如何培育部属(员工心理学用人、育人).ppt

1、,讲师：沈宗达,如何培育部属,现任：慧眼企業管理咨詢有限公司特聘讲师 学历：台湾中兴大学合作经济系毕业、企管研究所毕业 经历：曾任中华海峡两岸资产交流促进会理事、华盛顿国际艺术中心总监、台北市春 晖国际狮子会94年副会长、鸿羲室内设计工程有限公司总经理、美食乐餐饮有 限公司总经理、东炜建设公司董事,台北县公务人员训练中心讲师，台湾省产物 保险公会讲师，台北市警察广播电台FM104.9主持人等职。 专长：銷售技巧、營销管理、EQ情绪潜能训练、領導統御、溝通技巧、激勵要領、授权、 商業禮儀、目标绩效管理、讲师培训、人员資源戰略、秘书训练、拓展训练营等 人力资源管理课程，教授、演讲超过2000余场次

2、以上，反应培受肯定。 授课 经验：旺旺集團、台湾IBM、四川省電信實業、步步高电子、TCL、美的空调、灿坤 集團、维他奶、南山人寿、康师傅、宁波太平洋酒店、台湾花旗银行、福州 中华映像管、成都地奧集團、日商三美电机、華碩电脑、广上科技、江苏森达鞋 业、中山宝元鞋业、四川遂寧工行、百利鞋业、可口可樂、上海樂購賣場、福 州清禄鞋业、福州东南汽车、福清冠捷电子、源兴科技、旭基电子、華美捲煙、 厦门中国银行、厦门中国建行、厦门中保人寿、厦门中国联通、ABB电器、灿 坤企业、永红电子、吉事多卫浴、浙江大学、雪津啤酒、江苏国巨电子、昆山 仁宝电子、安徽佳通轮胎、长富牛奶、伟易达等等2000余家两岸知名企业

3、。,講師 简 介 沈宗达（茂盛）,一、前言 二、行爲的模式 刺激 欲望 行爲 結果,三、部屬的欲望 1、保健的欲望 2、把握機會的欲望 3、達成的欲望 4、求變化的欲望 5、求安定的欲望 6、鬆懈心情的欲望 7、參與的欲望 8、被別人肯定的欲望 9、求公平的欲望 10、尊嚴的欲望 11、自我成長的欲望,四、人的欲望與管理 1、人的欲望 1.1 生理的需求 1.2 安全與安全的需求 1.3 歸屬與愛心的需求 1.4 尊重的需求 1.5 自我實現的需求,2、投其所好，奪其所愛 2.1上述五個階段中的需求，不僅意味著欲望有五種，而且也告訴我們，由低層次需求逐漸到高層次需求的欲望充實方式乃是，一般人的

4、欲望趨向。 2.2 我們必須根據上述五個階段中需求的瞭解，在日常生活中與部屬的接觸中，去掌握各部屬的欲望體系，才能産生良性互動。,五、需求不滿所引起的行爲 1、找藉口辯解加以合理化 1.1 不責備自己，反而對成爲原因的附屬 事項說個不停； 1.2 把責任推給別人，認爲自己的失敗是別人的錯誤； 1.3 對自己的過失，總是心不甘情不願； 1.4 預先把一切工作上困難加以誇張，事先就準備好藉口，並不實際上去行動。,2、逃避尋求避風港 2.1 自閉請假、不說話、不與別人交往； 2.2 逃避疾病頭痛、胃痛或其他病症會 出現； 2.3 逃避幻想幻想脫離現實的事情； 2.4 逃避事實做事情毫無計劃且衝動、

5、故意吵鬧不停。,3、攻擊 3.1 消極性攻擊行動很少回答別人的問話，老裝著不高興的樣子，偷懶，只做人家所交代的事，提早下班，毫無意義地走來走去。經常離開工作崗位，很難纏，不求別人協助，不合作，使別人感到不易親近。 3.2 積極性攻擊行動喜歡抗辯，喜歡找別人的缺點或說壞話，指責別人，愚弄別人，諷刺別人，在背後批評別人，造謠，故意爲難別人，發言是有反抗意圖，對器物的處理動作粗暴，對別人的行爲粗暴，亂發脾氣。,4、替代行爲任意更換當初的目標，而比容易實現的目標取代之。 5、昇華把精神貫注於嗜好、藝術、運動或自己感興趣且有意義的事情。 6、同化把別人的成就當做自己的成就 7、形式化表面工作做好，就以爲

