绩效管理体系概述.ppt

1、绩效管理，关于教师，(600412A林浩卓，引言，人力资源管理中的“3P”是什么意思？“3P”也是一个职位评估系统、一个绩效评估系统和一个薪酬管理系统。案例三和尚没水吃H公司人力资源案例分析与研究，导入案例，1。问题的原因2。解决三僧无水的设计方案3。从三僧无水吃的角度看组织中的人力资源管理。h公司人力资源案例分析，请分析和诊断h公司的问题？牛肉面馆的经营故事我和我的朋友在路边的一家小店里吃面条。因为客人不多，我们和小老板聊了一会儿。谈到今天的生意，老板很有感情。他过去很聪明。那是兰州拉面最受欢迎的时候。他在市区开了一家拉面餐馆，每天都在赚钱！然后我就停止了。我的朋友

2、惊奇地问他为什么。“现在人们都是小偷！”老板说，“我雇了一个可以做拉面的师傅，但是我不能谈论薪水。”。“一开始，为了调动他的积极性，我们按照销售量进行了划分。一碗面条给他五根头发的佣金。过了一段时间，他发现客人越多，他的收入就越多，所以他把每个碗都放进去。过量的牛肉被用来吸引回头客。”“一碗面条只有四块，这是基于薄利多销。如果他在每个碗里放更多的牛肉，我能挣多少钱？”“那看看这个，他赚了所有的钱！我改变了分配方式，给了他固定的月薪。工资高不高都没关系，这样他就不会多添牛肉了？因为更多的顾客和更少的顾客与他的收入无关。”“但是你猜怎么着？”老板有点激动。他在每个碗里放了很多牛肉，赶走了所有的客人

3、！“这是为什么？”现在轮到我们兴奋了。“牛肉的重量小，顾客不满意，回头客少，生意肯定清淡。他(主人)不在乎你是否赚钱。他拿着固定的薪水，希望你每天都没有客人！”哦，天啊！结果，一个好的项目因为管理不善而退出市场，尽管只有一个经理。为什么我们要重视绩效管理？一家大型管理咨询公司对中国100多家知名企业的首席执行官进行了问卷调查。问卷列出了企业管理中最常遇到的十个问题，并要求首席执行官们根据实际工作中解决这十个问题的难度来排队。最后，调查和统计的结果表明，企业最困难的工作是绩效考核；二是如何留住人才；三是如何建立合理的薪酬体系。摩托罗拉有句名言：人力资源管理管理，人力资源管理绩效管理，相关专业技能

4、考核，注册人力资源经理CHRP(中国人力资源开发研究会)，企业人力资源管理职业资格计划(劳动和社会保障部)，参考书，相关网站和期刊，/人力资源管理专业期刊沙龙：人力资源开发与管理(全国人大复印)，人力资源开发(核心)，中国劳动，教学安排计划， 第一章绩效管理体系概述，案例导入：第一节重型机械工程装备公司绩效管理，第二节什么是绩效管理，第三节绩效管理体系设计，当前我国企业绩效管理中存在的问题，第一节，什么是绩效管理，第一节，绩效与绩效管理，第二节，绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，第一节，绩效与绩效管理，1，绩效2， perfORmance natu

5、re 3，performance management 4，performance management的几个核心概念，1，perfORmance，result or behavior or capability perfORmance:perfORmance是员工通过其行为以及技术、能力和知识的应用对工作团队和公司目标的贡献。案例：什么是真正的表现？如何更好地评估区域经理？思考：如何理解“最高管理者应该做正确的事情；中层应该做正确的事情；基层做好事”？2，绩效的本质，(1)多因素：它意味着绩效不取决于单一因素，而是受主观和客观因素的影响。(2)多维度：即从多个方面和角度分析一个人表现的优劣，

6、以获得合理、客观、可接受的结果。(3)动态性：即一个人的表现随时间和位置而变化。(1)多种原因，问题：员工能对不可控的结果负责吗？(2)多维度的现代管理一般从工作态度、能力和工作绩效三个维度进行考察，而平衡计分卡则从财务、客户、内部流程、学习和创新四个方面对企业进行综合评价；(3)动态，3)绩效管理，绩效管理是基于企业战略的要求，通过绩效规划、绩效指导和实施、绩效评价、绩效反馈和改进等。案例：运用家族式绩效管理实现大型企业的绩效计划；4.绩效管理的几个核心概念：(1)绩效管理是人力资源管理的中心和关键；(2)绩效管理体系的核心理念是绩效改进；(3)绩效管理是上下级之间的沟通过程；(4)绩效管理

