人力资源工作规划PPT课件

1、,上海佳配电子商务有限公司,2017年度工作规划,部门：人力行政中心,日期：2017年5月6,拟定：李 俊,目录,第一章 公司战略管理,1、公司战略现状 2、公司战略现状分析 3、公司战略规划,第二章 公司经营管理,1、公司经营管理现状 2、公司经营管理现状分析 3、公司经营管理规划,第三章 年度关键措施管理,1、2017年度关键措施明细 2、关键措施管理现状分析 3、关键措施管理改进规划,第四章 公司组织结构管理,1、公司组织结构管理现状 2、组织结构管理现状分析 3、组织结构改进方案规划,目录,第五章 公司薪酬绩效管理,1、公司薪酬结构现状分析 2、公司薪酬水平现状分析 3、公司薪酬绩效管

2、理规划,第六章 公司人力资源管理,1、公司人力资源结构分析 2、公司人力资源管理现状 3、公司人力资源管理规划,第一章 公司战略管理,1、公司战略现状,第一章 公司战略管理,2、公司战略现状分析,企业战略首先要解决的问题是：1）我们现在在哪里（背景）？ 2）我们将要到哪里去（即愿景是什么）？我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 3）我们的信念是什么？ （即核心价值观是什么）,其次是解决实现企业战略的关键构成要素，并进行识别和规划，形成全员价值观、行为与执行的行动准则。,公司目前的战略管理分析： 优势： 1、公司有关注总体战略发展，并做了使命、愿景、价值观的管理。 2、公司

3、对自己的发展方向、业务性质、发展理念均有较清晰的认识。 不足： 1、公司只提出 了自己的总体战略，但对战略的内核和诠释不够，不易在全员宣贯时达成共识。 2、公司的战略结构较简单，只有总体性的战略，对经营战略和职能 战略等没有进行很好的识别和理解。 3、公司战略在日常工作中重视不够，呈弱管理状态，容易被组织忽略。,3、公司战略规划,第一章 公司战略管理,第二章 公司经营管理,1、经营管理现状,1.1 2017公司经营目标管理现状,1、经营管理现状,1.2 2017公司经营目标分解,第二章 公司经营管理,1.3 2017公司经营目标分解,1、经营管理现状,第二章 公司经营管理,1.4 2017公司

4、经营目标分解,1、经营目标管理现状,第二章 公司经营管理,1、经营管理现状,第二章 公司经营管理,1.5 公司经营目标管理模式现状,2、公司经营管理现状分析,战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。,优势： 1、公司已根据发展战略制定了年度经营目标，并着重关注了收入和毛利率的增长。 2、为了有效达成公司年度目标，公司有对收入目标进行了不同维度的分解。 3、为实现销售收入，公司制定了一系列的关键措施进行保证。,不足： 1、公司战略维度过于狭窄，涉及的发展策略相对集中，主要集中在收入、毛

5、利率方面，属于高度聚焦式的发展模式，这种模式会带来收入方面的野蛮增长，但却极大的增加了企业的经营风险，如客户满意度降低，有增长没利润，人才储备严重滞后，系统、制度、流程滞后或缺失，队伍士气疲惫迷茫等，这些都将给企业带来高危的失败风险。 2、公司虽关注了经营目标，也进行了分解，但并没有解决目标管理的系统方案，目标管理仍处于粗放式的统计和警示阶段。,3、关键措施也只做了粗放式的罗列，并没有制定具体的实施方案以保证落实。,第二章 公司经营管理,3、公司年度经营管理规划,增加维度 关注聚焦 同步发展,公司经营目标设计规划,第二章 公司经营管理,3.1 公司经营目标设计方案,3、公司年度经营管理规划,2