6、工作已完成 8、放棄放棄欲望，失去自信心，對別人的讚賞和責備毫無感覺。,9、退化雖然是成人，裝出一付小孩耍賴的樣子。过去能做的事，現在已辦不到，遇到了問題，失去冷靜態度而不知所措。 10、固執明知道不行，仍然要重復同一錯誤，雖然知道自己不合理，但還是反復個不停，在不適當的情況中，也要固執於某一特定手段。,六、如何指導和協助陷於欲望不滿中 的部屬 1、聽取部屬們欲望不滿方面的談話，並跟部屬一起去探討欲望不滿的原因； 2、管理者只要花一些工夫就可消除欲望不滿原因的障礙時就應該立即去做； 3、指導和協助部屬，採取可消解欲望不滿等不愉快心裏緊張狀態，對周圍的人較無害處的發泄方法；,4、協助部屬改變對欲

7、望不滿原因的看法； 5、指導和協助部屬們能忍受欲望不滿的心理狀態，並讓他們能有上進的自覺； 6、培養具有彈性的思考能力； 7、跟部屬們一起思考如何解決問題和達成目標的適當行爲，並爲讓他們採取最佳選擇方式，從旁加以協助。,七、協助部屬們能培養對欲望不滿 的耐性 1、讓部屬瞭解自己的使命，並派給艱難 的工作； 2、協助部屬對自己因欲望不滿行爲所造 成的結果能加以反省和分析； 3、找適當機會，用自然的態度，告訴部 屬們有關欲望不滿行爲的失敗經驗； 4、管理者努力培養這種耐性，並以身作則；,5、與部屬們一起去思考和分析他們所處的狀況和變動性； 6、一起談到自行解決的態度，並要求他們培養這種態度； 7、

8、讓有問題的部屬參加有耐性成員的團體中； 8、分配部屬自己有能力達成的課題，讓他自己去解決，使嘗到工作上的成就感，上級方面，不給予直接協助，僅從旁鼓勵信任和期待； 9、由此可知，根本的問題是部屬本人能有自覺，認識對欲望不滿的應持有正確態度。,八、良好態度的啓發 部屬們是經常對自己的上級做著無記名的投票。來決定是否繼續支援自己的上級。那麽，支援上級的投票方式也就是，通力的合作、團隊精神、理解以及貢獻於生産等工作上的表現。爲獲取這種支援方式，當然主管不僅要認真從事本身業務，還不能疏忽部屬的立場和感覺，儘量使他們參與工作。啓發部屬們負起責任去完成自己的任務，支援上級、對公司的歸屬感以及對工作的滿足感，

9、這對增進工作崗位中的協調性或團體協力，是件不可或缺的事。更理想的是，能促使部屬們積極地對自己的工作或組織內的工作産生榮譽感的態度。,如果，從開發生産所需各種資源的立場，以及工作上的管理觀點來說，人類所具有的創造性和意願，就是企業內可深入加以開發擴展的重要資源。何況人類的最大生産能力和當今企業內所展現的實際之間，有著幾乎難以相信的差距存在。,所以說，我們所期待的，不是要用外部力量來支配人的行爲，而是要由內部力量去創出理想的行爲。若能做到這一點，最大生産能力的實現就指日可期。 因此，一定要培養部屬對自己的工作及對自己組織的工作要有榮譽感的態度出來。 然而，我們卻不可否定，像這種部屬態度的啓發，對管

10、理者來說，是最難做到的事情之一。,九、什麽是態度,态度,身體態度(行動傾向),精神態度,在意識中創造出的精神態度(思想的),對某特定的狀況或物件自然形成 的精神態度(情感的),十、態度的特徵 1、承受刺激的本能反應 2、不容易改變 3、帶有感情成分 4、自己很難加以客觀地觀察,十一、管理者的反省 1、對部屬的指示 1.1 部屬要做的事情，有無得到正確指示 (目標、情況、期待、任務)？ 1.2 有無具體指導部屬，應該怎麽做，不 應該怎麽做，以及會得到什麽樣的結果： 1.3 身爲主管跟部屬之間對上面幾點 亦即對任務的期待以及任務的接受要領等， 有無誤解？,2、對部屬的要求 2.1 對部屬的要求，在