7、强调跟踪、反馈和绩效指导；绩效管理体系的核心理念是绩效改进；绩效管理是上下级之间的沟通过程。案例：我们公司新来了一位人力资源部负责人，他要求对以前的绩效计划进行改革，不要再给通过考核的员工发奖金，而是把10%-50%(根据员工的岗位)作为绩效考核的工资，每月达到100分的员工可以得到全额工资，没有达到100分的员工将被扣分。这一决定导致公司大多数员工不同意。公司成立几年来，每月的绩效考核按等级划分，不合格的扣发工资，合格的扣发全额工资，好的扣发奖金(奖金是工资以外的收入的一部分)。现在，工作出色的员工不仅没有这部分奖金，还会发放一部分薪水。一旦他们犯了错误，他们就会变相扣工资。你认为当前的绩效

8、改革是正确的吗？这会影响整个公司的稳定吗？绩效管理与人力资源管理其他环节的关系，绩效管理与人力资源管理其他环节的关系，绩效管理与工作分析的关系，绩效管理与薪酬体系的关系，绩效管理与人员选拔的关系，绩效管理与培训发展的关系，1。战略目的(战略-企业核心能力-绩效管理-人才)2。管理目的3。发展目的4。监控功能。第二节。绩效管理体系设计。1.绩效管理系统周期图2。绩效管理和绩效评估的主要区别。1.绩效管理系统周期图、组织目标、绩效评估结果、培训/发展薪酬调整以奖励人员调整。C公司成立之初，引进了日本先进的生产管理体系，建立了完善的质量管理体系。自2003年以来，公司着手建立一系列人力资源管理制度，

9、并依靠自身力量开发了一套员工绩效考核体系，对员工进行半年度绩效考核，考核结果作为发放奖金的依据。但是，在实际的绩效考核过程中，管理者发现，由于公司对员工的考核指标和评分标准模糊，给下属打分非常困难；然而，员工认为经理评分不公平，他们问他们的上级和人力资源部门为什么给自己较低的分数。此外，需要填写大量表格进行评估，员工们对此怨声载道。经过几个评估期，经理和下属都很苦恼。经理们倾向于给他们的下属相同的分数，以免给自己制造太多麻烦。结果，绩效考核成了一种形式，失去了应有的作用。公司的绩效评估系统有什么问题，我们如何改变这种情况？c公司的领导层深感困惑。案例：摩托罗拉绩效管理，P22阅读材料案例讨论，

10、二。绩效管理与绩效考核的主要区别，案例：差异：P14，第三节，目前中国企业绩效管理存在的问题，一、绩效二。原因分析，一、绩效，绩效管理只是人力资源部的事情。目标体系不严谨，关键绩效指标不合理，绩效管理成为奖金分配的一种手段。缺乏支持目标的绩效计划，缺乏严格的绩效沟通和实施流程，或者缺乏带有不健康随机思维的企业文化。年底，甲公司根据预先确定的考核指标对所有员工进行了绩效考核。然而，绩效考核的结果并不像预期的那样理想：绩效考核的结果不能很好地反映员工的工作绩效；员工的工作态度和工作能力信息在评估结果中呈现集中趋势；各部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常相似；薪酬调整的唯一依据是客观表现。甲公司

11、总经理对绩效考核结果不满意。通过对人力资源部的调查，发现绩效考核结果不尽人意的主要原因是管理者对绩效考核不够重视。A公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，这增加了他们的工作量，影响了他们的日常工作，并且对于与下属沟通考核结果感到尴尬。在企业的年终考核工作中，A公司的情况非常普遍，甚至有些人力资源经理把绩效考核视为“等死不做”的苦差事。在很大程度上，调查绩效考核的原因是“很难在有声望的名字下诚实”存在于直线经理的环节中。“你好，唐经理！你们各部门的考核指标是如何建立的？”“一般来说，各部门的考核指标都是由我们人力资源部的考核专家给出的。”“由评审员交给他们，他们每个部门经理同意吗？您

12、的指标基于什么？”“说实话，我们真的没有基础。凭感觉，他们就是不同意。一般来说，在这个时候，我们会邀请总经理出来，请他帮助我们部门谈话并压制他们。这个问题在这个阶段基本上可以解决，但是我们感到非常疲倦和被动。”你的指标体系是根据平衡计分卡体系建立的吗？没有。你有指导目标建立的过程和方法吗“不是。”当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，人力资源部提供的绩效管理系统是一个奖金分配系统。该制度明确规定了每项工作的奖励或处罚的数额或规模，各下属部门也相应制定了更加详细的奖励或处罚规定。每个月末，员工没有考核表，但各自单位的统计员汇总员工的所有奖励或扣减，然后根据员工的固定奖金基数计算当月员工的奖金

