生产运作管理

1、生产运作管理,授课学时：48学时 主讲教师：刘友平 所属部门：工商系,2010年2月,第一部分,生产运作概念与战略,Ch1 绪 论,1.1 生产运作管理基本概念,一、生产运作活动,1、概念：投入一定的资源,经过一系列多种形式的转换,使其增值,最终以某种形式的产出提供给社会。 2、基本过程 投入 转换 产出,价值增值过程,二、生产运作概念的发展 1、生产管理制造系统 2、运作管理制造+服务系统 实际上，无论是提供有形产品还是无形产品，本质上都是提供满足人们需要的服务。组织既有生产过程，也有服务过程，两者融合越来越紧密。 制造商要提供的不仅仅是产品，还应提供解决方案。,三、生产运作管理的对象 1、

2、生产运作过程：加工、储存、运输 2、生产运作系统：设备、厂房、信息 四、服务系统的特点 1、服务产品无形性 2、生产与消费不可分离 3、不可储存性 4、顾客参与性,服务生产运作过程与管理过程与制造业的不同点： （1）运营的基本组织方式不同：以人为中心 （2）产品和运作系统的设计方式不同：服务和服务系统同时设计 （3）库存在调节供需矛盾的作用不同：服务无法储存用于应对需求高峰 （4）顾客在运营中的作用不同：服务系统是开放的，顾客及时提供反馈，提供建议 （5）需求地点相关性：消费与生产同一地点 （6）无形性的相关影响：重视品牌，但不容易用专利保护自己,一、基本目标和基本问题 1、基本目标：在需要的

3、时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务，达到提高顾客和社会满意度，提高企业竞争力和经济效益的目的。,1.2 生产运作管理的范围和内容,成本 质量 时间 服务 柔性,顾客满意 竞争力 经济效益,提高,2、基本问题 （1）产出要素管理：质量、时间、成本、柔性 （2）资源要素管理：设备、物料、人员、信息 （3）环境要素管理：ISO14000 二、生产运作管理的职能范围和决策内容,生产运作管理决策分三个层次： （1）生产运作战略决策 生产什么产品及产品组合 企业生产规模决策及是否外包 决定企业竞争优势 企业采取什么方式生产（大量生产、小批量） 投入哪些生产要素（土地、资金、技术、设备）

4、 （2）生产运作系统设计决策 生产设施规划和设备布置 生产运作技术选择（产品、生产和管理技术）,生产流程选择（单件、成批、流水、连续） 生产能力规划 工艺设计及选择，生产技术准备 工作设计，人员安排 （3）生产运作系统运行决策 生产计划（年度生产计划与主生产计划） 车间生产作业计划 库存与物资管理 作业进度计划及控制 质量控制,1.3 生产运作管理的意义和作用,一、生产运作是企业经营的三大基本职能之一,二、生产费用占销售收入的比重最高,三、生产运作是企业竞争力的源泉,企业成功要素,组织结构 营销策略 资本运作,人 力 技 术 资 金 社会关系,产品和服务 的效用,企业竞争力源泉,CH2 生产运

5、作战略,2.1 生产运作战略基本概念 一、生产运作战略的含义 生产运作战略就是在企业经营战略的总体 框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标的全局性的生产安排。 二、生产运作战略与企业其他战略,企业战略层次,三、生产运作战略制订的影响因素 1、市场需求及其变化 2、技术进步（影响新产品的生产，同时影响生产方式） 3、供应市场（原材料、劳动力、外购件等） 4、企业整体经营战略 5、生产能力 6、企业的约束条件,一、产品决策的含义 指新产品开发、现有产品改良或过时产品淘汰。 二、新产品选择（产品品种决定） 1、全新产品：具有新原理、新技术、新工艺等 2、改进产品：对现有产品改进性能

6、、提高质量 3、换代产品：部分采用新技术、新材料，扩大功能，提高质量,2.2 产品战略决策与竞争重点,三、产品组合决策方法（1、分级加权评分）,2、利润顺序法 将各产品的销售额和利润情况分别统计，并排序，将其绘在产品收入和利润顺序图上，据此判断产品组合问题。 例题,四、生产规模决策,五、产品开发战略 1、早进晚出（汽车、手机） 2、早进早出（合成纤维） 3、晚进晚出（竞争的重点在生产控制）,六、竞争优势的确定,2.3 生产运作组织方式选择,一、生产类型的划分及其特点 （一）按产品基本工艺特征分 1、流程式生产：一般通过化学作用，按工艺顺序连续不断地生产出最终产品。如化工、造纸、炼油、食品饮料、

7、制药、橡胶、纺织、陶瓷、水泥等。 2、装配式生产：产品由许多零（部）件组成，通过物理方式按一定的原理和构造进行装配，可按工艺或产品为对象组织生产。如汽车制造、计算机、家具、服装、仪器仪表、电子设备、玩具等。,（二）按产品批量或标准化程度分,1、大量生产 品种少、每一种品种产量很大，生产过程连续不断地重复。 2、成批生产 品种不单一，每一个品种都有一定的批量，生产有一定的周期重复性。 3、单件小批量生产 品种多，很少重复生产，生产对象不停地变化，如大型船舶生产。,（三）按产品需求特征分,1、备货型生产（Make-to-stock)(MTS) 生产系统根据对需求的预测来安排生产产品的品种、数量和生