11、質、量、時間以及 方法等有無具體化？ 2.2 要求標準，是不是與其本人的能力相 當？ 2.3 要求標準，有沒有與部屬取得相互瞭 解？,3、培育部屬能力 3.1 有無發現部屬的成長可能性，並加以 指點？ 3.2 有無協助提升部屬的能力？ 3.3 有無提供部屬可以發揮能力的環境？ 3.4 有無考慮要求部屬加強責任的方法？ 3.5 有無授予許可權使部屬充分發揮才能 並得到成就的喜悅？,4、與部屬的溝通 4.1 正確傳達組織的目標、情況、任務等？ 4.2 有否與部屬商量其前程發展計劃？ 4.3 有無要求部屬對績效做自我評估，並 告之主管對其做評鑒？ 4.4 對部屬談話有無配合其本人的自主性、 獨立性、

12、創造性以及社會性？ 4.5 是否給予激勵、信賴以及期待？,十二、如何啓發良好的態度 1、瞭解部屬的態度，是由各種原因所造成 的，因此要對症下藥。 2、態度本來就是個人經驗所積累成的，因此，要改變不被欣賞的態度，並啓發良好的態度，讓部屬經驗成爲良好態度的基礎； 3、態度因爲跟意願有密切的關係，爲了啓發良好的態度並維持，要儘量依照他希望的方式去磨練。,十三、請想一想人總是有自己的形 象。 換句話說，在自己的心目中，有一幅自畫像。自己所繪成的自畫像如果很明確且強烈的時候，總不肯接受別人對自畫像有不一致的看法和意見。每個人的自畫像，不一定是繪得好看。例如，某一個人也許自認爲是無能力且無價值的男人，或許

13、想自己是不配公司所給待遇的男士。這時候，別人對他的自畫像所有不同的竟見和看法，他就不肯接受的。換句話說，向認定他是有能力的，他還是不肯接受，而想維持自己無能的形象。,問 題：A.是不是承認上面的事情？ B.如果承認，那是爲什麽？ 人，想要維持本身的自畫像，無論是好的，或者是壞的。所以，當別人想把自畫像予以改變時，多會被認爲是一種威脅，他會爲防衛自己或拒絕外來的改變而採取攻勢。,問 題：A.請提出這種經驗。 B.打算改變自畫像的外來作用如果是強烈時，他會變成怎樣？是不得已改變本身的自畫像。或者是。 如果想要改變某一個人的自畫像，須先消除他的自我防衛觀念，並要消除他對你所抱持的，你在企圖改變我的恐

14、懼感。 問 題：依你的看法，具體上，要有怎樣的溝通法？,十四、積極聽取的要領 所謂積極的聆聽，就是把對方所說的事情，站在對方的立場去瞭解的方法。爲了這樣，須要考慮下面幾點。 1、批判、評鑑或者訓誡式的態度都要抛開。心須試著以平等和自由、寬容和瞭解的態度，並使相互之間充滿溫暖的氣氛。,2、肯定性的評鑑，即嘉許的評語，有時候會跟否定性的評鑑一樣，變成自由談論的障礙。如果給予肯定性的評語，對方就很難說出自己內心感覺的錯誤或者自己認爲根本無法達成的方法等事情。獎勵，有時甚至會被對方解釋爲有所企圖，而採取敬而遠之的態度，成了反效果。 3、對方所說的事情，其內容有表面及潛在兩種意義。所說出來的事都具有某種

15、含意。所以，瞭解需從兩方面著手以獲得全部的意義。,4、有時候言辭的內容，含有更深一層的意思，對說話的人來講非常重要。此時此地，須對潛在含意有所反應。 5、爲作真正感受性的聽取，聽的人，不單注意對方言辭，並對猶豫不決，聲音抑揚的變化、表情、呼吸、姿勢以至手勢眼神等動作都須要留心。 6、爲確認是不是完全瞭解對方，可以把對方的言辭和動作所表現的意義，用自己言辭告訴對方，試探對方的反應。靠那種反應，可以判斷對方是否感到已經獲得瞭解。,十五、答復詢問的要領 聆聽時會遭遇的一個問題，就是如何來應付對方要求作決定、判斷或者評鑑。尤其是跟自己的部屬談話時，被提出這種詢問的機會很多。 這種時候，對方的意思，並不

