三大绩效体系设计工具

1、三种性能体系结构设置修订工具三大业绩体系建设修订工具文/华恒智信引言：人力资源管理日益受到企业的重视，而绩效考评作为人力资源管理的重点和难点，受到企业的重视。 一个企业绩效考评方法的选择的有效性直接决定了该企业在市场上的存亡。 国内的一位学者主张，在某种意义上，企业管理等同于业绩管理。 因此，我们知道了绩效管理的重要性。 那么，如何选择科学的绩效考评方法成为课题，随着经济的发展，产生了很多关于业绩管理的绩效考评方法。 人力资源专门人才华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，为你提供了一些绩效考评方法的介绍和使用方法。 以前，中国企业关心的是以工作为中心，员工和其设备、工厂一样，只是创造利益的工具

2、，无视人就能自主思考，认为有自各儿所要求的特征。 企业对员工的管理方式为了将成本降到最低，为了控制员工的行为，设置了各种框架。 不允许鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。 在这样的业绩考核下，员工往往以“不求功绩，不求错误”的心中的感觉工作，上司进行业绩考核是为了发工资，不发奖金。 现在许多中国企业依然存在这种审查思想，在笔者接触的许多企业老板中，许多老板因为员工没有完成工作任务，不用青红皂而一律扣除工资和奖金。 但是，随着经济的发展，欧美地辖区的许多企业管理者和学者认识到人的要素的重要性，从而创造出现代业绩管理的工具方法，其中最著名的不超过MBO、KPI、BSC。 MBO、KPI和BSC三种工

3、具实际上是最常见的性能体系结构设置校正工具。 为了确保在企业中进行绩效管理，首先需要根据企业的状况进行绩效管理系统的设定、修改。 但是，选择哪个表演工具呢？ 事实上，许多公司在制定和修订绩效系统时，并没有详细考虑这些个的绩效工具是否符合该公司的实际情况。 那么，这些个的性能设置修订工具有什么关系呢？ 如果使用这些个来建立和修订表演系统，该如何选择呢？目标管理MBO被管理学界作为哥白尼日心说的划时代的计算机管理软件，与学习型组织和企业流程的重建一起被称为20世纪最大的三大管理思想。 目标管理是管理学达人彼得。 德鲁克于1954年首次提出，在通用电气圈套公司率先实施，取得了巨大成功。 MBO的特点

4、是以人为本，强调员工参与管理，有效调动员工的积极性。 这将根据员工的完成工作化学基来评估员工的工作绩效。 我国很多企业在运用MBO时，都陷入了将目标管理用于修订计划管理的误区。 一般来说，企业老板制定年度目标，把工作任务强制分配给各部门，部门分配给各职工。 在这个过程中，没有员工参加。 因此，目标难以承认，执行起来自然会大幅折扣。 在实施MBO方面，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想：共识、共负担、共赢。 所谓共识，就是上级和下级共同协商，就完成工作的目标达成共识，签订合同，尽全力达成目标。 所谓共同负担，就是为了达成目标，出错，一起承担责任，相互研究。 共享是指完全共享工作团

5、队成员间的信息、知识、技能、资源等，发挥各自自各儿的所长，共同向既定目标前进。 通过共识、分享和分享，最终达成目标，形成个人和工作团队、工作团队和公司胜利的局面。 MBO有很多优点。 目标管理为组织内易于测量和分解的目标提供了卓越的性能。 对于技术上划分的工作，在责任、任务上明确目标管理总是发挥作用，对于技术上划分不开的工作团队工作难以实施目标管理。目标管理有助于改善组织架构的职务分工。 由于组织目标的成果和责任而归属于一个资金头寸或部门的话，容易发现授权不足和职责不明等缺陷。 目标管理启发觉悟，调动员工的能动性、积极性、创造性。 强调自我特罗尔、自身调节，把个人利益和组织利益紧密结合，提高了

6、士气。 目标管理促进了意见交换和相互理解，改善了人际交往。 尽管MBO在管理学界具有划时代的意义，但在实际的操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表明很难制定目标。 随着经济的发展，企业内外的环境变化越来越快，企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动越来越复杂，企业活动的不真实自我也越来越大。 这使企业本来的许多目标难以量化和具体化许多工作团队的工作在技术上非常密切，甚至不能分解的这些个很难为企业的许多活动确定量化目标。 目标管理的理论前提不一定存在于所有的组织中。 目标管理的思想是基于人性假设y理论的，而y理论对于人的动机过于乐观，现实中，有很多企业缺乏监督员工行为的能力的现象，云

