高效的薪酬体系

1、,高效的薪酬体系,“一个组织如何有效地吸引、激 励和管理其人力资源已经成为 企业获取长期竞争优势的最重 要的资源。,从战略的角度看待人力资源管理,从财务的角度看HR,人力资源方面的投入接近收入的36%,但只有16%左右的CFO表示他们对于人力资源的效率有一定理解,因此，公司都在考虑转换人力资源部门的角色,美世全球的调查表明， 越来越多的公司考虑转 换人力资源部门的角色 为什么？ 为了能够适应更激烈的 市场竞争,有些公司通过横向比较衡量人力资源管理是否有效,通过与类似公司比较宏观数据，衡量人力资源管理的有效性 确定人力资源决策的重要参考数据 为评价人力资源管理有效性提供依据 从宏观角度发现值得研

2、究的问题找到 与同类公司的差距,简介,公司基准调研能在以下方面为您提供帮助: 加深对内部人力资源管理体系和有效性的理解 提供外部视角以建立与业务更加密切相关的人力资源管理目标 更加了解行业最佳实务 在市场中更具竞争力,简介,涵盖7个大类的33个关键人力资源基准 员工配置比率 人力资源预算 薪酬成本与利润比率 培训 员工流失 病假 加班与招聘,33个基准（一）,HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of

3、total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percen

4、tage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rate,人力资源人员占全体员工的比例 工资管理人员占全体员工的比例 培训人员占全体员工的比例 财务人员占全体员工的比例 信息技术人员占全体员工的比例 市场人员占全体员工的比例 销售人员占全体员工的比例 人均培训费用 培训费用相当于基本工资的比例 培训

5、覆盖率（获得培训员工占全体员工的比例） 员工年平均培训小时数 自愿离职率 非自愿离职率 整体离职率 人均病假天数 病假率,33个基准（二）,HR budget per employee HR budget as a percentage of sales turnover Payroll function budget per employee Payroll budget as a percentage of revenue Hours overtime - office staff Hours overtime - factory staff Days to fill clerical v

6、acancy Days to fill professional vacancy Days to fill middle management vacancy Days to fill senior management vacancy Recruitment cost clerical/secretarial staff Recruitment cost professional staff Recruitment cost middle management Recruitment cost senior management Base salary costs per employee

7、Employee benefits as a percentage of base salary costs Profit per employee,人均人力资源部门预算 人力资源预算占销售收入的比例 人均工资管理预算 工资管理预算占销售收入的比例 付薪加班小时数 办公室职员 付薪加班小时数 工厂/运营/制造员工 文员/秘书的招聘周期（天） 专业人员的招聘周期（天） 中层管理人员的招聘周期（天） 高层管理人员的招聘周期（天） 文员/秘书的招聘成本 专业人员的招聘成本 中层管理人员的招聘成本 高层管理人员的招聘成本 人均基本工资 员工福利占基本工资的比例 人均利润,举例,举例,案例分析- 战略与

8、人力资源管理的联接,如何提高人力资源管理的有效性?,人力资源部门的现状,人力资源部门的挑战是如何使自己从大量的日常行政管理中解脱出来，参与到公司的战略规划中去。,人力资源发展规划的建立受制于企业的经营战略、企业内外的具体环境,并且与组织系统相协调以支持企业的股东价值目标,组织结构,经营环境,有形资产,人力资产,经营战略,股东利益,不管是明确的，还是不明确的，每个企业都有一个人力资源战略,由于整个系统的内部相关连性，所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他 任何剧烈的市场变化或经营模式的改变都会需要企业人力资源发展规划作出相应的调整,人力资源发展规划的形成需要系统考虑企业组织系统中相

9、辅相成的六个方面,从而保证发展规划对经营结果的支持作用,人员 能力 经验 培训和教育 人员搭配,报酬 货币/非货币形式 工作本身 长/短期激励 职业晋升,决策 参与决策的义务 决策制定的速度与质量 参与 权力分散,信息与知识 交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统,管理结构 汇报关系和要求 目标详述 绩效管理,流程 工作流程 部门的相互依靠 角色和责任 职位设计,人力资源管理职能的建立和完善应基于公司整体人力资源发展战略的要求按优先顺序进行,整体的设计将有提高人力资源管理 的系统性，有利于各职能的整合 合理的规划将大大提高人力资源运 做的效率,3P模型,美世的3P模型,组织结

