办公室定位、销售办公室条件是最基本的；在诚信和理念的基础上与商家建立合作关系；销售办公室的定位是为企业服务，而不是“公共关系”。营销成本、文化营销几乎不做电视广告刚性营销与媒体保持良好的合作格兰仕的广告成本相当于其他销售相同的家电公司的十分之一。(4)管理成本、管理人员、管理人员占公司人员的比例很低；管理骨干队伍保持稳定；在一些管理部门之间共享人员；坚持自我修养。管理组织，整个公司只有三个层次，一极到底；快速反应；“如果你不崇拜这个神

7、，你就不能去第二个寺庙”。老梁每天工作15到16个小时，他并不追求成为一名官员或土地工人。“我们很少参加各种外部会议”，是诚实的，没有“私人阴谋”，也不谈论私人事务。点评：关于格兰仕的规模经济、规模经济的基本规律、总固定成本、总可变成本、平均单位成本、规模、成本、半导体制造SMIC高新制造(半导体代工企业)基地，每家2001万美元，上海华虹2001年亏损8亿元，无锡华晶包装合格率低于80%，日本企业19万工时，中日合资39万工时SWS的世界级硬件设备与日本和韩国船厂相同，但其年造船吨位在韩国为600万吨，在SWS为100万吨。汽车：广州本田神龙富康，微波炉的规模经济，“世界经理”:格兰仕的新营

8、销策略在哪里？“从生产的角度来看，规模经济在每年10，000至100，000个单位之间最为明显，单个单位的成本可以降低20%以上。从100，000个单位到500，000个单位，单个单位的生产成本可以降低10%左右。规模达到100万台后，规模效益不明显。”最难的事情是放弃固定成本的IBM电子商务广告摇摇欲坠的热气球。我们怎样才能阻止热气球坠落？一切都解决了！可怜的菲尔，广告主题：放弃固定成本，而不是菲尔！别人需要花高价才能得到的设备，格兰仕只需要少量的钱；在其他企业，几个人做一个人的工作，而在格兰仕系统的优势下，一个人可以做几个人的工作。这是格兰仕的规模经济。企业如何提高盈利能力？设计、采购、制

9、造(质量、消费、能源、劳动力)、营销、物流、服务、人力资源、管理。有两个来源：一是精心设计企业价值链的构成；第二，提高价值链中每个环节的效率。传统与创新的结合，传统：企业的员工很简单，13000多人的整个公司只有160名经理。(稍后进一步分析)、创新：超越OEM模式，低成本整合跨国竞争对手昂贵的一流生产设备，节省大量设备投资。格兰仕的模式、“吸纳”模式、“超级贴牌”模式、“湿贴牌”模式和格兰仕的“吸纳”模式摒弃了三大风险。洪升，跨国公司的设备，市场和R&D，格兰仕的管理能力，中国的劳动力成本优势，格兰仕放弃了固定成本政变，而固定成本一般认为非固定设备实际上是非常固定的。菲利普科特勒经理：我们应

10、该如何应对竞争对手4的降价？如何将价格降低20？戴尔电脑人的捷运易信集团(MRT EASYGROUP)，大部分成功的企业在降价的基础上都是基于对价值链(商业模式)的缜密构想，而美国的电影院出售爆米花作为主要的利润来源！深航向西南航空学习，已成为服务优质、成本低廉的航空公司。第二，看看“八大成本管理方法”，供应链管理的良好实践，QCD协同运作系统的低成本改进方法，(1)供应链管理的良好实践，为什么能连续四年实现10？采购成本：每个微波炉原材料的平均成本。核心是供应链管理。成本管理：从设计开始，产品开发就不是R&D某个部门的事情，而是整个公司的大事。供应部门在设计阶段的参与对购买合格的通用零件具有

11、重要意义！供应商的早期参与、供应商的发展、管理水平优秀的本地新供应商加入公司的供应商体系、价值分析和价值工程，价值分析不能封闭：供应商参与竞争对手基准的比较、非传统产品的采购、耗材、间接原材料和服务的采购、企业薄弱环节的利用、供应商的指导。小供应商的质量水平往往与原始设备制造商有很大差距。在规模增长的过程中，企业的经营理念仍然停留在旧阶段。借调经理、供应商培训、供应商会议、供应商信息共享、供应商绩效报告、供应商奖励会议、采购战略规划和管理以及合作伙伴都非常重要。企业的发展实际上是企业生态系统的发展，最直接的是供应商和其他合作伙伴！漂亮的房子，防伪的东方纹理的磁悬浮列车，(2) QCD协调运行系

