企业文化与知识管理(下).ppt

1、版权所有：高建华 版本：2003/10,北京汇智卓越企业管理咨询有限公司,高建华,2004年4月,企业文化与知识管理（下）,版权所有：高建华 版本：2003/10,企业文化与知识管理,企业文化 一个企业吸引人的土壤 企业文化的概述 企业文化的内涵 案例分析 - 惠普的企业文化 企业文化的建立 领导艺术 一个企业杰出的源泉 领导艺术的模型 战略思维模式 沟通与教练能力 知识管理 一个企业长寿的基础 知识管理的定义 知识管理的实施 知识管理的经验介绍,版权所有：高建华 版本：2003/10,工业经济与知识经济的主要区别,工业经济,知识经济,稀缺资源 员工队伍 管理重点 竞争优势,自然资源与资金 蓝

2、领为主 财与物 规模经济或差异化,人力资源 白领为主 人与知识 创新与组织智商,版权所有：高建华 版本：2003/10,广义的知识与狭义的知识？,天赋: 特长，主要是父母的遗传。 知识：信息，通常在学校里学到。 技能：专长，需要通过实践获得。,学校通常侧重于知识的传播。 企业通常侧重于技能的培养。 知识一般是通用的，广泛的。 技能一般是专用的，特定的。,成功三角,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理都能管什么？,把个人天赋上升到可以分享的知识或技能 把各种显性知识规范化，流程化 把各种隐性知识显性化，档案化 把个人技能变成组织技能（分享与交流） 把局部优势变成整体优势（典型的价值）

3、,版权所有：高建华 版本：2003/10,企业管理的五个关键环节,方向,目标,战略,战术,监控,确定企业发展的大方向,往哪里走?,明确企业的5年发展目标,市场地位?,设计企业的发展战略,阶段性里程碑?,落实第一年的实施计划,责任人?,消除不健康的因素和土壤,避免失控?,把好想法变成现实的途径,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与企业管理的关系,知识管理,战略管理,质量管理,到达无为而治的境界,掌握竞争的制高点,拿到参与竞争的入场券,操作的流程化 文档的标准化 管理的规范化,从一般到优秀,从优秀到卓越,决策的科学化 分析的系统化 组织的合理化,组织智商 优才管理 企业文化,现在,过

4、去,5年后,3年后,企业的关注点,企业管理的层次,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理的三个宗旨,提高组织智商 减少重复劳动 避免组织失忆,知识收集,知识分类,知识存档,知识共享,知识管理系统,版权所有：高建华 版本：2003/10,组织智商的概念与意义,什么是组织智商：一个组织中个体智商的矢量合成 三种不同的组织智商 等于老总的个体智商 小于高层管理团队中任何一个人的个体智商 大于高层管理团队中任何一个人的个体智商,1+1=0,01+11,11+12,1+1=2,版权所有：高建华 版本：2003/10,提高组织智商的基本原则,4个宏观原则,4个微观原则,统一思想 统一认识 统一步

5、调 统一行动,统一流程 统一方法 统一工具 统一标准,版权所有：高建华 版本：2003/10,如何才能提高组织智商,战略规划,员工培训,知识共享,交流，沟通,方向，目标,知识，技能,版权所有：高建华 版本：2003/10,如何才能减少重复劳动?,不要重新 制造车轮!,总结经验,形成文档 标准流程,学习方便 检查清单,避免失误 创新源泉,加快速度,学会借力!,专家请进来,员工走出去 协同竞争:联合设计,联合采购 谁没有同样的问题? 跳出小圈子,跨行业去借鉴,版权所有：高建华 版本：2003/10,如何才能避免组织失忆?,文档管理,监控体系,企业文化,文件标准化, 档案交接班, 信息系统化.,职业