8、产时间，将其置于仓库，通过库存来随时满足需求。 2、订货型生产（Make-to-order)(MTO) 根据定单安排生产的品种、数量和时间。 3、订装型生产（Assemble-to-order)（ATO） 产品的零部件是备货型，而最终产品是按定单组装而成的。,二、生产运作组织方式选择,选择时考虑产量、标准化程度和加工路线！,1、决策方法,例题：克瑞爱特公司开发了一种新型的铝镁合金的“隐形自行车”。公司经过广泛论证，估算出若采用大量流水生产（产品原则），初始投资250万美元，即固定成本CF为250万；采用定单定制方案初始投资为50万美元，但单位变动费用较高，采用大量定制的初始投资为100万美元，

9、单位可变成本适中，由此可以描绘出三个方案的成本曲线，如下图：,100 135 200,结论：销量小于100万量，采用定制生产，大于200万辆，采用大量生产，在100-200万量之间，采用大量定制生产。,第二部分,生产运作系统设计,CH3 产品开发与流程设计,3.1 产品开发与流程设计,一、产品开发的重要性1、增强竞争力2、增加利润3、获取本行业技术标准新产品开发不仅要对工作原理进行变革，还需要对生产流程进行重大改变。,二、新产品开发流程,产 品 创 意,可行性研究,初步产品设计,原型设计,测试和试制,最终产品设计,工艺设计与流程选择,市场导入,研究开发 竞争者 顾客 供应商,概念开发,产品开发

10、,产品开发流程,1、概念开发：识别顾客需求，产生产品概念，即外观、功能和特性进行描述。并对此进行可行性研究，包括市场分析、财务分析和技术分析，甚至包括环境评价。2、产品设计：确定产品的性能指标，总体结构，各部尺寸，并确定产品设计原则，形成设计图纸。（1）顾客满意（2）可制造性（3）可靠性（4）社会责任,3、工艺设计与流程选择解决HOW的问题，具体步骤包括：,3.2 生产流程设计,一、流程设计的基本因素 1、产量 2、顾客参与 3、价值链整合程度 4、资本密集度 5、流程柔性,二、生产流程类型 1、项目生产流程 2、单件小批生产流程 3、成批轮番生产流程 4、流水线生产流程 5、连续生产流程,三

11、、产品-流程矩阵,制造流程的最佳选择取决于流程的批量及顾客化程度,CH4 企业选址与设备布置,4.1 选址规划,一、选址的重要性 选址是企业的长期决策，是企业发展的战略性问题，影响企业的固定生产成本； 影响运输和销售 选址确定后，改变厂址难度大，作用深远。 二、选址的基本问题 1、区位 2.定址,三、生产设施选址的影响因素 （一）区域影响因素 1、市场所在地 2、原材料所在地 3、运输便利 4、协作企业 5、劳动力 6、气候 7、政策、法规,（二）地点影响因素 1、可扩展性 2、排水和土壤条件 3、供水条件 4、公用基础设施 5、废料处理 6、土地费用 7、其他（社会经济发展规划、人口构成，融

12、资条件等）,四、生产设施选址的一般程序,五、生产设施选址评价方法,1、量本利分析法 （1）固定成本：土地、厂房 （2）可变成本：运输成本、原材料、人工费 （3）总成本：固定成本+可变成本,2.因素评分法,3.线性规划法P77,4.2 生产设施布置,一、概念 设施布置是指在一个指定的范围内，对多个经济活动单元进行位置和空间安排，确定组成企业的各个部分的平面或立体位置，并相应确定物料流程、运输方式和路线，以确保企业内部的工作流（材料或作业或顾客）畅通。 二、设施布置的基本问题 1、设施应包含哪些经济活动单元？（产品、工艺、企业规模、专业化形式等） 2、经济单元需要多大的空间？ 3、各经济活动单元空

13、间的形状如何？ 4、各经济活动单元在设施范围内的位置。,三、设施布置的基本类型 （一）产品布置原则（直线型或U型或L型）,优点（1）产量高，单位产品成本低 （2）工人和设备利用率高 （3）管理者管理幅度加大 （4）工艺路线和进度安排在系统设计时已确定,缺点（1）分工过细，使工作单调 （2）系统对产量的适应性差（柔性差） （3）个别设备故障对整个系统影响大 （4）需要更多的生产设施面积和设备 （5）与个人产量相联系的激励计划是不可性的，导致产量不一，从而是工作流程不顺畅。,U 形设施（设备）布置：,优点：可以实现1人多机器操作，工分配弹性大，也可增进工人交流，同时节省场地。,（二）工艺原则布置

