现场质量管理和改进培训ppt课件

1、质量和现场改进,上海联通,主讲人：师伟,.,2,师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理

2、的整合，Office软件的实质其实是管理工具。,.,3,课程目标：,深入了解质量的内涵 掌握现场改进的套路 熟悉常用的改进工具 现场改进工作的开展,.,4,课程结构：,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,5,从质量的定义说起：,ISO标准对质量的定义 一组固有特性满足要求的程度 质量的三个特性 广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系 时效性：质量随时间变化，需求在改变 相对性：同

3、一产品不同的需求，导致质量不同,.,6,质量发展历程,关注：生产 特点：专职的检验岗位 数理方法被采用,古典质量,关注：经营 特点：质量成为管理 追求卓越五方受益,大Q质量,关注：产品 特点：产品复杂化 管理标准化,全面质量,优质管理,1950年代 1990年代 2000年代,.,7,客户对质量的要求,战略管理 人员管理 关系管理 财务管理 能力管理 风险管理 管理系统 环境管理 责任采购 项目管理 产品责任,项目开发管理/组织/技术接口 项目与风险管理 产品开发实验室 集成与测试 问题解决方案 生产与制造 设备标识 供货商管理 从订货到发货的流程 安装/调测/开通 技术支持 缓冲仓储 维修/

4、返修 培训课程 管理与组织 支撑企业发展的关键指标,.,8,管理大师,泰勒 古典质量代表 锅炉工,休哈特 SPC 贝尔实验室,戴明 推动日本管理 电气工程学士,费根堡姆 全面质量管理 质量经理,朱兰 质量三部曲 产品检验,克劳斯比 零缺陷管理 医生,.,9,PDCA循环,PPlan策划 DDo实施 CCheck检查 AAction改进,.,10,质量工作的各个层次,.,11,质量工具：,简单工具 复杂工具 外部资源,.,12,课程结构,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤

5、 成果报告 案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,13,案例：,.,14,案例：,在一次海难中，统计数据为 头等舱乘客319人，200人幸存 二等舱乘客269人，117人幸存 三等舱乘客699人，172人幸存 从以上数据你可以发现什么？,.,15,案例,记者在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论角度上，发生率算不算高？ 樊富珉按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的,.,16,案例,世界银行发展委员会25日通

6、过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化 本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本 世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定,.,17,课程结构,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,18,误差（波动

7、）,偶然误差 可减小但不可消除 系统误差 可消除,.,19,连续数据和离散数据,连续数据 定量 信息含量大 离散数据 定性 信息含量小,.,20,判断数据属性,销售订单准确度 数据输入准确度 销售地区 用通规测量得到的孔径 用卡尺测量得到的孔径 客户热线对话时间 空调制冷剂的重量 一批顾客中不满意的人数 一批顾客中不满意的比例,.,21,数据的居中程度和离散程度,主要的居中指标 平均值数据集的平均值 中位数数据排序后得到的中间数 众数数据集中最频繁出现的值 主要的离散指标 极差数据集中最大值与最小值的差值 方差与平均值间距的平方和的平均值 标准偏差方差的平方根,.,22,正态曲线,大多数（但不

8、是所有）数据符合正态分布,.,23,哪个更好？,.,24,Cp和Cpk,Cp 过程能力指数 规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力 Cpk Cp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpk 注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布,.,25,Cp的计算,数据正态性检验及处理,.,26,Cpk的计算,数据正态性检验及处理 中心值无偏离时Cpk=Cp，否则CpkCp,.,27,Cp和Cpk计算举例,中心值无偏离 已知 Mean=10 Std Dev=4 LSL=4 USL=16 求 Cp Cpk,.,28,Cp和Cpk计算举例,中心值偏离 已知 Mean=7 Std Dev=2