6、017年度（季度）经营管理规划,一、2017年度（季度）主要工作思路,二、2017年度（季度）绩效指标达成情况,三、2017年度（季度）运营概况、关键措施、重点工作完成情况,四、2018年度（季度）主要工作思路,五、2018年度（季度）绩效目标设计及SWOT分析,六、2018年度（季度）工作内容与规划,七、2018年度（季度）工作中可能出现的工作问题及应对措施,八、其它,第二章 公司经营管理,3.2 公司会议系统设计方案-年度、季度会议,3、经营目标管理规划,第二章 公司经营管理,3.3 公司会议系统设计方案-月度会议,第二章 公司经营管理,3、经营目标管理规划,3.4 公司会议系统设计方案-

7、周会议,第二章 公司经营管理,3、经营目标管理规划,3.5 职能部门目标设计方案,第三章 关键措施管理,1、2017年度关键措施明细,2017 关键措施计划,第三章 关键措施管理,2、关键措施管理现状分析,优势： 1、公司已关注到实现经营目标，需通过一系列的年度关键措施来增加目标实现的可能性。 2、关键措施已经得到了识别和提练。 3、关键措施已高度聚焦年度的经营目标任务。,不足： 1、公司为实现经营目标虽制定了一系列的整改措施，但没有制定相应的约束机制来确保整改措施得到落实。 2、关键措施虽有提练，但没有规定负责人，完成进度等具有约束性的管控表格。 3、关键措施太过单一，虽高度聚焦，但却忽略了

8、公司发展的其它要素，不利于公司的长远发展。,3、关键措施管理改进规划,第三章 关键措施管理,第四章 组织结构管理,1、公司组织结构管理现状,第四章 组织结构管理,2、组织结构管理现状分析,2.1 优势分析 1、兼容了直线型和职能型组织结构的优势，即考虑了组织层级，又兼顾了业务和职能部门的专业性。 2、 管理幅度较大，减少了沟通层级，便于准确传达公司政策。 3、在决策层实现了直线管理，决策机构简单，总经理为最高决策机构，便于快速决策。 4、公司业绩由总经理负完全责任，各职能部门为总经理直线管理部门，使总经理具有完全独立的人事决策权和业绩管理权限，利于总经理开展工作和整合资源。,2、组织结构管理现

9、状分析,第四章 组织结构管理,2.2劣势分析 1、本组织结构为直线职能型，是典型的总经理完全责任制，目前市场上推行此种制度的企业不多见，原因为此种管理模式对总经理个人的全面管理能力要求非常高，既要熟悉各部门的业务内容，又要协助处理各部门繁杂的日常事务，会分散总经理的精力和时间，使其无暇全面关注公司更重要的业绩模快，不利于公司整体业绩的实现。 2、本机制没能有效的识别公司的业务模块，没将核心业务和辅助业务进行区分，企业导向模糊不明确，没能形成独立的企业导向、业绩评价、业绩执行模块化管理，将各职能部门不作区分简单地置于同一领导体制之下，加大了企业决策风险，随着时间的推移会使企业缺乏有效的推动力及活

10、力。 3、本机制受总经理个人价值取向，知识储备，业务能力的影响，不利于在组织内建立有效的监督、评价、检讨、改善的管理模式。 4、本机制易在企业内部形成总经理文化，在重大人事决策管理方面难以形成客观的决策。,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,3.1组织结构定义及设计原则,一、组织结构定义： 一般来说，企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。它是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等，也是组织纵向管理层级关系与

11、横向沟通协作关系的总体框架。,二、组织结构设计原则： 1、管理高效原则 2、顾客满意原则 3、合理利用资源原则 4、适应外部环境原则 5、集权与分权相结合的原则,3.2 组织结构设计的基础-企业管控内容,3、组织结构改进方案规划,第四章 组织结构管理,3.2.1 管控基础 管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理，控股股东和非控股股东，股东和利益相关者之间的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其它法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定。,3.2.2 管控体系 管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略

12、驱动组织结构，组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,3.2 组织结构设计的基础-企业管控内容,3.2.3 职能与业务管控 职能与业务管控是从集团各项职能 、业务的角度所提出 的具体管控内容。其中，集团管控的必备内容包括：A）战略管控，即集团战略制定与实施控制；B）财务管控，包括集团资金管理，投融资管理，资产管理，税务筹划等方面；C）人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。,3.2.4管控机制 管控机制是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务