14、当企业加工或提供的产品（服务）的品种较多，每中产品的产量不是很大时是有效的。,优点（1）生产系统能满足多样化的工艺要求 （2）系统受个别设备故障的影响小 （3）使用通用设备，费用低且维修方便 （4）可采用个人激励的方式 缺点（1）如果采用间歇性加工，在制品库存大 （2）要经常进行工艺选择和进度安排 （3）设备利用率低 （4）物料运输速度慢，效率低 （5）工作计划和管理复杂，单位生产费用高,相关重要程度代码及评分表,具体布置方法： 1、作业相关图法。通过对影响设施布置的因素进行分析，确定个部门的关系和接近程度，然后将这一信息汇集到作业相关图中，并据此进行设施布置的定性方法。,例题：有一小型企业由

15、八个部门组成，各部门在生产经营活动中相互关系如图所示，请进行厂区平面安排。,第一步：绘制作业相关图,第二步：计算相关程度积分,第三步：布置生产部门的相对位置 1、积分高的部门放在中心区域 2、其他部门根据与其重要程度和关系性质安排 3、根据面积和现场情况进行实质性布置,设施初始位置安排,根据面积和现场要求重新安排设施平面布置：,作业相关图确定各部门位置时可考虑多个目标，但主观性较强，可靠性低。,2、物料运输图法根据生产单位之间的物料运输量布置生产设施总图。例题：车间之间运输量统计如下表：,将上述运输量统计表绘成运量图,按运量大小进行初步布置，将车间之间运量大的安排在相邻位置现按比例将草图绘制如

16、下（可做多个草图进行比较）,3、从至（from-to)表法 这是一种常用的生产服务设施布置方法。适用于多品种、小批量生产，其基本步骤如下： （1）选择典型零件，制定其工艺路线图； （2）制定设备的初始布置方案，统计零件的移动距离； （3）确定零件在设备之间的移动次数和单位运量成本； （4）用启发式算法确定满意方案。,例题：一加工车间有6台设备分别加工不同的工艺，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出如表所示的零件在设备之间的每月移动次数和单位距离运输成本。请用这些数据确定该车间的最佳布置方案。,单位运输成本矩阵,每月运输成本矩阵,每月运输总成本矩阵,运输成本由大到小降序排列： 1、122.

17、7 设备01-03 2、91.7 设备02-04 3、71.5 设备01-02 4、69.2 设备04-05 5、66.0 设备05-06 6、35.1 设备01-06,调整后虽然运输次数不能减少，但能减少每次的运输费用，从而减少总运输费用，启发式算法很难求得最优解，但每次调整可以使费用得到改进。,（三）定位布置 产品或加工对象不动，而设备围绕加工对象移动的生产设施布置方式。 1、种数 2、修桥 3、建筑 4、飞机制造 定位布置处理的是单件极小批量的生产，生产对象由于重量、体积或其他因素而使移动产品不现实或难度极大，因而固定产品。,（四）混合布置,即存在两种或两种以上布置形式。工艺原则布置到产

18、品原则布置代表从小批量大连续生产的这一系列的两个极端。工艺原则更有利于满足顾客个性化的产品需求，但工艺原则布置的效率低、费用高，很多企业实质上采取两种方式组合的形式生产。,四、工作单元布置1、概念：指通过成组技术确定有相似工艺特征的零件并分成零件族，将生产这些零件族所需要的原先分散于各个生产部门的设备和人员组成一个单元，以便集中生产这些产品。,2、特点（1）一组机器完成一族相似零件所必须的工艺 （2）同组的所有零件按相同的路线进行加工 （3）单元布置实际上也是一种产品布置的缩影 （4）单元布置加工速度快,铣床,钻孔床,研磨床,车床,切齿,热处理,装 配,1,1,1,1,1,2,2,2,2,3,

19、3,3,3,4,4,4,装 配,1,2,3,4,车床,铣床,钻孔床,热处理,切齿,铣床,钻孔床,热处理,磨床,车床,铣床,热处理,磨床,铣床,工艺原则与单元布置的比较,1,2,3,4,钻孔床,切齿,五、产品原则布置车间设备布置方法,1、布置方法：在产品原则布置下，设备或工作地之间的相对位置几乎没有其他选择，均按产品的加工路线或装配顺序排列，产品依次从一个工作地流向另一个工作地。通常一个工作地有一个工人，重复地进行某项作业。 2、解决的问题：使工作地的作业两大致相等，减少或消除忙闲不均。即生产线平衡问题。,3、组织流水生产的几个基本概念 （1）流水生产：又称流水线，是指按照一定的工艺流程，顺次通

20、过各个工作中心，并按一定的节拍完成作业的连续进行的一种生产组织形式。 （3）节拍：流水线上相继生产两件相同产品之间的时间间隔。介于工序最大作业时间和工序作业时间之和之间。,例题：某流水线计划日产量为150件，采用两班制生产，每班规定有21分钟停歇时间，计划不合格品率为2%，计算流水线节拍。,4、组织流水生产的步骤与方法 （1）确定流水节拍； （2）计算流水线上需要的最少工作地数；,（3）作业分配。原则如下： 确定工序之间的先后顺序 合并小工序成为单独的工作地，尽量使工作地的作业时间接近或等于节拍时间，不能大于节拍时间。合并时可采取启发式方法： 先分配后续作业数最多的作业 先分配加工时间最长的作