9、LSL=4 USL=16 求 Cp Cpk,7,.,29,Cp和Cpk的缺陷率意义,Cpk1.67能力过剩 1.67Cpk1.33能力足够 1.33Cpk1能力尚可 1Cpk0.67能力不足 0.67Cpk能力严重不足,.,30,课程结构,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,31,集思广益,多种发言方式 卡片发言 轮流发言 自由发言 直到无人发言 拒绝评判 鼓励发散 多多益善 取长

10、补短,.,32,会议成员,参加者 规模适当 人人平等 主持人 保持热烈气氛 鼓励积极参与 保证会议方向 记录员 主持人兼任或另设 公开记录每一观点,.,33,头脑风暴的成功因素：,确定议题 会前准备 确定人选 明确分工 规定纪律 掌握时间,.,34,头脑风暴可能失败的原因：,不能建立平等的会议氛围 有人不敢或不愿畅所欲言 主持人能力不强 与会人员不恰当,.,35,练习,城市汽车拥堵,.,36,课程结构,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练 QCC

11、项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,37,老七大工具,检查表 分层法 因果图 直方图 散布图 柏拉图 控制图,.,38,检查表,检查表,系统收集资料，确认事实并初步分析 为了便于收集，尽量避免用文字记录 需注明收集人、时间、场所、范围等,.,39,练习,设计一个实验室5S的检查表 设计一个用于营业厅的顾客检查表,检查表,.,40,分层法,分类整理收集到的数据 收集数据之前也可使用,分层法,.,41,分层法的对象与项目,分层法,.,42,练习,一个小组4名同学考试成绩如下 张三语文85、历史70、数学90、地理70 李四地理80、语文70、历史70、数学60 王五数学55、

12、地理75、语文80、历史65 赵六地理95、历史65、数学60、语文70,分层法,.,43,因果图,透过症状看原因 透过现象看本质,因果图,.,44,制作方法,确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 按照一定的模型（如5M1E、4P ）列出问题 逐层深化细化原因，直到能具体实施 确定主因（一般46个）,因果图,.,45,5M1E和4P,5M1E 人、机、料、法、环、测 通常用在生产类问题,4P 人、政策、流程、场所 通常用在服务类和管理类问题,因果图,.,46,因果图标准模板,因果图,.,47,将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图 轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态 通过异常轮廓形

13、状分析可定位异常的原因,直方图,直方图,.,48,适用场合,掌握数据分布的状态 调查离散或偏离原因 判断问题属性 比较改善效果,直方图,.,49,收集数据，一般50个以上 求极差 确定组数、组距 确定各组的界限 制作频数分布表 画图,直方图,制作步骤,.,50,组数的经验判定,2K=N K=logN/log2,直方图,.,51,直方图判读,对称形 常态，左右对称，流程大致稳定,偏向形 可能存在人为因素、测量误差等系统误差,直方图,.,52,直方图判读,平顶形 随机分布 存在某种缓慢而均匀变化的倾向,锯齿形 测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形,直方图

14、,.,53,直方图判读,孤岛形 存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统,双峰形 情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出,直方图,.,54,案例,174 185 189 196 208 190 178 184 190 205 184 185 194 191,205 205 207 207 207 206 210 209 217 214 214 206 209 210,直方图,.,55,散布图,研究两个特性之的内在关系 坐标轴分别表示结果特性和原因特性 使得解决问题时找出强相关的原因,散布图,.,56,常见类型,散布图,正相关强 X的增加导致Y的明显增加,正相关弱 X的增加导致Y的

15、略微增加,.,57,常见类型,负相关强 X的增加导致Y的明显减少,负相关弱 X的增加导致Y的略微减少,散布图,.,58,常见类型,散布图,无相关 Y的变化与X的变化毫无关系,曲线关系 X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律,.,59,制作方法,收集成对数据（至少30组以上） 用坐标轴分别表示原因和结果 描点、判读,散布图,.,60,练习,散布图,.,61,柏拉图,表现各项目频度降序排列及累积比例 二八原则 大问题优先,柏拉图,.,62,作用,鉴别主因 问题排序和比例 解决问题的收益 显示改善前后总体的变化,柏拉图,.,63,制作步骤,按问题频次降序排列 计算问题比率和累积比率 制作双纵轴图