16、只期待對表面上的詢問作答復，而可能有某種更深的希望或意圖。所以，對方如果提出這樣的詢問時，或許不必對詢問本身作答復，而需把存在詢問深處的對方真意引出表面來答復。,下面1和2試作比較如何？ 部 屬 的 詢 問 書庫的管理究竟是誰 主 管 的 答 複 1、是你要負責的,不要明知故問好不好呢？ 2、有人侵犯到你管理書庫的許可權是不是？,部 屬 的 詢 問 這次的新進人員你是不是爲進步得很快？ 主 管 的 答 複 1、喔，今年的新進人員好像素質都不錯。 2、的確很快。可能新進人員的訓練過程有所改進的關係，應該有自信了吧！,部 屬 的 詢 問 課長，你認爲他所作的方法對嗎？ 主 管 的 答 複 1、他所

17、作的方法不是很好嗎？ 2、你好像有什麽妙策。那就說給我聽吧。,十六、處理問題的要領 掌 握 事 實 任何階段，需要掌握和問題有關的事實 必須正確並且無遺漏地掌握需要的事實。 要避開先入爲主、偏見、主觀等。 用數位、圖表等來客觀化。 使用6個疑問(5WIH),對 事 實 的 考 慮 需要的事實有無遺漏。 事實和事實間之關係如何。 事實是不是符合實際或僅僅是意見或想法。 使用6個疑問,1、舉出證據 1.1 證據就是，能證明問題存在的事實。 1.2 要具體化，能用數位表示就用數位。 2、認爲有問題才提出 2.1 是不是需要處理這種問題？ 2.2 研討身爲管理者是不是需要處理這種 問題？ 2.3 充分

18、注意表現的方法。,3、尋找原因 3.1 不只是注意表面化的原因而且還要找出潛 在的原因。 3.2 要兼顧當事人的欲望、態度、性格、刺激 以及環境等各點。 3.3 從廣泛範圍開始，然後深入考察。 4、掌握核心原因 4.1 如果沒有這個原因，這個問題就不會發生了。 4.2 如果消除這種原因，就可以解決這種問題。,5、目標明確 5.1 調查上級的目標和方針 5.2 調查規則和慣例。 5.3 考慮自己的使命和任務。 5.4 調查當事人的想法，包括私人情況。 如能達成，問題就會解決。,6、處理辦法的決定 6.1 先核對方針、慣例以及規則等。 6.2 多列舉可行的辦法。 6.3 要考慮那種處理會帶來的影響

19、。爲 當事人的性格、欲望、態度以及工作場 所和生産等著想。 6.4 作決定。 使用6個疑問。,7、處理 7.1 考慮自己的責任、許可權、能力以及 對方的信賴關係等。 7.2 瞭解對方的立場。 8、確認 8.1 決定時宜和次數。 8.2 注意當事人態度、行爲等的變化。 8.3 所採取的措施是不是適當。 有沒有達成目的。,十七、結語,十八、部屬的優劣分析與OJT計劃 培育部屬由瞭解部屬開始，如此才能促其積極採取行動，並达成相当的效果。 所以要由其現況，再加提升層次，讓對方增強能力，達到戰力化的觀點來設定主題與訂立計劃才好。 在計劃書上必須明確記載完成期限、追蹤確認方法等，而切實進行最爲重要。,優劣

20、的分析 l測驗第一個部屬的各種能力，並依照結果，列出較好與較差的项目。 l針對其優劣點，制定OJT計劃。,十九、問題人物的確認表（D級以下的 問題人物）,具有能力工作態度、 和與上司的對應 力等有一些問題。,能力及態度方面， 應該都可以加以 培育，不過需要 較長的時間。,工作能力,中,低,中,工作态度,不論是能力或態 度方面，均表現 不佳，難以指導 培育。,態度真誠，使人 産生好感，但是 做事不如所期待。,二十、在工作場上被視爲“問題人物”的員工，其實並非是他們喜歡如此。 不過因爲上司看著“問題人物”不知所措，想不出理想的對應方法，甚至於将他們視爲毫無作用的人，而聽其自生自滅。 所以，在這裏我

21、們來檢討“問題人物”的分類，並且找出適當的接觸方法。,問題人物的對應方策,問題人物的對應方策,二十一、教養，禮節可說是工作場所的基本行爲。上司尢應以身作則，才能要求部屬也確實做到。 特別是對年輕人，應以新進員工爲主要对象，使其早日適應企業文化風氣環境。,教養改善表,*從各個事項中選出最重大的課題，並考慮對策。,二十二、態度行爲可以說是外在人格的表現，因此，由態度、行爲上可以得知一個人的人格。然而，做一名管理者就不能進行評價的工作而已。 態度與行爲 既然是人格的一部分，接觸的方法一旦錯誤，就將導致上下關係的惡化。,關於態度與行爲的確認表,*計分方式：5好 4 3普通 五級法 2 1差,*選出逾矩

