生产与运作管理培训教材(PPT 90页).ppt

1、,生产与运作管理 第五讲 J I T 与 L P 小JIT与大JIT,领略丰田式管理,丰田式管理改造日本邮局,日本邮局,运转132年 全国24000家邮局全都赔本经营 在邮务事业经常费用中，7成是人事费用 2003年交由民间经营 副总裁丰田行政社长 高桥俊裕，“丰田之神” 董事丰田汽车会长 奥田硕,改造日本邮局,7名来自丰田汽车物流企划部和生产调查部的精锐干部进驻试点邮局，组成T小组，手拿码表、数码相机、摄像机观察作业情况 引进丰田管理“改善，干毛巾还要再拧一拧” ，“下功夫仔细研究每一个做业流程是天经地义的事情” 第一个星期920项改进 第二个星期1700项,日本汽车,1933年，丰田成立

2、1950年，福特日产7500辆，丰田年产2600辆 1961年，日本超过意大利，第5位 1965年，日本超过法国，第4位 1966年，日本超过英国，第3位 1968年，日本超过西德，第2位 1980年，日本年产1100万辆，首次超过美国 1982-1990，汽车品种，美国36-53，欧洲49-43，日本47-84,汽车业生产运作方式回顾,手工生产方式德国，1886-1914（现在还有） 大量生产方式美国，福特T型车，1908-1914-1950s (1913年进中国, 250辆T型车) JIT生产方式日本，TOYOTA，50-80年代 精益生产方式日本及世界各国，1985-1995- 中国90

3、年代初，一汽的带头和推动,福特T型车,这是1921年在纽约拍摄的福特汽车公司创始人亨利福特与福特T型车的合影,生产方式的优缺点分析-手工生产方式,完全对应顾客需求 依靠手工技艺和技巧（有时质量很高） 没有完全相同的产品 效率低，成本高，产量少，缺乏一贯性和可靠性，易出故障和废品,Bristol Fighter是Bristol进入新世纪以来打造的最后一部车，该车于2004年生产，被英国当地媒体称之为超级跑车，欧翼门设计。设计师为前F1工程师Max Boxstrom，该车安装了一台道奇SRT-10所配备的V10 8.0升引擎，最大马力532匹，扭矩698N.m，这部车是Bristol建厂有史以来性

4、能最为强劲的跑车，全车重量仅为1600公斤。配有6速手动或4速自动变速箱，后轮驱动，百公里加速4秒。 宾利、阿斯顿马丁、摩根是我们大家所熟知的英伦手工打造的巅峰品牌,生产方式的优缺点分析批量生产方式,单一产品 标准化的零部件 装配简单化专业高效的机器，广泛的分工，标准化操作 生产率大幅上升，成本大幅下降，生产运作过程的巨大变革，使美国由此走向生产大国,批量生产方式的威力,实际效果-T型车的生产节拍和成本比较 1908-1914，514分钟-1.19分钟 1908-1926，850美元-290美元,生产方式的优缺点分析批量生产方式,工业工程师使工作变得枯燥乏味，工人会说话的机器 生产线连续运作缓

5、冲要求，过量的库存、工人、供应商、场地等，浪费惊人（大量生产运作工厂的20%运作面积和25%的工作时间返修废品） 缺乏柔性，缺乏品种变换能力庞大的专用机器体系,时代变化,用户需求偏好从有没有发展为好不好，更具选择性 生产观念从生产为中心转变为顾客需求为中心 资源价格持续上涨对日本意味着什么？,J I T 与 L P,二战后最重要的生产管理方法,今日主题,第一部分概念/历史 第二部分JIT/LP的基本思想 第三部分JIT/LP的主要内容,第一部分,概念/历史,术语解释,JITJUST IN TIME，准时制生产，实践层次 LPLEAN PRODUCTION，精益生产，精细生产，JIT的理论升华，

6、指导企业从事生产管理活动的全新理论体系 起源TOYOTA，也叫丰田生产方式TPS（很多译法） 背景大量大批的生产运作方式渐现弊端+日本,JIT的别名,（1）无库存生产方式（Stockless production） （2）零库存（Zero inventories） （3）一个流（One-piece flow） （4）超级市场生产方式（Supermarket production） （5）丰田生产方式（Toyota Production SystemTPS）,JIT的诞生为何在日本,战后萧条，经济十分困难 没有资金购买技术设备，大规模建厂 市场很小，土地、空间也小 基础比美国落后十倍,JIT的诞