13、评价、管理报告系统、绩效管理、审理监察、业务管理和横向管理。,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,3.2 组织结构设计的基础-企业管控内容,3.2.5管控环境 管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。比如信息系统，随着信息技术的进步，其为集权式的的集团管控模式提供了可能。而企业文化则是集团管控的的重要环境因素，比如企业高层的领导风格是企业管控模式选择的重要方面。,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,3.3 管控模式的选择,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,3.4 组织结构类型的选择,直线职能制,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,3.

14、4 组织结构类型的选择,事业部制,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,3.4 组织结构类型的选择,控股子公司制,第四章 组织结构管理,3、组织结构改进方案规划,2017公司组织结构规划,第五章 薪酬绩效管理,1、公司薪酬结构现状分析,1.1 公司薪酬结构现状,第五章 薪酬绩效管理,2、公司薪酬水平现状分析,2.1各部门薪酬水平分析,第五章 薪酬绩效管理,2、公司薪酬水平现状分析,2.2 各职级薪酬水平比较,第五章 薪酬绩效管理,2、公司薪酬水平现状分析,2.3 六大区域薪酬水平比较,第五章 薪酬绩效管理,2、公司薪酬水平现状分析,2.4 各城市薪酬水平比较,3、公司薪酬绩效管理规划

15、,第五章 薪酬绩效管理,3.1 职能部门薪酬结构规划表-参考范例,第五章 薪酬绩效管理,3、公司薪酬绩效管理规划,3.2 市场销售人员薪酬结构规划表 -参考范例,第五章 薪酬绩效管理,3、公司薪酬绩效管理规划,3.3 公司职位等级规划表-参考范例,第五章 薪酬绩效管理,3、公司薪酬绩效管理规划,3.4 员工职位等级对应表-参考范例,第五章 薪酬绩效管理,3、公司薪酬绩效管理规划,3.5 员工职位列表-参考范例,第六章 人力资源管理与规划,1、公司人力资源结构分析,1.1 公司岗位结构分析,1、公司人力资源结构分析,1.2 人员分布结构现状分析,第六章 人力资源管理与规划,1、公司人力资源结构分

16、析,1.3 工龄结构分析,第六章 人力资源管理与规划,1、公司人力资源结构分析,1.4 学历结构分析,第六章 人力资源管理与规划,1、公司人力资源结构分析,1.5 性别结构分析,第六章 人力资源管理与规划,1、公司人力资源结构分析,1.6 籍贯结构分析,第六章 人力资源管理与规划,1、公司人力资源结构分析,1.7 人力资源现状分析总表,第六章 人力资源管理与规划,2、公司人力资源管理现状分析,2.1 人力资源管理工作的公司定位,目前尚未对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求，具体的管理 和要求还停 留在传统的人事管理上，人力资源管理尚处于人事管理事务处理阶段，尚未起到为公 司高层战略决策提供

17、依据、充当助手的作用。 在人力资源投入方面尚未完全树立人力资本投资观。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源的岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在培训开发方面，讲的多，做的少，没有形成系统有效的培训制度，员工在岗前培训、在岗培训和技能提升培训方面投入较少，员工的胜任能力不能与公司的发展同步提升。,第六章 人力资源管理与规划,2、公司人力资源管理现状分析,2.2 全员参与人力资源管理的理念未形成,多数部门主管缺少人力资源管理意识，对部门人员基本只存在考虑“用”，未能主动将主管工作与人力资源管理结合起来考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，如何“留、激、育”看不到具体行动