22、的部屬。 *由最差的開始排起。 *對最難做的五個项目， 研究具體的對應方法。,二十三、高明的指責法 指責部屬的錯誤，是身爲上司的必然行爲。這是因爲關心對方，才會對他有所提醒。根據事實，適時而具體的指責對方，部屬才能修正軌道，也會贏得大家公平的稱道和上司的贊許。,高明的指責法, 發現錯誤時當場指責。 現在，這裏（now & here） 以具體的事實加以指責。 抽象、感情用事的指責，往往會說溜嘴 述明所指責的事情有多要緊。 說出自己的感覺。 你怎麽會做、很遺憾。（別再嘮叼） 告訴對方你將協助他改正過失。 我願幫你，把錯誤改正過來吧！ 不要批評對方的人格，應就其言行而指責。 如果指責對方的人格將會闹

23、成吵架，應該以其言行爲限 違反規定時可在衆人面前指責。 對要求公平、遵守紀律是有必要的 私人的問題不可以在其他人面前指責。 不可傷害到對方的自尊心 指責之後，不要再提起這件事。 不要翻舊賬,二十四、部屬的指導與培育意識 透過工作，是對部屬指導與培育的最好方法及手段。可是，只管讓部屬不停的工作是不公平的，而是必須考慮如何指導與培育，否則，即喪失了對部屬指導與培育的真正意義。,對部屬指導與培育的意識確認表, 1、工作是讓部屬從企劃階段即參與，並鼓勵他提出意見。 2、指示的時候會討論實施時將發生的問題。 3、讓部屬充分瞭解工作的背景等較深入的內容。 4、做大幅度的授權，使部屬自覺其應負起的責任。 5

24、、完全掌握部屬的能力。 6、經常留意部屬的工作態度。 7、分配適合於部屬能力的工作。 8、能夠考慮到給部屬的工作，可以帶給他榮譽感。 9、在工作中途，能夠針對其進度做評價。 10、能夠對其工作做正確評價並讓他認同。 ,對部屬指導與培育的意識確認表,11、肯定工作最終的成果，以促進向達成更 高品質的工作意願。 12、鼓勵部屬多多提案。 13、適當的召開工作會議，以集思廣益。 14、對於部屬的建議，不會不加理會。 15、部屬偶有失敗，儘量寬容。 16、適宜的給予部屬建言。 17、努力營造一個良好的工作環境。 18、接納部屬有關工作的問題意識。 19、建立具有啓發性的工作場所的風氣。 20、竭力引导

25、部属获得成功的经验。,*達到八成即合格。,二十五、示範性強的指導模式 有時候對於部屬的指導與培育，採用無言的示範模式，就是透過實行（做給對方看），以促成部屬的成長。,示範性的強弱確認表,經驗型 讓對方做。 談及過去經驗。 暗示做事的方法。,求助型 要求對方帮忙。 委任部屬代理。 力行共同讨論。,統合型 混合此四種模式，且活用之。,實踐型 一同參加會議。 一起進行交涉。 一道去做報告。,以身作則型 凡事以身作則。 說到做到。 以迅速爲要。,*在合適的 內打，分析是屬於何種模式的。 *如果涵盖各种模式，則視爲統合型。,二十六、善用有經驗者 錄用由其他公司而來的有經歷員工，最大的好處是可以馬上投入工

26、作，發揮最大的戰力。但是也往往因爲如此，而忽略其在組織內部的角色及態度問題等方面的不協調。 因此，應善用有經歷者的優點，並激勵更提升其人格品德才好。,有經歷者的類型分析和接觸法,低 禮節（服務態度） 高,高 禮節（服務態度）,*在最需要強調的项目內打，研究出具體的策略。,二十七、人人都期望能做適當於自己的個性的工作。但是一般情況是即使不適合自己的工作也得克服困難，想辦法去推動。現在可以來測定，自己對工作崗位上的職務之性向度。,人才性向矩陣圖,嚴格 工 作 狀 況 緩和,不足 培育狀況 充足,一、 前言 二、現代主管的五大功能 1、規劃 2、組織 3、用人 4、指揮 5、控制,培育部属用人、带人