7、生为何在日本,丰田英二，大野耐一福特取经，但不盲目 冲压设备试验成功简单的换模技术突破了“批量小、效率低、成本高”的固有逻辑 随后看板管理成功施行超市商品管理，随卖随上，正确的时间提供正确数量的正确产品,Eiji Toyoda - Japanese Industrialist,born 12 September 1913 a prominent Japanese industrialist largely responsible for the success of car manufacturer Toyota.,Taiichi Ohno大野耐一,Pioneers of Lean Manuf

8、acturing Ohno had a reputation of creating fear in others. He was often called “ruthless” in his desire to drive out waste from the Toyota system.,JIT的实际效果,1973年以前 日本5大汽车厂，丰田日产合占50% 1973年石油危机 丰田甩开所有对手，“在经济萧条时期也能挣钱” 目前年产量：400多万辆，最不景气时340万辆,美国的困惑,日本汽车成功的原因？ 低工资 政府保护 高新技术的应用机器人 拼命工作 但实际并非如此,日本车在美国的成功,“

9、80年代当丰田雇用美国工人在美国同样高效地生产汽车时，骄傲自大的美国厂商大吃一惊” 1982年福特首脑Caldwell访问丰田时被告知：“我们目前所作的没什么秘密可言，Caldwell先生，我们学习的就是鲁日的做法” 。,探寻JIT,1985-1990年 MIT的三个人JAMES P WOMACK，D T JONES，D ROOS负责了一个研究项目 IMVPINTERNATIONAL MOTOR VEHICLE PROGRAM 日美欧50余位专家，5年时间，500万美元 全面研究JIT及在各国的应用，15个国家，90家汽车厂,IMVP,1990出版改变世界的机器 THE MACHINE THA

10、T CHANGED THE WORLD Japanese companies are sweeping the world, as Western companies and governments struggle to find ways to emulate them. The Machine That Changed the World points for the first time to a positive way out of this dilemma. 提出“精细生产”的概念：零库存、零缺陷 预言为21世纪标准运作方式,总结的JIT/LP的基本特点,基本特征对象专业化的流水

11、生产 产品特点多样化 系列化 加工设备柔性高，效率高 工作内容丰富 工人要求多技能 库存水平低 制造成本低 产品质量高 权利与责任分散,精细企业,1996年 LEAN THINKING 如何从精细生产转变到精细企业。,精细企业的6个基本原则,1999年 布鲁斯.汉德生和乔治.拉科精细企业 安全、整洁、有序的工作场所 根据JIT生产计划进行生产 6SIGMA质量管理原则贯穿整个工艺过程 具有主观能动性的团队 可视化管理让过程、问题都看得见 追求完美,第二部分,JIT/LP的基本思想,JIT/LP的基本思想,一句话：千方百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕是丝毫的浪费 类比人体内多余的脂肪 资源浪费

12、，影响效益，掩盖问题,丰田的7种浪费分类,不合格品，修复次品（质量成本） 系统局部过量运作，整体过量生产 过程不合理缺乏逻辑性，排序,7种浪费,搬运无谓的，布局 库存 多余动作开门/推门，重复 窝工人，机器，零件，不必要的等待,闲散的工人,许多制造工厂中，任何时刻都有85%的人没有在做工作。 5%看不出在做工作 25%在等待做工作 30%在为库存而做着工作 25%在以低效的方法和标准工作,JIT/LP思想的具体内涵1,成本方面市场销售为起点，逆向思考 以往：售价=成本+利润，成本为中心 现在：利润=售价-成本，售价为中心 更具积极进取心，更关注外部市场,JIT/LP思想的具体内涵2,零库存，零

13、缺陷 传统观念 允许一定的不合格品率 库存资产,库存和缺陷,它们是最典型的浪费，库存更是万恶之源 先把库房搬到厂房，再让库房消失在厂房（在制品库存也越少越好） 极限境界,库存是万恶之源,问题,库存水平,JIT/LP思想的具体内涵3,永不满足，持续改进 渐进式改善，跳跃式创新都重要 更重视小改小革 目标在哪库存 过程降低库存，暴露问题，解决问题-降低库存。一个永无休止的循环,JIT/LP思想的具体内涵4,问题是最好的发展机会 传统问题不好，回避、拖 现在正视问题，反复追问，解决到底,丰田的“晨集”,每天上班的第一件事 相关人员一起，将昨天的不合格品摆在桌子上 所有人都站着 一起想出解决办法 承诺