21、业,（4）作业分配效率评价 评价指标：时间损失系数，即生产线闲置率。,例题分析： 启明公司开发了一种新款三轮童车,试销结果表明深受顾客欢迎。公司决定建立一条装配流水线，大批量生产这种童车。三轮童车装配线的节拍为20秒/件，工序总工作时间为253秒。现需对这条装配线进行组织设计。各装配工序及其之间的工艺关系如下图，试组织流水装配线，计算生产线的效率。,三轮童车装配工艺图,装配时间共253秒,解: 已知节拍=20秒/件 (1) 所以组织流水线的最少工作地数为: 25320=13(个),(2) 组织工作地，分配作业:原则是工序合并时间不大于节拍。,按照最少工作地原则共划出了15个工作地,如上图。,(

22、3) 计算装配线的时间损失率: (2015-253)/2015=16%,Ch5 运作能力规划,5.1 运作能力规划概述,一、生产能力的概念 、广义上：人员能力设备能力管理能力 、狭义上：人员能力设备能力 在资本密集型行业，尤其指设备能力。 即在一定时期和一定的生产技术组织条件下，通过 对各个作业环节综合平衡后，一个生产系统或流程能生产的一定种类产品或服务的最大数量。,二、生产能力的度量,、投入量与产出量 （）在以产品对象原则布置的生产系统中，通常以产出量表示生产能力。如流水线生产 具体产品：单一产品时用具体产品表示生产能力； 代表产品：大批生产、品种数少时用代表产品表示生产能力； 假定产品：对

23、于多品种用假定产品表示生产能力。,代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。 假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。,例题：设有A、B、C、D 4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表。现以产品C为代表产品，将各产品的计划年产量成代表产品产量：,（）在以工艺原则布置的生产系统中，通常用投入量表示生产能力。如成批或小批量生产,、设计能力与有效能力 （）设计能力：在理想状况下，一定时期内一个系统的最大产出。 （）有效能力：一个系统在一定的产品组合，现实员工计划、设备维修计划和质量标准下，可以合理地维持较长时间的最大产出水平。 生产效率实际

24、产出有效能力 反映管理水平，应尽量提高 生产能力利用率实际产出设计能力 反映企业资源利用状况，用与决定是否扩张系统,三、规模经济与规模不经济,生产能力是否可以无限制扩张？初期能呈现规模经济效应，后期可能相反。,1、规模经济的原因 分摊固定成本 分摊研究开发费用和营销费用 降低材料购买费用 发挥流程优势，简化生产管理 2、规模不经济的原因 带来更多的管理阶层，反应速度降低 管理层与客户的联系变得困难 组织不够敏捷 组织缺乏创新,一个具体的生产系统，其最大产量究竟由什么决定？ 四、瓶颈环节与约束理论 1、瓶颈环节：一个系统中能力最小的作业环节就是系统或流程的瓶颈环节，系统的生产能力是由瓶颈环节决定

25、的。 2、怎样识别系统的瓶颈环节？,第2个作业是瓶颈环节！生产能力最小,3、生产瓶颈发生的原因 个别工序材料供应不及时 个别工序质量不过关 工艺设计或图纸跟不上 各工序生产 能力设计不均衡 个别工序人员数量不足 个别工序设备配置数量不足 4、如何改善瓶颈环节？ （1）瓶颈环节增加设备或（和）人员 （2）延长工作时间 （3）改变生产流程 （4）临时加班 （5）临时外包,5、约束理论TOC,(1)高德拉特博士提出70年代提出并完善 (2)既是一种管理方法也是一种管理理念,TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。 那么如何来实现这个目标呢？ 增加产销率（Throug

26、hput，简称T）； 减少库存（Inventory，简称I）； 减少运行费（Operating Expense，简称OE）。,一本小说The Goal,目标突破人生大困境的故事 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。 这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？,目标(The Goal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事业和家庭的双重压力下，如

27、何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（Alex Rogo）在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。,企业的目标到底是什么?,约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是增加单位时间的利润(产销率)。这不过是个普通常识，但是每天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生产来降低单位成本，节省

28、单位人工成本等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。,是降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量。,什么是TOC?,TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作“约束理论”。简单来讲，TOC就是关于如何识别约束和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,TOC九条原则,原则1 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。,追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力

29、得到充分利用。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 TOC则主张在企业内部追求物流的平衡.所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。,原则2 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。,原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的约束。,原则4 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。,原则5 非瓶颈资源节省的

30、一个小时无益于增加系统产销率。,原则6 瓶颈控制了库存和产销率。,产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额。所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的。如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。 企业的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费。这样，瓶颈也就相应地控制了库存。,原则7 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）

31、加工批量。,根据TOC的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。 运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。,原则8 批量大小应是可变的，而不是固定的。,原则9 编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。,在TOC中，不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，