7、同步有很多员工“投机主义”心理。 因此，往往难以形成目标管理要求的承诺、自觉、自律氛围。 目标之间的权重不确定。 在市场环境的复杂性和多变性中，企业往往难以决定目标间的权重。 时常出现不顾这个的现象。 调整目标管理的成本很高。 尽管目标管理需要上下知情人员之间的一盏茶交流和达成协议，但是这个过程浪费了时间。 此外，各部门、个人很可能都关注自各儿目标的完成，无视相互合作和组织目标的实现，有增长本位主义、临时观点和急功近利的倾向。 目标管理对管理者的素质要求很高。 在许多企业中，很多管理者很难将部下的意见提取到一盏茶中，独断、傲慢的现象非常普遍。 牛鼻子绩效指标牛鼻子绩效指标被称为第二代目标管理，

8、是测量某单位在职人员工作绩效表现的具体量化指标，是目标达成效果最直接的测量依据。 牛鼻子绩效指标的制定，是公司的掌门人引导人同意企业战略后，用价值树或任务树或鱼骨分析或九宫图分析法分解为牛鼻子绩效指标，而KPI按部门和单位向下分解为牛鼻子绩效指标，这就是自顶向下。 制定KPI的主要目的是集中于经营管理者对业绩最大推动力的经营行为，及时了解企业运营过程中出现的问题，明确引导企业采取提高业绩水平的改善措施。 要确定重要的绩效指标，请遵循SMART指导原则(具体化、可测量、可行、现实性、期限性)。 具体来看KPI，根据组织的发展规划/目标规划确定部门/个人的业绩指标，监视与目标绩效相关的运营过程，及

9、时发现潜在的问题，发现需要改善的领域，种子文件回相应的部门/个人。 KPI输出是绩效评价的基础和依据。 在确定公司、部门或职务明确的KPI系统后，对于能够将个人和部门目标与公司整体目标相结合的管理者来说，对部门/个人的KPI输出进行阶段性的评价控制，能够对能够引导正确目标发展的公司所需要的行为进行集中测量，定量且定性地做评估直接创造利益和间接创造利益的贡献。 但是，在按照SMART原则进行KPI指标设定修正应用的过程中，对SMART原则的理解的偏差可能会引起指标的微细化、关键指标的泄漏和“中庸”以及评价目标的偏差和评价周期过短等问题。 在云同步中，KPI可以很好地强调公司发展的重点，实施面向成

10、果的评价。但是，对部门间的平衡作用效果并不明显，忽略了部门间的关系和权重。 另外，KPI的要素基本上是相互独立的，不表示相互的联系，在时间维度上也没有前进和延迟。 由于其分解和执行都以既定目标为中心，因此无法强调部门或个人的特色或功能。 平衡计分卡平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。 诺顿是1992年发明和推广的战略绩效管理工具，它总结了多家绩效评价领导的公司的经验。 与KPI的最大区别在于，BSC以整体战略为核心，分层、分部门设置，具有更好的战略管理意义。 平衡计分卡包括六个元素：维度、策略目标、绩效指标、目标价值、行动计划和具体塔斯克，公司绩效评估分为四个部分：财务观点、客户、

11、经营过程、学习和增长。 反映了财务和非财务衡量方法的平衡、长期目标和短期目标的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多方面。 因此，反映组织的综合经营状况，平衡完善绩效考评，有利于组织的长期发展。 核心内容：财务绩效指标表明企业的策略及其实施和执行是否有助于改善企业的收入财务。 财务目标通常与盈利性有关，其度量指标有营业收入、资本水平报酬率、经济增加值等，同时也指导销货收入快速增长或创造高速缓存区流动。 在平衡计分卡的客户级别，管理员建立了业务用户针织面料网络冲突的客户和市场以及这些个的营销对象客户和市场的业务针织面料的度量标准。 客户级别的指标通常包括顾客满意、