12、统，并建立了高水平的运行管理系统。与准时制类似，按订单生产和采购的持续改进，QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。创新产品、差异化产品、高科技、质量不仅仅是产品质量，麦当劳、顾客对快餐店的满意度：约40%取决于食物本身，20%取决于食物的清洁度，约15%取决于员工的服务态度。这三个要素构成了“整体质量”。基于质量的成本竞争，“如果质量不比别人高，价格就会更低；高质量也可以低成本，四级质量管理水平，一级“检验”通过检验来保证质量，几乎没有质量意识和专业知识；废品率超过5，返工率超过3。技术、服务和设计的质量几乎与生产完全脱节。二次“保证”废品率为3.1%，返工率为2.7%；开始测试流程的

13、稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准尚未出台。工人开始参与，三级预防的拒绝率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零缺陷率频繁；为获得最佳质量和最低成本，实施供应商整合。四级“完美”顶级企业，直接客户零缺陷，卓越的产品质量，企业文化重组，质量管理水平提高利润回报，高质量，低成本，高利润，两个飞跃：质量达到第二水平，销售利润接近平均水平；从二年级到三年级，销售利润率翻了一番。与流程不稳定的竞争对手相比，流程稳定的企业成本低68%。其中：质量成本占34；劳动力和机器的生产率更高。质量管理水平的克劳斯比率检验，质量与成本的关系，中国市场主要消费品的平均合格率仅为70。(国家质检总局抽查结果)

14、生产合格率是多少？克罗斯比：制造公司的违规成本占运营成本的2025%，而服务公司的违规成本占运营成本的3040%。事实上，为了获得质量，它(3)低成本的改进方法，格兰仕的选择，先进的设备，实用的想法，但不时尚。没有企业资源规划/供应链管理/客户关系管理，也没有电子商务。战略采购、供应链管理、战略联盟、超分工整合等提高竞争力的思想已被采用。所有的成本都是用仪器来衡量，用数据来记录，并且不断地调整指标，使管理越来越优秀。有两种方法可以解决这个问题，美国的创新，即应用最新的和成本最高的技术，如开发计算机和其他工具，以及投入大量资金。日本改善了。使用常识工具、清单和技术并不需要花费太多。改进涉及每个人

15、的工作。它所取得的进步是公司最重要的基础，也是公司真正的利润来源。改善的三个基本原则，保持5S环境的目的(整理、整顿、清洁、清洁和教育)是从学习、实践到自律。没有自律的员工不能为顾客提供好的产品和服务。消除MUDA致力于消除所有不产生附加值的活动，而不是投资新设备。标准化的PDCA/SDCA都是关于过程标准化的，过程确保结果。前者致力于提高标准，而后者致力于保持标准。对于改进的回报，imai masaaki说：“根据我的经验，在现场引入良好的环境维护可以将不合格率降低50%。再加上标准化，可以减少一半新数字的不合格率。”所有降低消耗、提高劳动生产率和机器利用率的管理措施都是为了消除MUDA并提

16、高它。简单，格兰仕追求用简单的方式做每件事，关键是效果，它能达到目标，而不是形式。“复杂”是困难的，但并不意味着高水平。想一想，没有必要复杂，为什么格兰仕可以保持一个简单的组织结构，那么少的人可以做这么多的事情？简单原则1:牢记最终目标，核科学家：肩负世界和平的重任，环境科学家：肩负可持续发展的重任，农业科学家：肩负全世界人民的粮食问题。还记得摇摇欲坠的热气球吗？故事的主题：谁应该被扔出去？孩子们的回答，简单的原则2:先做最重要的一课：一个木桶能装多少东西？大石头，小石头，沙子，水，保持资源紧张也是节省成本的最好方法之一！目前，成本管理对中国企业来说意义重大。成本竞争对手很受欢迎。沃尔玛和戴尔

17、在美国继续高速增长。瑞安航空在欧洲排名第三，在易信集团排名第一。3COM(中国)在整个行业衰退的情况下逆势成长。比亚迪在中国以低成本淹没了其日本竞争对手。越是全球化和贫弱化，盈利越多，经营能力优秀的企业越受欢迎。他们不仅拥有较大的市场份额，而且利润丰厚。美国沃尔玛，2002年2180亿美元，增长14；销售毛利率为21.23，净利润在3以上；后进先出库存调整库存管理系统降低成本6700万元；风格：代表客户，坚持不懈地讨价还价。人员：总统在开幕会议时不会住在酒店；采购团队有八个人住在一个房间里。在制造业中自豪地定位自己。任何进入成熟阶段的行业都将转向成本竞争。这是中国接受世界成熟产业转移的大好机会。成本和市场是中国接受产业转移的基本依据，而成本