32、把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的作业计划。所以，OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。,TOC应用的基本程序,（1）识别系统或流程中的瓶颈环节 （2）充分利用瓶颈资源 （3）所有其他安排都服从瓶颈环节 （4）使第1步找出的瓶颈环节不再是企业的瓶颈，如果还是，应打破瓶颈（提高瓶颈生产能力）。 （5）别让惰性成为瓶颈（持续改进）,解决方案： 1、确定瓶颈做在的位置 2、分析瓶颈对系统的影响 3、找出产生瓶颈的因素 4、召开会议，对每个因素进行分析，落实措施和责任人，限期完成。 5、实施

33、与跟踪 6、对改进后的生产线进行及时评估 7、持续改进,5.2 长期生产能力规划,一、长期生产能力计划 主要用于考虑市场需求和企业自身实力，确定未来3-10年间总体生产能力的规模，支持企业竞争战略。决策的问题包括： 1、需要何种生产能力？ 2、需要多大的生产能力？ 3、何时需要这种能力？ 4、如何满足对生产能力的要求？,二、影响长期生产能力计划的因素 1、企业竞争战略 2、企业资金实力 3、长期需求预测 4、规模经济与不经济 5、学习曲线 6、产品生命周期,三、能力缓冲的大小,能力缓冲=100%-生产能力利用率,当生产能力利用率接近100%时，通常需要扩大生产能力或减少定单，否则会引起生产率的

34、下降，引起顾客抱怨等。 1、对于资本密集的制造业，能力缓冲10%左右 2、对于服务业，顾客需求不均匀，能力缓冲30% 3、对于未来需求不确定的制造业，也应该有较大的能力缓冲。但缓冲太大会消耗资金。,四、能力扩张的时间和规模,1、扩张生产能力策略 规模较大，次数较少的能力扩张，生产能力大于市场需求。这种策略下，投资总费用较低，但风险较大。,？,2、等待观望策略 规模较小，次数较多的能力扩张，生产能力小于市场需求。这种策略下，投资总费用较高，但风险较小。不能满足市场需求的依靠外购或外包来满足市场需求，,五、能力计划决策与其他决策的关系 1、能力计划决策与竞争重点的关系 如果竞争重点放在快速交货，提

35、高系统柔性上，则应有较大能力缓冲；如果竞争的重点是低成本、少库存，则应有较低的能力缓冲。 2、能力计划决策与设施规划的关系 能力扩大通常伴随设施扩大或重新选址；削减生产能力时要考虑关闭哪些工厂。 3、能力计划决策与日常运营决策的关系 当作业排序、人员分配变动不大，或者加强质量控制减少废品只需要较小的能力缓冲，,六、能力计划决策的步骤 1、预测每条产品线的需求量 2、计算企业实际生产能力，找出当前能力与能力需求的差距。能力扩张要注意区分流程中的瓶颈环节和非瓶颈环节。 （1）流水线型企业生产能力计算（线生产能力、车间生产能力、厂生产能力） （2）成批加工型企业生产能力计算（单台设备生产能力、车间生

36、产能力和工厂能力） 3、制定侯选的能力计划方案（3-5个） 4、评价备选方案,七、能力计划决策的辅助工具 1、决策树（概率分析）,方案1,方案2,可能性1,可能性2,可能性3,2,可能性1,可能性2,可能性3,方案4,方案5,方案6,例题：某百货公司准备在一个选定的新地区开设分店，有大规模和小规模两个方案。该地区的市场需求有两种可能，需求很大和需求一般。概率分别是0.6和0.4。总共有四种可能： （1）小规模方案，需求很大。在这种情况下还需求进一步选择，是维持该规模还是继续扩大规模。预计两种选择的经营结果是，维持，利润22.3万，扩大，利润27万元。 （2）小规模方案，需求也小。在这种情况下，

37、没必要选择,预计利润20万. （3）大规模方案，需求很小。在这种情况下，可以听之任之或者进行促销。前者可获得4万元利润，后者有两种可能，反应一般和反应热烈，利润分别为2万和22万，概率分别为0.3和0.7。 （4）大规模方案，需求很大。预计利润80万.,1,小规模,大规模,小需求0.4,大需求0.6,大需求0.6,小需求0.4,2,3,维持,扩大,22.3万,27.0万,20.0万,80.0万,听之任之,4.0万,促销,反应一般0.3,反应热烈0.7,2.0万,22.0万,27.0万,16.0=0.32+0.722,16.0万,24.2,54.4,所以,选择大规模方案,2、盈亏平衡分析(用于评

38、价备选方案),例题:老式果酱饼老板徐帆计划增加一条生产线以扩大产能,这条生产线月租金6000元,可变成本每块饼2元,每块饼售价7元. (1)要达到盈亏平衡需要销售多少块饼? (2)每月生产并售出1000块饼是盈利还是亏损? (3)要实现4000元赢利需要销售多少块馅饼?,解(1)Q=6000/(7-2)=1200块/月 (2)P=1000*(7-2)-6000=-1000元 (3)Q=(4000+6000)/(7-2)=2000块,思考：,生产能力、盈亏平衡点与市场需求能力之间的关系？,1、一般情况下，生产能力大于市场需求能力； 2、盈亏平衡点应小于生产能力 3、盈亏平衡点应小于市场需求能力