18、。部门长普遍不能准确提供本部门岗位的工作分析、培训需求、绩效指标数据的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，包括日常的技能和理念的培训。 人力资源的六大模块“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理”几乎未有效组织进行，基本是处于满足公司最低的管理需求的状态，绩效管理也尚未推进到全员覆盖，全面管理的状态。,第六章 人力资源管理与规划,2、公司人力资源管理现状分析,2.3 人力资源管理部门自身的问题,公司相当长一段时间缺失人力资源专职管理人员，人力资源管理工作由其它业务部门分摊承接，整个人力资源管理 工作呈碎片化运作，由于缺乏人力资源管理专业背景，又未受过相关的专业培

19、训，兼职部门在人力资源岗位上还是一个学习过程。除掌握基本的人事管理和粗略了解国家颁布的有关人事制度、条例外，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作。对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务缺乏了解，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更没有精力和时间去思考公司人力资源战略规划、目标管理、和人力资源开发、评价、职业规划等战略性的人力资源管理事务，制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创新性。,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.1 2017人

20、力资源工作的主要工作思路,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.2 人力资源中心KPI绩效指标,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.3 人力资源中心2017重要工作任务,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.4 人力资源中心组织结构规划,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.5 人力资源管理-基础管理,1.基础管理建设 计划管理 初步拟定人力系统例会管理办法和人 力系统述职管理办法，形成 “周 例会月度计划/总结年度述职” 业绩管理模式。 制度建设 围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR、业务单元H

21、R在专业模 块工作中的职责与要求。 2.专业能力提升 通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。 通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。 通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。,第六章 人力资源管理与规划,3.6 人才引进计划,3.6.1 基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）,3、公司人力资源管理规划,第六章 人力资源管理与规划,3.6.2 关键人才引进,关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）,3、公司人力资源管理规划,第六章 人力资源管理与规划,3.6.3种子人才引进（应届毕业

22、生：凌云、雏鹰）,3、公司人力资源管理规划,第六章 人力资源管理与规划,1.常规人才招聘举措 继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联、猎聘网等）综合型使用； 加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度； 针对软件技术蓝领、店长与业务经理人员，建立校园合作方案； 举办拓维招聘日活动（4、9、12月人才流动高峰期各举办一次）； 统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池； 2.编制与需求管理：“动态管理、进退有据” 推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。 建立编制与需求管理相关制度。,3.6.4 常规人才引进与需求管理,3、公司人力资源管理规划,第

23、六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.7 组织规划与干部管理,提名权,评估权,决策权,各业务系统,人力资源部,干部晋升提名报告 近两年业绩报告,干部晋升评估报告,干部任命决策表,人才委员会,第六章 人力资源管理与规划,3.7.1 干部任免体系：逐步发培养“三权分离”的干部任免机制，营造公司、公正、相对公开的人才经营氛围。,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.7 组织规划与干部管理,业绩,专业能力,文化认同与价值观,领导力与管理能力,业绩：结合绩效考核结果。 文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。,3.7.2 干部评价标准：逐步建立以

24、文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力专业能力多维度的干部任职评价体系。,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.7 组织规划与干部管理,3.7.3 干部培养责任制 1）干部培养是一项长期、复杂而艰巨的工程，各级业务领导是本部门人力资源第一责任人，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去； 2）以半年为周期，工展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管； 3）以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据。 4）将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否

25、能够晋升、异动、薪酬调整的生要依据之一。,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.8 培训管理：新员工以“文化导入”为核心，干部以“领导力提升”为核心的分层分级开展培训。,3.8.1 社招新员工培训内容框架,情感沟通 文化宣导,温暖回归 全面引导,明确责任 悉心指导,定期盘点 长期关注,1. 入职前沟通,2. 归航培训,3. 部门导入,4. 后期跟踪,入职一个月,入职后三个月,入职三年内,3.8.2 应届毕业生软着陆计划,关键点：导师制,第六章 人力资源管理与规划,3、公司人力资源管理规划,3.8.3 领导力提升培训：领导力提升是系统与艰巨的任务，初步建立各级干部领导力与管理能力任职 标准，针对不层级岗位展开分层分级的培养。,领导技巧 团队建设,战略规划 公司治理,企业文化 组织发展,管