27、,三、如何分派任務 1、分派工作關乎士氣 1.1 經常檢討個人負責的工作內容，適當地估 計工作的質與量 1.2 考慮到完成某份工作的內容，適當地 1.3 若派予其他工作，會先考慮員工本身工作 進行的狀況而定 2、妥善分派工作 3、讓下屬各盡其能 4、靈活分派任務 5、少求全責備，多用其所長,四、輔導學習的原則 1、 消除障礙 1.1要消除不安感 1.2 鬆弛緊張情緒 1.3 要造成有效學習的環境,2、 喚起意願 2.1要訴求於興趣、開心和意願 2.2要訴求於能由學習結果獲得的利益 2.3要跟最近的經驗和印象連上關係 2.4目的要清楚,3、以學習者爲中心的輔導 3.1由既知至未知 3.2先提示整

28、體，然後是部份，最後是總結 3.3要顧及學習者能力的個人差距 3.4語氣要適合學習者 3.5講對方知道理由，才能加深理解 3.6要配合學習者的理解程度,4、實際和實踐上的輔導 4.1要使用實例並要根據事實 4.2要給現實的工作或問題連上關係，並 要有益於其工作推行和解決 4.3模仿和嘗試錯誤法，令人有學習效果， 所以，儘量要使學習者能有這兩項體 驗 4.4錯誤要讓學習者判斷，但建設性建議 和指導，則馬上要做,5、要把五官利用到最大限度 5.1儘量利用多種感覺器官 5.2儘量加強印象 5.3要利用聯想 6、活用成就感 6.1一開始就要教導正確事物 6.2考慮注意力極限，而每次只做一件 6.3對學

29、習成功者加以稱讚 6.4並要鼓勵能自動努力去工作,7、繼續反復 7.1使其反復活用和練習 7.2要消除反復練習的障礙 7.3爲要達成預定目標而要使盡手段,五、如何培養部屬的工作能力 1、發掘和指出部屬的成長可能性 1.1 利用部屬的自我分析、自我評估和自 動報告等方式，來掌握他們的意願和希望 1.2 依據適性檢查和勤務態度，來發現部 屬的優點和才能。 1.3 把挑戰性的主題和工和派給部屬後， 去發現他們的潛在能力。 1.4 透過直接指導、接觸和交談等方式， 來發掘部屬的個性和才能。,2、協助部屬增進工作能力 2.1 派給需要自我啓發工作 2.2 管理者必須以身作則 2.3 透過日常的接觸，來實

30、施個別指導，並 對員 工前程發展計劃和自我啓發計劃互相研究 2.4 讓部屬參加工作單位的會議或小組活動， 並要付與領導者任務 2.5 要派給挑戰性主題或工作 2.6 要派給工作改革的任務 2.7 讓部屬自我評估，或要告訴他評鑒結果,3、要提供機會讓部屬發揮自己的能力 3.1 提出特別主題讓部屬活用自己長處， 或派他擔任某項專案小組的領導者 3.2 率先領導辦理職務移交或修正組織 3.3 儘量給部屬自由裁決的許可權，並要 加強他的責任 3.4 職務分配的目標是，要充實職務內容 3.5 分配工作時，要注重工作的自主性、 獨立性、創造性和社會性,4、讓部屬嘗到工作完成的喜悅感 4.1 要明示部屬的能

31、力對業績和工作成果 有極佳影響 4.2 對工作成果，要給予適切評監 4.3 對部屬，要鼓勵、信任和期待,六、請回答 1、你認爲，工作太忙而沒有時間可以離開工作崗位，這對管理者是件光榮的事嗎？ 2、工作只有主管在時才能順利進行，你認爲這可以證明這是一位優秀的主管嗎？ 3、沒時間去培養自己的管理能力，這到底能不能成爲理由呢？ 4、有沒有管理者在培養部屬的管理能力時，認爲如果培養了某特定的部屬的管理能力，將來這些人會威脅到自己的地位，並且自己的地位將會被他所取代？這種想法才是對自己地位的最大危險，是不是可以這麽說呢？,5、你認爲非自己做，任何事都無法完成這個說法，有何感想？ 6、當某特定的部屬要代替