39、如果一个方案计算的盈亏平衡点过于接近市场需求或者生产能力，则这种方案在经济上是不合算的，投资风险较大。不同的备选方案，投资成本不一样，因而盈亏平衡点是不一样的。盈亏平衡点低的，效果更好，风险更小。,CH6 劳动组织设计,6.1 工作设计,一、工作设计的概念及主要内容 1、概念：确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的组织形式。 具体来说，就是根据组织需要，并兼顾个人需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及组织中与其他岗位的关系。,2、工作设计主要内容 （1）明确生产任务的作业过程 （2）通过分工确定岗位工作内容 （3）明确每个操作者的责任 （4）以组织的形式规定分工协调,3

40、、岗位设计和分工还应考虑以下趋势 （1）质量控制成为每个岗位工作的一部分 （2）培养多能工 （3）员工参与工作设计（容易执行） （4）员工流动性,二、工作设计的要求,1、技术可行性 每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择过程和设备，挑选合适的员工并培训，才能实现这种转化。 2、经济可行性 组织要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高。 3、行为可行性 岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己是组织的重要部分，可以收到激励而努力工作。 工作还有团队效应，直接影响组织的业绩。,三、工作设计中应考虑的因素,1、心理因素,（1）工作扩大化-工作的横向扩大，增加每个人工作任务的种类； 例：由单纯加工零件的某

41、道工序到完成整个零件、甚至产品 （2）工作职务轮换-允许员工定期轮换所做的工作； （3）工作丰富化-工作的纵向扩大 例：导购员处理订货、退货、投诉 工人负责机器外、检验产品、维修设备 （4）工作小组化（团队） 2、生理因素,6.2 劳动定额,一、劳动定额概述 1、定义：企业在一定生产技术和组织条件下，为生产一定数量合格品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。 2、劳动定额的表现形式： （1）产量定额：单位时间内完成的产量 （2）时间定额：生产一个产品需要的时间 （3）看管定额：一个或一组工人能同时看管的机器数 （4）服务定额：一名服务人员能服务的工作量,二、工时消耗及其组成,三、时间定额

42、的组成 1、批量生产 单件时间定额=作业时间（宽放率）+准备和结束时间/批量 2、大量生产 单件时间定额=作业时间（宽放率） 宽放率除考虑照管工作地和生理时间外，实际工作中还应考虑部分非因工人因素造成的损失时间。 四、劳动定员 1、按时间定额定员 2、按按产量定额定员 3、按岗位定员：适用于无法计算劳动定额的工种 4、按比例定员：辅助人员 5、按业务分工定员：适用于专业技术人员和管理人员,CH7 库存管理,7.1 库存管理的基本概念,一、库存基本概念 1、生产上。库存指企业用于今后销售或使用的储备物料。 2、管理上。库存指任何具有经济价值物品的停滞和储存。 3、财务上。库存指有形资产。 二、为

43、什么要有库存？ 1、预防不确定性随机需求波动 2、保持生产连续稳定 3、经济订货批量,三、库存的类型,四、库存利弊分析,质量,供应,工人,计划,现场管理,五、独立需求库存与相关需求库存,外销零件,生产过程中不同需求类型,7.2 独立需求库存的控制系统,一、独立需求控制的基本问题 1、应在什么时候订货？ 2、应订购多少？ 二、独立需求库存监控系统 1、连续观测系统（Q系统） 2、定期观测系统（P系统） 3、最大最小系统,三、连续观测系统（Q系统）,订货提前期（LT）：从发出订货到货物到达并验收入库需要的时间。,固定量系统（Q系统）下，管理层可以计算： 1、经济订货批量EOQ 2、经济生产批量EP

44、Q 3、价格折扣购买量Q 4、管理层选定的其他数量标准 上述系统应确定： 订货点：影响整个库存的平均水平，应保证发出订单时的剩余库存足以满足提前期的需求。 订货量：影响服务水平，数量可用模型公式计算。,固定量（Q）系统需注意的问题： 1、必须每天检查企业库存，检查工作量非常大，但如采取电子设备，适用于对B/C类物资库存的控制。 2、订货提前期（LT）是个随机变量，在极端情况下可能会使库存全部用完还未到货，但一般可认为是常数。 3、为保证订货到达后的库存量大于订货点，每次订货的数量Q应大于订货点RL。 4、为减少管理工作量，可采用双仓系统，将同一种物资放进两个仓，其中一个仓是固定订货点，当用到订

45、货点这个仓时就发出订货通知，货物到达时填补两仓，必须把储存订货点的仓先放满。,四、定期观测（固定期P）系统,t,t,t,Q1,Q2,Q3,S,时间,库存量,再订货数量=目标库存-现有库存-预计到货量+订购提前期需求量,五、Q系统与P系统的比较 1、Q系统优势 对每种物品可采用不同的观测频率，节省总的订货成本和库存持有成本。 较少的安全库存，Q系统只要应对订货提前期L的需求量，而P系统要应对P+L内的需求。 在有些情况下，固定量系统是合理的或是必须的。 适用于电子信息技术控制库存及重要物资库存控制。 2、 P系统优势 系统管理简便 同一供应商订购多种商品可以合并订单 只要在观测时知道库存水平即可