13、金额。员工拿到奖金后，才能根据奖金数额的变化来判断本月的工作评价。当奖金数额没有变化时，也就是说，当员工本月没有得到奖励或惩罚时，员工根本无法判断自己的表现、他们在企业中的位置以及他们应该注意改进哪些问题。“你好，胡经理！您的部门对这个成本降低指标有什么具体的想法？”“我还没有任何想法。前几天，我和负责钢材采购的小刘谈过，要求他严格控制供应商的价格。这一部分是减少Weiben的最好方法。”“小刘对降低采购成本有什么具体的想法吗？”“我想他有一些。他很擅长解决关键问题，但我还是不知道具体的措施。”“你为什么不和小刘一起制定一个具体的降低成本的计划呢？例如，有许多方法可以使用经济批量采购和现金采购

14、。”“工商管理部没有要求我们制定绩效计划！”“不要强迫你停止做这件事？这个指标非常复杂。必须有一个具体的计划来支持你的工作，否则将很难实现。你能尽快和小刘一起制定这个计划吗？”“好吧。“广东某金融企业的绩效诊断。最后，当我分析2004年所有90个关键绩效指标的性质时，我发现了以下问题：58个定性指标和32个定量指标(定性指标太多，定量指标太少)；共有80个长指标和10个短指标(短指标略少，但分布基本合理)；有13个增长指标和77个维护指标(增长指标太少，维护指标太多):15个财务指标，9个客户指标，45个流程指标，21个员工学习和成长指标(在平衡计分卡的四个纬度上，从客户角度分布的指标略少，但

15、分布基本合理)；三只老鼠的故事，三只老鼠一起偷油喝。找到一个油瓶，三只老鼠讨论了这个问题，每只老鼠都踩着自己的肩膀，轮流喝油。所以三只老鼠开始堆叠起来。当最后一只老鼠爬上另外两只老鼠的肩膀时，油瓶掉了下来，吓到了人们，三只老鼠逃跑了。回到鼠窝，每个人都召开会议讨论他们失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝油，就把油瓶推了下来，因为下面的第二只老鼠在摇晃，所以我就把油瓶推了下来。第二只老鼠说，我抖了，但是我感觉到第三只老鼠在抽搐，然后我抖了。第三只老鼠说：“是的，是的，我发抖，因为我好像听到门外有只猫在叫。“哦，我明白了！”原因分析，一是组织层面：绩效管理与战略实施脱节，二是观念层面：绩效管理成了

16、“大棒”，被员工视为“克扣员工工资、惩罚员工的工具”，不足以给员工足够的激励。3责任体系层面：绩效管理被视为人力资源部门的工作，各级管理者在绩效管理中不承担相应的责任。4系统级设计缺陷，对话场景A，“A，我们将在下个月进行整个公司的所有评估。答：这不是你的工作。你怎么能做到呢？”乙说，“老板让我做的。”甲说，“如果老板让你做，你可以做。”乙说，“那怎么样？场景二，(在企业中，我们经常听到这样的对话)首席执行官甲：“你们人力资源部的人员发生了什么事？评估计划已经修改了这么多次，为什么它仍然不切实际和不精确？下面的业务部门意见很好，所以我不能说服他们。人力资源经理乙：“他们必须遵循我们的评估计划。

17、”“甲的配额是有限的，他们超出了标准！”“在评估计划实施之前，我们很受其他部门的欢迎。实施后，成为矛盾的焦点。现在我真的很后悔我提出了绩效考核。直线经理：你总是给我们难相处的员工。“直线经理D:”我们有许多优秀的员工，为什么我们不能有更多的地方？直线经理D:“今年，这位员工评论D，这有点情绪化，还是交给人力资源部。”案例分析，绩效管理只是人力资源部的事情吗？兔子的毕业论文在一个阳光明媚的下午，一只兔子从她的山洞里出来享受晴朗的天气。天气如此好，她失去了警惕。一只狐狸跟着她，抓住了她。“我午餐吃你！”狐狸说。“等等！”兔子回答说：“你至少应该等几天。我即将完成关于兔子优于狐狸和狼的博士论文。”。“你疯了吗？人人都知道狐狸比兔子好。”根据我的研究，不一定要这样！如果你不相信我，你可以到我的山洞里自己读。如果你不能被说服，你可以把我当午餐吃。狐狸很好奇，看报纸不会失去任何东西，所以他和兔子一起进去了。狐狸再也没有出来过。几天后，兔子又出来休息了。一只狼从灌木丛中出来吃了她。兔子把他对狐狸说的话告诉了狼，但是狼实际上钻进了洞里，再也没有出来。兔子终于完成了她的论文，出来在萝卜丛中庆祝。另一只兔子走过来问她，“这是什么？“你看起来很开心。”“是的，我刚刚完成我的论文。”“