32、管理者行使管理職權時，你認爲無法避免其他部屬的嫉妒和反感嗎？ 7、你認爲，爲了要培養管理能力而要將某些特權或方便給予某一特定部屬，這對其他部屬甚至公司本身是件不公平的舉動嗎？ 8、無需旁人協助，也有人對工作有優異表現。在未找到這種人才以前，把培養管理能力這門事在擱一邊不管，你認爲這是最佳的的辦法嗎？,七、管理能力的培養法 1、問部屬你認爲怎樣？ 1.1 鼓勵他們。 1.2 讓他們好好地思考，學到歸納問題 的能力。 1.3 給他們能將創意加以實用化的良好 機會。 1.4 像這樣，要給他們養成能下正確判 斷和裁決的習慣。 讓部屬學習自主性和主動性行爲,2、讓部屬掌握事實 2.1 提高他們的分析力，

33、並使他們學到對問題 的預測力和歸納問題的能力。 2.2 使他們養成慎重處事的習慣。 2.3 讓他們明瞭，在處理事情前，必須先掌握 事實。 2.4 同時養成在行動前能有深度思考之習慣。 2.5 像這樣，要訓練他們能處理和解決麻煩的 問題。 讓部屬學到能將自己的獨到見解加以發揮,3、把部屬派到上級那裏去 3.1 讓上級知道部屬的存在，也要讓部 屬瞭解上級 3.2 讓上級瞭解你在信任著部屬。 3.3 提示授權的證據 3.4 提供能獨立行事、自我判斷和邊做、 邊想的良好訓練機會 3.5 這樣一來，也就能培養部屬的自信 這個學習的目的在於不需旁人協助而可自己達成意見溝通,4、讓部屬去監督別人 4.1 使

34、他們瞭解監督的實務 4.2 使他們領悟人性的意義 4.3 鍛煉在緊急、複雜的情況中活用別人的能力 4.4 也可以讓他們學到對別人的工作效果應該負 的責任 4.5 對組織內部的糾紛處理，能有實際體驗 4.6 更可提高他們的組織能力等 4.7 像這樣去培養部屬的指導能力 這是要讓部屬們邊適應人爲環境，邊要達成工作目標的一種學習社會式的方法,5、讓部屬負起責任 5.1 讓他們明白必須知道有關組織的一切工作 5.2 也讓他們瞭解，一切都要自己去處理而絕無 旁人可依賴 5.3 並要給他們許多機會，讓他們能有掌握事實 和處理問題等親身經驗 5.4 這樣就可使他們獲得有關整個工作的經驗， 也可因此使他們能負

35、起對工作的責任 要讓他們學習對組織使命，和要因應內外部環境的判斷能力要培養管理能力的目的乃在於體驗使命感和責任感，而且，當事人要積極行動，但並不只埋頭於組織和工作中，而能獨立掌握組織並使其發展，有這種處事態度和氣概的學習是也。,八、帶人、帶心、帶性、帶動的藝術 1、摸透屬下的心 1.1 幹同樣的活兒，拿同樣的錢 1.2 被看成是一個“人物” 1.3 步步高升的機會 1.4 在舒適的地方從事有趣的工作 1.5 被你的“大家庭”所接受,2、多花點心思給埋頭實幹的人 3、用好心情感染人 4、獨佔功勞不得人心 5、關注小事暖人心 6、不用錢物也能征服人心 6.1 記住下屬的生日 6.2 下屬住院時，一

36、定親自探望 6.3 關心下屬的家庭和生活 6.4 抓住歡迎和送別的機會表達對下屬 的讚美,7、每個下屬都是大人物 7.1 鼓勵別人談論他和他的興趣。 7.2 記住每個人的名字。 7.3 讓別人都知道你重視他，以此確立他 所渴望的特殊的身份。 7.4 用心注意他人防止造成傷害，如有傷 害盡力去幫助癒合。 7.5 把部下的一些人事問題當作重要問題 來處理。,九、授權 不直接授權給部屬，欲等待部屬有氣魄主動表示爭取，也是一種管理模式。但欲容易造成機會損失，所以，必須要考慮適時做授權。,授權你是屬於那一型,獨裁傾向 實行授權 讓部屬參與決策 讓部屬製作原案 設定目標、促進自主的活動。,要求水準 氣魄 尋求共識 幹勁 企劃力 能力 決斷力 態度 實行力 信賴,權 限 挑戰 動機 相互信賴,落 實 派,達觀派,要求派,* 檢討自己 最欠缺的 部分，再 思考解決 對策。,十、提高部屬的自尊心 上司的一句話，往往能夠左右部屬的幹勁。所以說話應該要有技巧，以給予部