14、不再出现,总结-JIT/LP的指导思想,为了彻底消除各种浪费，降低成本，从系统的角度不断追求生产运作系统的设计和运行的最优化,JIT/LP的威力精、细,IMVP调查统计 大量生产方式LP方式 人力资源需求11 / 2 新品开发周期11/ 2-2/3 在制品库存11 /10 成品库存11 /4 工厂占用空间11 /2 产品质量13,JIT/LP的威力,虽然源于超级市场，但却在日本制造业发扬光大，创造了日本生产力遥遥领先世界各国的佳绩. 丰田库存-3天 其他厂家-10天,第三部分,JIT/LP的主要内容,JIT/LP的主要内容-5个主要方面,小JIT，准时制生产 人力资源，充分发挥人的主观能动性

15、从根源上保证质量 优化生产运作系统设计 建立新型的公共关系,JIT/LP的主要内容1小JIT,在需要的时候，按需要的数量，生产/提供所需要的产品 人们对工期的误解误工是坏事，提前是好事（考试）,JIT的实现,由推动式（PUSH）转变为牵拉式（PULL） 看板管理几千种零配件，使用计划书精确排程要么不可能，要么费用太高（MRP系统） 计划平准化与生产同步化使采购、生产、发货等各个环节的物流与需要合拍，及时满足多样化的需求,看板管理Kanban,现场的物流控制系统 JIT是管理思想，看板管理是具体工具和手段 起最关键的作用，但二者不能等同,天津丰田的看板,这就是著名的“看板方式”。安装在汽车上的零

16、部件的数量和安装位置由这个“看板”传达给工人。,看板举例移动/传送,供方工作地 零件号:A435 需方工作地 38#油漆 油箱座 3#装配 出口存放处号 容器：xx型（黄色） 入口存放处号 No. 38-6 容量:20件 No. 3-1 看板号:3号 (共5张),看板举例生产,工作地号: 38#油漆 零件号: A435 放于出口存放处号 : No. 38-6 所需物料:5#油漆,黑色 放于:压制车间21-11号储藏室,看板管理的细节,看板又叫传票卡，形式多样（敲打声） 实质发出信号，信号视同指令，目视管理的工具 原则要求信息清楚 从供方哪处到需方哪处 存放处编号（容器盒）/看板编号 零件编号

17、所需物料等,看板分类,移动看板指挥零件在前后两道工序间移动，往来于前道工序的出口处和后道工序的入口处之间 生产运作看板指挥工作地的生产运作，规定了生产运作的零件及其数量，往来于工作地和本道工序的出口处,看板数量,移动看板工件等待时间越长（移动看板循环时间），需要数量越多 生产运作看板生产运作时间越长（生产运作看板循环时间），需要数量越多,看板管理的4不原则,没有生产看板，不生产零件 没有移动看板，不传送零件 零件不随便乱放，与所属容器相随相符 次品不交给下道工序,看板与牵引系统,可形成一个简单的牵引系统 每道工序为下道工序准时提供所需的零件 每个工作地都可以在需要的时候从其上道工序得到所需的零

18、件 从原材料到装配连续进行，整个企业以同样的节奏划桨。,计划平准化的含义-1,生产率=市场需求率 传统观念提高机器利用率，产量服从运作需要 现代观念库存比机器停歇损失更大，市场引导生产，没有确定的需求就不生产，把后一道工序当成客户 具体办法柔性设备，多技能工人，弹性工作时间等,计划平准化的含义-2,提高生产运作(变动/调整)频率 关键设备和工人调整（40年代3小时现在3分钟） 举例25天（1个月），4种产品，A-400，B-300，C-200，D-100，每天40辆，如何安排？ 生产A10天，B7.5天，C5天，D2.5天,计划平准化的含义-2,具体安排 只做一次生产安排：ABCD顺序进行，A

19、全部生产完之后，开始B，以此类推 还可以减少每个品种一次性生产批量，每天生产A-16， B-12， C-8， D-4，总共40辆，这种安排当月重复做25次,计划平准化的含义-2,还可以继续增加运作调整的频率，结果： A-4/2小时， B-3/ 2小时， C-2/ 2小时， D-1/ 2小时-每两个小时10辆。 AAAABBBCCDABCABCABAD? 极限频率单位批量=1(一个流生产) 生产运作周期：2小时一个循环，4种产品,优点和缺点,每2小时都保证有4种产品 不同的设备、工人都得到了使用 负效应设备调整次数的增加，要做权衡,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统-会说话的机器/机器的