46、 适用于中小企业或手工控制库存的企业,7.3 独立需求控制模型,一、库存相关成本,二、需求均匀情况下订货批量模型 1、EOQ模型,例题：考虑一家瓶装水分销商，其货物来自福建闽西山区的泉水。该分销商每月将20千克的1000瓶水卖给东南沿海的居民。假设对于瓶装水的全年需求是恒定的，该分销商每次订购2000瓶，收到订货的提前期是6天。成本核算部门分析了库存成本，确定发出一份定单的成本为60元，每瓶20千克瓶装水的年持有成本为10元。 在当前的订货策略下，该瓶装水分销商的年度总库存成本是多少？,总成本TC=1000*10+6*60=10360元。,这是不是最好的办法，还能改进吗？,计算经济订货批量：,

47、取每次订货数量为380瓶，则年库存总费用为：,（1）总成本=380*10/2+12000*60/380=3794.74元 （2）可节省6565.26元库存费用 （3）订货次数=12000/380=32（次） （4）订货间隔期=365/32=11（天） （5）订货点ROP=dLT=6*33.3=200(瓶）,TC,（H/2）Q,（D/Q）S,380,3800,经济订货批量模型,注：TC在EOQ附近相对不敏感,批量,成 本,2、EPQ模型,对于产成品库存而言，补充率不是无限大,即产成品不是一下就达到最高而是逐渐生产出来的,因此前面的经济订货批量模型适用于按批量补充库存。不是连续生产或送达的物品。对

48、于生产连续生产的库存控制还有些不合理的地方。 现设p生产率；d为需求率；dp。TP为生产的时间；Imax为最大库存量；Q为生产量；RL为订货点；LT为生产提前期。求最佳生产量和最小库存成本。,经济生产批量假设下的库存量变化,（1）模型示意图,（2）模型求解,（3）例题：某公司产品的年市场需求量为1万台，该公司年工作日按250天计算，生产率为100台/天，生产提前期7天。单位产品的生产成本7元，单位产品的储存成本0.5元，设备调整准备费50元/次。求：经济生产批量；最大库存水平；一个周期的生产时间和纯使用时间；再订货点。,解：EPQ= 每年生产次数10000/1826=6(次) 最大库存水平=1

49、826(1- d/p)=1096(台) 生产时间=EPQ/P=1826/100=19(天) 纯使用时间=IMAX/d=1096/40=27(天) 再订货点=dLT=407=280(台),ROP=订货提前期内的期望需求量+安全库存SS,三、需求不均匀情况下的库存管理 （一）订购数量：与前述模型相同 （二）再订货点：应考虑安全库存,例题1：记录显示，洗涤剂在订货提前期内的需求呈正态分布，其平均需求量为250箱，且标准差为22箱。那么在服务水平为99%的条件下，应该持有多少安全库存？再订货点是多少？,解（1）正态分布下，服务水平99%对应的z值为2.33。 安全库存=2.3322=51.3或51（箱

50、） (2) 再订货点=250+51=301(箱),控制安全库存的办法: 降低服务水平 加强需求预测，缩小提前期内需求标准差 缩短订货周期，减少供给的不稳定性,例题2:某商店销售一豆浆机,长时间受消费者青睐.假定这种商品的平均需求量为18单位/周,其标准差为5单位.提前期为2周,采取固定量系统管理库存,如果管理层希望达到90%的服务水平.试确定安全库存量及再订货点.,解:(1)每周需求18单位,标准差为5单位,在订货提前期内的需求标准差是多少?,(2)90%服务水平对应的z值,查表可得为1.28,所以: 安全库存=1.287.1=9(单位) 再订货点=218+9=45(单位),例题3:接例题2,

51、假定这种豆浆机的售价为60元/单位,向供应商下单的价格为45元.年度维持成本是其价值的25%.如果管理层希望达到90%的服务水平,并且以经济订货批量为标准来确定订货间隔期,试确定目标库存量和安全库存量.,解:1、D=1852=936单位/年 2、EOQ=75（单位） 3、观测间隔期P=52/（93675）=4.2或4（周） 4、目标库存量=保护间隔期平均需求+安全库存 5、安全库存=12.8*12=15（单位）,7.4 库存控制方法,一、ABC分类法,A类物资库存管理:（）进货要勤。（）连续检查库存。（）与用户密切联系，及时了解用户需求的动向。（）恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少。（）

52、与供应商密切联系。,对于B类存货的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。一般是按大类来确定订购数量和储备金额；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。,C类存货品种数量多而资金占用量大，故对其的控制可粗略一点。通常的做法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。在实际工作中，可采用“双仓法” 。,二、实施ABC库存管理应注意的问题,1、不同的企业ABC分类的构成不相同； 2、从生产的角度，每一类物资都重要；从物资储备管理，重点管理A类物资； 3、将各类物资库存管理处理办法制度化、程序化，保证实施的准确性、彻底性 ； 4、如果需要的话，