6、道德规范 职业发明条例 知识共享氛围,平衡记分卡 人员离职程序 内部审计制度,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理的三步曲,先有适于知识管理的文化,再有知识管理的内容,最后才是知识 管理IT系统,不能本末倒置！,版权所有：高建华 版本：2003/10,要建立知识管理体系需要什么样的企业文化做支撑,明确的企业价值观念和是非标准 -人性善？好人与坏人，提拔什么人，奖励什么人 如何避免教会徒弟，饿死师傅的问题？ -拥有知识的人为什么愿意与他人分享知识？ 如何面对东方文化的挑战？ -祖传秘方，独门绝技,在企业中学到的知识属于谁？ 如何在组织上有所保障？ -如奖惩，晋升等，对经理人分享知识的

7、基本要求 最高决策层认同知识管理的价值 -三个宗旨，三个阶段，自上而下推动 各级经理人是企业文化的实践者和倡导者 -如 HP WAY，身体力行,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理应当从哪里入手？,要避免谈知识管理就先谈IT系统和软件的误区 -IT系统仅是工具，要先有内容，再考虑提高效率的工具 制订企业/事业部的发展战略 统一思想，认识，步调，行动 建立完善的执行监督机制 统一流程，方法，工具，标准 以解决企业/事业部面临的主要问题为根本目标 -不能为了知识管理而搞知识管理，不是为了好看，好听 -用岗位责任书设计来规范各自的职责和互相之间的承诺与关系 避免销售人员走带走客户，技术人

8、员走带走设计/发明 -建立销售漏斗制度，科研记录本制度 -按照产品定义的流程完成新产品设计标准文件,版权所有：高建华 版本：2003/10,什么样的企业适合搞知识管理,从优秀到卓越，自己超越自己 -是锦上添花，企业早已渡过了生存期，管理体系比较健全。 白领员工为主， -知识和技能在员工脑子里，考勤的意义不大 企业规模较大，人员互不相识，员工分工较细 -知识，资源在哪里不清楚，谁能帮什么忙不知道 -矩阵式组织，条块分隔，垂直领导，没有隶属关系等 知识密集型行业， -高新技术行业，没有太多成功的范例，无法简单复制 -学习周期长，需要长时间的摸索才能总结归纳出规律 实践性知识多于理论性知识 -市场营

9、销，销售渠道，客户服务，新产品设计等,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的一些体会（1）,提高组织智商： 各企业/事业部战略规划与设计 公司战略演讲会（所有集团产品） 公司经营准则与商业道德规范 知识大师计划（产品，行业，竞争，技术等方面） 各类培训课程（新员工，老员工，新经理，老经理， 高层经理，公共培训等） 内部审计与质量成熟度（QMS） 人员招聘原则与流程（德才兼备，三人面试） 新员工培训（公司规章制度，基本知识）,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的一些体会（2）,减少重复劳动： 各企业/事业部战略规划与设计 知识大师计划（产品，行业，竞争，技术等方

10、面） TQC小组，流程优化，难点问题分析 师傅带徒弟活动（高层管理人员） 大型活动自查清单（事先，进行中，结束后） 各种范本（合同，协议书，意向书，表格，手册，工作规范，岗位描述） 经理人手册（基本原则，人事流程，审批权限矩阵，离职人员管理） 员工读书会（书评）,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的一些体会（3）,避免组织失忆： 各企业/事业部战略规划与设计 销售漏斗管理（离职时的交接） 科研记录本管理（科研成果的归属） 新产品定义文件（产品的来龙去脉） 关键岗位的工作流程（职责与分工） 关键岗位的接班人方案（培养后备人才） 职业发明与保密条例（加入公司时的承诺）,版权所有：

11、高建华 版本：2003/10,变革与知识管理,市场竞争法则：适者生存，而不是强者生存，-奶酪的故事与误读 市场机会的演变过程 -机会四段论 市场环境的变化预测 -环境五段论,市场 透明度,时间,版权所有：高建华 版本：2003/10,产品创新与知识管理,探讨创新的方法比创新的意义更重要 寻找到创新的源泉,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识的分类和获取方法,信息资料 计算机化,装订成册 随时参考,系统性的 资源管理,需要时 方便找到,成功关键,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的关键要素,最高管理层的承诺和以身作则 形成分享知识与经验的企业文化 建立分享知识与经验的回