20、延伸 新观念是最宝贵的东西，拥有巨大潜能 具体做法 QC小组 提案制度 团队工作方式 目标管理等,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统定员制 新观念弹性配置作业人数，“少人化” 技术 具体做法： 设备改善-U型工作台 工作改善-多技能，多面手 NEC/佳能：3-4个人，一个平台CELL，生产20几种款式,U型工作台,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统定岗制，专岗专职 新观念所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。维修，协调 具体做法 加强质量管理次品挑选和修复 工作地合理布局在制品运输搬运 严格的责任划分取消协调或交叉性工作,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统领班/工长/主

21、任负责制 新观念生产线工人集体负责制 具体做法 分成小组 任何一位员工/一个小组发现有问题都可以终止生产线运行，决不留到后一个工序 集体思考解决办法，每一次都可以解决一个问题，生产线越来越强壮,谁拉动这颗绳子？,美国肯塔基丰田装配厂 麦克 达普里莱 许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都可以拉动这根绳。但在丰田的工厂里，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作。绳子的潜在意义远远超多它的实际作用。,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统劳资关系紧张/对立 新观念命运共同体 具体做法 合理化建议，渠道和鼓励措施/制度 问题/信息公开 对比1989年，

22、日本汽车厂平均每个雇员建议数量为61.6条，欧美0.4条 1951年，推行合理化建议，1831条-1976年，46.3万条,JIT/LP的主要内容3从根源上保证质量,传统质量/成本，负相关，允许一定的次品率 新观念质量/成本，正相关，具有一致性，实现零缺陷，一次做对，预防，根源等,具体做法,大力倡导新的质量意识/观念 从产品设计和工艺设计以及供应商入手 设备可靠性+自动化检测 人员权责，发现异常立刻停止（暂停生产线的标志在世界其他工厂是没有的） 生产平准化，这样就可以一件一件检查,JIT/LP的主要内容4优化生产运作系统设计,传统越复杂水平越高，越有效，个人越得意 新观念最有效的往往是最简单的

23、 简单、简单、再简单,具体做法,产品一种基型，多种变型 零部件模块化，通用化，标准化，设备调整时间短 工艺路线简洁 设备柔性，防错功能，U型制造单元，成组技术 项目型组织管理模式等,大众汽车的模块化组装,主板块 驾驶舱模块 底盘模块 门系列 前围模块 零件组成大板块，由机器填装进车身。,JIT/LP的主要内容5建立新型的公共关系,传统与供应商是主仆、松散关系，按投标选择 新观念稳定，双赢 结果 欧美一般要有1000-2500家供应商，日本只有300家 协作厂参与的设计量，美国14%，欧洲30%，日本70%,令人惊讶的JIT,一种特定零件依靠一个或几个可以提供100%可靠产品的供应商。 提供数量

24、刚好够8个小时的连续作业。 在一个不可思议的严格的时间表控制下，卡车在计划好的几分钟内到达。 佛雷泽 奥尼尔，1988,具体做法,选择原则长期关系，一贯表现（1999改变了规则） 合理分配利益共同应用市场减法体系，转让技术和经验 供应商内部化产品直接上线，1982年，日本的协作厂，16%周交货，52%日交货，31%小时交货 牵头成立“协作厂协会”,丰田的供货商,250个供货商，50个总部与丰田在一起，其余的也都在附近设有车间。 令丰田官员感到震惊的是，美国汽车制造商从遍布世界的供应商处购买零件 丰田最远的供应商只有5小时车程,JIT与危机处理,丰田200家配套企业，只保留2天的配件 P型闸阀由神户爱信精机株式会社独家生产 1997年2月1日，爱信精机遭遇大火 日本产业厅估计，恢复生产要几个月的时间 但2月6日，丰田就继续开工了,JIT与危机处理,工程师与消防队一起投入战斗 第二天，爱信精机成立紧急指挥中心，向200多家配套厂紧急求救 所有配套厂家都紧急行动，由爱信精机下达指令、告知参数，5天内第一批产品下线,JIT/LP的主要内容5建立新型的公共关系,