53、可在仓储部或供应部设立一专门负责ABC分析的小组，来对各存货项目进行ABC分析； 5、商业企业可以将顾客分为ABC各群； 6、某些情况下，某个C类物资也非常重要，使用时应特别注意 。,CH8 生产计划与控制,8.1 计划管理概述,一、企业的不同计划及相互关系,财务计划,8.2 综合生产计划,一、综合生产计划概念 以需求和企业资源为输入，通过调整生产率、劳动力水平、工作时间、外购量、转包合同和其他可控变量来满足客户需求。 1、是企业年度整体计划 2、是企业中期计划 3、计划的对象是产品或零部件 4、将生产战略目标与具体作业计划连接起来,二、综合生产计划指标 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、

54、产值和出产期。 (1)产品品种指标。是指企业在计划期内应当出产的产品品名和品种数。 (2)产品质量指标。指企业在计划期内应当达到的质量标准。质量指标可分为生产过程中的质量指标，如铸件废品率，以及成品质量指标，如产品平均技术性能和产品等级率等。 (3)产品产量指标。是指企业在计划期内应当出产的合格产品的数量。产量指标通常用实物单位计量， (4)产品产值指标。是用货币表示的产量指标，分为商品产值、总产值与工业增加值三种。,三、综合生产计划与其他计划的层次关系,企业经营计划,企业资源条件,预测,生产计划,产品出产预计划,粗略能力平衡,产品出产计划,物料需求计划 (MRP),物料清单(BOM),库存状

55、态文件,生产作业计划,外购件需求计划,能力需求计划,车间生产作业计划,作业统计与控制,采购定单,供货单位信息反馈,三、综合计划策略 （一）综合计划的目标 、成本最小利润最大化 、顾客服务最大 、最小库存 、生产速率稳定 、人员变动最小 、设施、设备充分利用 （二）综合计划策略相关成本 、基本生产成本：正常生产工资、材料 、招聘或解雇成本 、库存成本 、延期交货成本 、外包成本 、加班成本,（三）综合计划两种基本策略 1、改变需求策略（积极型） （1）价格与促销策略 （2）延期交货 （3）不同季节产品混合生产 2、改变供给策略（稳妥型） （1）改变库存水平 （2）通过招聘或解雇改变劳动力 （3）

56、通过延长或缩短工作时间改变生产率 （4）转包合同 （5）使用临时工,四、制定综合计划的技术,（一）制定综合计划的步骤,（二）制定综合计划的非正式技术,预测需求、生产和成本信息,1、改变工人人数使生产率与需求率一致,2、改变库存以维持稳定的生产率,3、改变转包以维持稳定的生产率,4、改变加班以维持稳定的生产率,8.4 主生产计划的制定,一、综合计划分解 把综合计划分解成明确的、详细的、能生产具体产品需求。,二、主生产计划MPS 1、指明某具体时间段的某一型号产品的生产量，它同时考虑预测需求量、顾客订货和现有库存因素制定。,31=64-max30,33,41=70+1- max30,10,2、主生

57、产计划的更新,3、保持主生产计划的稳定性 (1)主生产计划的改变会影响物料需求计划 (2)改变计划影响库存 (3)保持一定时间的冻结期和稳定期,但不是固定不变的.,8.5 粗生产能力计划RCCP,一、RCCP的概念 粗能力计划是指用于保证主生产计划MPS在关键能力资源上不超出所需能力的计划，所谓关键资源，就是指瓶颈资源，一般指能力资源经常小于需求资源。粗能力计划与主生产计划的处理过程，是将主生产计划的计划数量转换成相关的关键工作中心所需工时与关键资源可用能力工时之比。通常称关键工作中心能力测试计算。,二、RCCP的对象与特点 1、对象：关键资源 瓶颈工作中心，其加工能力可能是有限的。 供应商，

58、其供货能力可能是有限的。 自然资源，企业可用的物料可能是有限的。 专门技能，企业必须但是缺乏的人才。 2、特点 可信度差 与实际生产有偏差 它无法应用于短期作业计划的平衡。,三、RCCP编制步骤,第一步，定义关键资源。 第二步，从MPS中的每种产品系列中选出将要进行RCCP的代表产品。 第三步，对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，确定依据主要包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在BOM中每个零件的平均批量等。 第四步，对每个产品系列，确定其MPS的计划产量。 第五步，将MPS中的计划产量与能力清单中的资源需求量相乘。 第六步，将没有产品系列所需要的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。,四、应用举例 某公司生产A、B两种主要产品，A产品的平均存货成本为2元/件.月。B为4元。今后六个月的初步出产计划MPS如下表：,这两组产品主要经过三个车间（X、Y、Z）加工处理。每组产品在三个车间的定额工时（小时）在下表中给出：,X车间的可用工时1880