16、 纵轴一体现问题频次 纵轴二体现问题累积比率,柏拉图,.,64,ABC分析法,A类 070%，主要影响因素 B类 7090%，次要影响因素 C类 90100%，一般影响因素,柏拉图,.,65,练习,张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下 不做家务28次 深夜不归5次 不良嗜好5次 没送礼物1次 胡乱花钱3次 婆媳关系50次 异性交往8次 请制作柏拉图并用ABC法分析,柏拉图,.,66,控制图,控制图简介,统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术 监控过程，强调预防 需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL,.,67,控制图制作,服务业使用控制图的情况较为罕见 可以通过软件完成,控制图

17、,.,68,控制图异常,1个点落在A区以外 连续9点落在中心线同一侧 连续6点递增或递减 连续14点中相邻点交替上下 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外 连续15点落在中心线两侧的C区以外 连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内,控制图,.,69,检查表集数据 分层法作解析 因果图追原因 直方图显分布 散布图看相关 柏拉图抓重点 控制图找异常,老七大工具小结,.,70,课程结构,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果

18、报告 案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,71,来源,1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具 1977年日本开始在企业中推行 1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具” 1979年日本科技联盟正式公布,.,72,新七大工具,亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息 关联图理清复杂因素间的关系 系统图系统地寻求实现目标的手段 矩阵图多角度考察存在的问题，变量关系 箭条图合理制定进度计划 PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果 矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析,.,73,新老工具的对比,老七大工具 理性面 大量的数据信息 问题发生后的改善,新七

19、大工具 感性面 大量的语言信息 问题发生前计划、构想,.,74,亲和图,亲和图法（Affinity Diagram） 将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总 使问题明确化，统一认识和协调工作 识别所有的相关因素,亲和图,.,75,做法,在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法） 组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识 为每组卡片制作标题卡、完成绘图,亲和图,.,76,关联图,关联图法（Inter-relationship diagraph） 显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素 把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑,关联图,.,77,做法,写出所有要素并整理 逐一检查每个要素与其余所有要素的逻

20、辑性 按照原因结果的方向画箭头 计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数 输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标,关联图,.,78,类型,单目的型（单一目的）,多目的型（两个以上目的）,关联图,1,2,3,4,5,6,问题,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,.,79,照明耗电大,管理不严,乱盖房,乱接灯,用一亮八,灯头多,光线暗,厂房低,开关集中控制,检查差,节电意识差,长明灯,缺乏节电教育,责任不明,案例,用关联图分析照明耗电量大问题,关联图

21、,.,80,系统图,系统图法（Systematic Diagram） 列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS 系统地展开目的与措施，以明确问题的重点,系统图,.,81,做法,确定目标 逐级分解措施、直到无法分解 确认目标是否能够实现 制定实施计划,系统图,.,82,类型,因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的 ）,系统图,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,方法展开型,.,83,矩阵图,矩阵图（Matrix Diagram） 显示不同系列指标之间的相关性,矩阵图,.,84

22、,类型,L型,T型,矩阵图,.,85,类型,Y型,X型,矩阵图,.,86,案例,矩阵图,.,87,矩阵图,案例,.,88,练习,请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出 哪些课程最为急迫 哪些人最需要培训,矩阵图,.,89,箭条图,箭条图（Arrow Diagram Method，ADM) 考虑可行步骤、确定最适合的计划,箭条图,.,90,做法,列出所有可能的节点 连接节点并评估其成本 找出优选路径,箭条图,.,91,加工管子 30分钟,加工盘体 20分钟,钻孔 25分钟,焊接 30分钟,案例,某零件由两个部分组成、四个工序完成 其中加工管子和加工盘体可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表