12、报体系 培养认同知识管理价值的员工 分步实施： 先有文化、再有内容、最后才是IT系统,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与企业战略的制订,版权所有：高建华 版本：2003/10,企业战略规划 经营策略记录,版权所有：高建华 版本：2003/10,谁需要知道（了解）企业战略？,最高层 中层以上 基层管理人员 全体员工,高层,中层,基层,员工,沟通的意义,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与质量管理,114,N,3,2,1,A,B,C,D,E,F,用户,总机,用户响应 中心,专业服务 人员,其他员工,Call Center 1,Call Center 2,Call Ce

13、nter 3,H/Q,分公司,办事处,小组A,小组B,小组C,N,3,2,1,A: 电话无人接,占线 B: 不知道公司/办事处电话 C: 找错地方,随便打一个电话,D: 总机转错地方,放录音不满意, 转错地方 E: 不知道该找谁, 随便找一个人 F: 员工不知道该转哪里,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与执行文化 实施计划,项目 编号,项目 编号,里程碑,责任人,完成 日期,状态,1.1,大项目A,计划1,1.1.1设计XXXX 1.1.2完成XXXX 1.1.3总结XXXX,1.2,计划2,1.2.1 组建XXXX,1.2.2调查XXXX,1.2.3完成XXXX,Sales,

14、Model,晑,WFR/VC targets communicated,晑,Plans to achieve WFR/VC targets,晑,Start executing WFR & VC,晑,Complete FY02 WFR,晑,Near,-,term sales comp model (SPIFF),implemented,晑,Region / country plans for integrated,FY03 sales quota,晑,Interim sales comp model confirmed,and communicated,晑,Sales rep and partn

15、er training,晑,Identify short term forecasting process,including frontlog / pipeline process,晑,Complete partner classification,晑,EMEA partner terms and conditions frame,work localised,晑,EAMs and PAMs named (value/volume),晑,Hosting model SLA抯 implemented,晑,Country legal integration team in place,晑,Cou

16、ntry legal integration place developed,CUSTOMER STEWARDSHIP,E,-,BUSINESS HOSTING,CRM,ORDER MGMT,OTHER,晑,HP story to top customers & partners,晑,Interim account coordinators identified,for Corporate Enterprise and,Commercial accounts,晑,Final consolidation of Account lists:,Corporate, Enterprise and Co

17、mmercial,晑,Implement interim Order Management,process,晑,Sales model implemented,晑,FY03 sales comp model confirmed and,communicated,晑,Implement end state order management,process,晑,Hosting model understood and agreed,晑,Cross BG Sales Training,晑,Country revenue targets in place,晑,Achieve pending WW ho

18、lding decision,晑,Achieve legal close,晑,Achieve legal close,晑,Achieve legal operation,项目分解,第三月,第一月,第二月,2,3,里程碑,责任人,完成 日期,状态,1.1,子项目A,具体计划,1.1.1设计XXXX 1.1.2完成XXXX 1.1.3总结XXXX,1.2,具体计划,1.2.1 组建XXXX,1.2.2调查XXXX,1.2.3完成XXXX,子项目B,1,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与执行文化 - 跟踪检查,总公司每周报告汇总,Date,Date,Date,Date,Date,Da

19、te,Date,进展,遗留问题,受其他部门牵制的方面,各部门每周进展报告,4,5,需要上级知道/支持/决策,总体状况,版权所有：高建华 版本：2003/10,员工培训体系,企业商学院 领导力培训中心 技术学院 销售学校 市场学校,返回主页,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与企业兼并整合,实施计划POR（Plan of Record) 跨部门委员会（沟通、解决跨部门的问题） 定期检查通报制度（每周检查并通报上级) 交叉培训（双方公司产品，市场，技术培训） 工作习惯沟通（电子邮件vs.电话留言） 新公司员工手册（各项规章制度） 咖啡时间（与对方员工闲谈，了解员工心声）,版权所有：高建华 版本：2003/10,岗位责任书设计,