12、客户维系率、客户获得率、客户回报和在营销对象级别的市场份额。 在客户级别，业务针织面料管理员可以与客户明确市场策略，从而获得更好的财务回报。 内部在这个层次，管理员必须确认组织擅长的重要内部流程。 这些个过程有助于业务用户针织面料吸引和维护营销对象段的客户，以满足股东级别对高财务回报的期望。 确立了企业为了创造长期的成长和改善必须确立的基础信息帧工作，确立了将来成功的重要因素。 平衡计分卡的前三个层次一般揭示了实现企业实际能力增长和划时代业绩所需的能力差距，为了弥补这一差距，企业必须投资于员工技术的重建、组织流程和日常工作的整理。 这些个都是平衡记录水平的卡片学习和追求成长水平的目标。 推动这

13、些个指标的因素，如员工充满度、员工维持率、员工培训和技能。 BSC在理论研究方面具有以下优点和缺点。 优点：组织的长期发展有助于组织和员工的学习成长和核心能力培养，有助于各级员工对组织目标和策略的沟通和理解，使整个组织克服财务评价方法的短期行为，将服务策略目标的组织策略有效地转换为组织各级绩效指标和行为缺点：克服财务评价方法的短期行为使整个组织的行为一致，能够有效地将为策略目标服务的组织的战略转换为组织各层的绩效指标和行为，有助于各级员工的组织目标和战略的沟通和理解，有助于组织和员工学习成长和核心能力培养的组织的长期发展具体来说，BSC在中国的实施，首先是BSC的实施难度大的困难和界限。 要求

14、企业有明确的组织战略，上层管理者有分解战略沟通的能力和意志，中上层管理者有指标创新的能力和意志，其次，BSC的工作量极大。除了对策略的深入理解外，BSC还需要花费大量的工夫和时间将其分解为部门，找到适当的指标，再次不适用于个人。 与成本和收益相比，没有必要将平衡计分卡分解为个人水平。 我个人要求绩效评价易于理解、操作、易于管理，但BSC没有这些个的特点。 企业在使用BSC时必须注意。 只适用于特定的组织：高管有短期行为，或者即使改变一些总经理业绩不良也有效的员工业绩管理系统在分公司业绩管理上存在很多问题：为了实现虚假利益、短期行为等划时代的业绩需要变革或变革的国营企业希望长期发展， 提高整体管

15、理层次提高组织战略管理能力的平衡计分卡作为企业的战略和绩效管理模式，是对欧美最先进企业管理经验的高度概括和总结，但不能解决中国企业在现代企业绩效管理中面临的所有问题。 在分析和总结实践中，目标管理、KPI、平衡积分卡实际表现出不同的管理层次，三个这些个之间实际存在一个阶段性的发展关系。 例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先实施目标管理，部署员工的工作方向以实现整个企业的目标，并管理重点。 因为目标管理和KPI是实现平衡计分卡的两个基础。 但是，目标管理、牛鼻子绩效指标和平衡积分卡都有缺点和限制，适用的企业类型和规模不同。 此外，文化背景也会影响其有效性。 例如，一家企业提到业绩考核，往往认

16、为必须首先为每个部门设置KPI，把工作集中在如何科学合理地设置KPI上，但问题来了，人力资源部门比各部门的直线经管人更能吃不透各部门设置KPI指标的方法。 直线经管人以“对应”的态度设置KPI，另外，在某企业中，80%以上的管理者还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，而企业却坚持推进KPI审查系统，将KPI的研修课程安排给管理者后马上开始实施。 实际上，对企业来说，不需要追求或模仿这些世界先进企业的业绩工具，重要的是把握企业自身管理的实际情况，选择最适合自各儿的业绩计算机管理软件。 最有效的是适当的，比如大型香港资本商业贸易零售企业，从外部看是很容易设定KPI的行业，但该企业没有实施KPI审查系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。 该企业采用每周召开总结会的方式，会议上每人报告上周的工作完成情况，制定下周的工作修订计划，每周重新开始，每年重新开始。 该企业的人力总监，他们的这个周报方式，与实施着KPI的企业相比，员工的压力感明显地大，在公司整体的运营中发挥着非常大的作用。 因此，对于业绩管理系统的设定、修改，对于企业的绩效考评，不要盲目的地跟踪，也不要有意地模仿，必须深入分析各种绩效考评方法，选择最适合企业的。 原文所载中人网转载请注明最有效的例如大型香港资本