23、示,箭条图,.,92,案例,箭条图,.,93,练习,某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径,箭条图,.,94,PDPC法,过程决策程序图（Process Decision Program Chart） 预测可能风险并提出应变计划,PDPC法,.,95,顺向进行式（类型）,逆向进行式（类型）,类型,PDPC法,.,96,防止搬运倒置,案例,产品搬运 倒置损坏,中/英文标明 注意事项,不懂英文,图画表示,看不懂图,顶端安装挂钩,忽视说明,安装预警 装置出声,产品安全卸运,PDPC法,.,97,矩阵数据分析法,矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart） 用于排

24、定优先级、做多目标决策 量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果,矩阵数据分析法,.,98,案例,矩阵数据分析法,.,99,练习,矩阵数据分析法,.,100,课程结构,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,101,常见方式,QC小组 8D团队 6Sigma团队,.,102,全球QC活动的开展,.,103,概念,Quality Control Circle 员工围绕企业战略、方针和

25、现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组 要点 人员：全体员工均可参与 目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质 主题：解决企业战略、目标、现场问题 方法：管理理论和工具,.,104,特点,广泛的群众性,成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工 更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员,明显的自主性,员工自愿参加 自主管理、相互启发、共同提高,高度的民主性,组长一般由小组成员民主推选产生 成员间是平等的，各抒己见，集思广益,严密的科学性,小组活动遵循科学的工作程序 用数据说话，用科学方法分析解决问题,.,105,作用,提高员工素质 预防和改进 全

26、员参加管理 增强团队精神,.,106,自愿参加 上下结合 实事求是 灵活多样,组建原则,.,107,小组成员及其要求,组员 积极参加活动 按时完成小组分配的任务 改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题,组长 抓好小组的教育工作 制定小组活动计划并组织实施 小组的日常管理 全面质量管理的热心人 业务知识较丰富 具有一定的组织能力,.,108,开展活动的必要条件,领导的重视和支持 员工的理解和参与 有活动开展的骨干 有健全的规章制度,.,109,相关的管理技术,解决问题需要专业技术、管理技术 专业技术各不相同，管理技术则是共性的 管理技术主要有以下方面 PDCA循环、持续改进 实事求是、强调

27、量化 统计方法（新老七种工具） 简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）,.,110,课程结构,深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类 常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具,新七大工具 现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评 质量意识和质量文化,.,111,QC活动八步骤,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,112,考虑维度 结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持） 从管理现场的问题选

28、题 从用户不满意中去选题 问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等 注意事项 课题宜小不宜大 课题名称应直观 选题理由数据化,1、选择课题,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,113,为目标值的确定提供充分的依据 注意事项 用数据说话 不仅收集已有数据，更要现场调研,2、现状调查,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,114,确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据 目标设定的SMART原则

29、 Specific明确的 Measurable可测的 Attainable可达的 Relevant相关的 Time Table有时限的,3、设定目标,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,115,针对存在的问题来分析 要展示问题的全貌（5M1E、4P等） 分析应系统、彻底 抓大放小,4、分析原因,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,116,针对确定的每条主要原因制订对策 针对每一条主因，从各个角度提出改进对

30、策 结合可行性、有效性、经济性确定具体对策 制定对策表（5W1H）和甘特图,5、制定对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,117,执行力应得到保证 组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策 做好记录，以备整理成果报告,6、实施对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,118,收集数据与目标比较以评估实施效果 达标则进入总结阶段 未达标应分析原因开始再循环，直到达标 效益评估 经济效益可鼓舞

31、士气，注意应减去课题经费 有的课题的价值主要体现为社会效益,7、检查效果,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,119,维持效果并防止问题的再发生 有效对策标准化的固化 有效对策的现场推进 有效对策的跟踪 总结回顾及今后打算 盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等） 盘点问题的解决情况 盘点活动的得失 持续改进、提出下一个课题,8、总结巩固,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,120,不同组织方式的比较,D1小组成立,D2问题说明,D3实施临时措施,D4根本原因,D5确认永久措施,D6实施永久措施,D7预防再发生,D8小组祝贺,P,D,C,A,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6