10、构设计的概念模型,系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现,部门/结构可以有多种划分方式 产品 客户 地域 技能/职能 流程 大多数情况下是以上划分方式的组合,组织架构的方式,围绕地域设计的组织结构(例),职能划分的组织结构(例),围绕流程设计的组织结构(例),举例,信息沟通要求-组织结构的首要目的是促进组织内信息的有效沟通，企业往往在不了解信息沟通需求的情况下确定了组织结构,组织结构间协作方式,项目实施方案：概述,职位分析,职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具,什么是职责匹配？ 职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具 职责匹配的目的： 分析、澄清各项工作执行过程中

11、各相关岗位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象,职责匹配的工具ARPCI,A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利 R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它 P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动 C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议 I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力,职责匹配的应用,保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调

12、整 调整的重点是R和P 参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上 调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定 根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责 注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构,如何撰写精确又适用的岗位说明书,角色,岗位是组织的最小单元,就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的,可能的原因-对岗位的理解,管理者角度,任职者角度,岗位说明书的效果： 一致的认同,管理者角度,任职者角度,人力资源管理的基本工具,责任分配 责任说明 目标确定 工作表现契约 岗位评估 薪酬结构 岗位要求 员工形象,机构,工作表现管理,奖励

13、招聘,培训 晋升,岗位说明书的主要信息,主要内容,1.身份 2.目的 3.工作的联系网络 4.最低任职要求 5.主要职责 6.衡量标准,1、基本信息,将岗位置于公司大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构 任职者姓名，职位名称 组织的名称，职能，主管的姓名 日期，批准,2、岗位的主要目的,目的部分定义了职位的主要任务 为什么要有这个职位？ 职位在工作中受何局限？ 职位有何长期目标？,目的(岗位目标,限制条件和存在的理由),满足质量标准和交付时间,在一般的会计准则和方法 指导下,组织,指导和控制XYZ 公司的会计操作,如何书写岗位目的 (举例：信息系统主管),为,为了通过科技手段提高工作

14、效率与生产力,在,在公司经营目的及政策限制下,做,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议,岗位目标、限制的一些例子,“以何为目标“ 市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全 持续性,法律 价值观 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系,“有何限制”,作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则,3、工作联系网络,这部分指示了组织内外同职位有关联的各方及其互相影响的关系（谁影响谁）,举例,4、最低任职要求,5、主要岗位职责,Areas 职责范围 重要程度 衡量标准 做什么(职责) 为什么(目标),首先确定职责范围,职责名称,职责定义,描述要点 一个词

15、/短语 独立而穷尽,一句话/简洁的一段话 使用“为了，在 下，做”句 式,职责1：制定销售计划 为了完成销售任务，在公司的 销售战略和产品策略的指引下， 制定所负责区域的年度和季度 销售计划，确定销售目标，并 与销售代表沟通，分解确定个 人目标，以之指导个人工作开 展,6、衡量标准,注意事项,分析岗位而不是分析个人 岗位当前的状况 任职者与主管共同确认岗位职责书内容 双方同意,岗位评估及应用,岗位评估是 ？,衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程. 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程,岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，

16、或“做得怎样”,岗位评估的主要方法,工作分类举例,因素计分法的利弊,利 使评估集中于岗位而不是个人 评估结果较易转化为薪资级别 新的岗位容易放入组织架构 评估结果更为客观一致,弊 准备文档的成本和时间消耗大 实施复杂，需要进行全面培训 不易为员工理解,因素的辨别与选择,因素计分法的种类,专有系统 Mercer IPE (International Position Evaluation) Hay Guide Chart & Profile Method Watson Wyatt FactorComp 定制的因素计分法,美世岗位评估系统,举例：因素1影响,明确分出岗位的级别,通过岗位评估确定岗位

17、价值,作为一个公平的工资等级的基础,宏观了解岗位间的相互关系,设计与级别相联的薪资结构,作为任职者-岗位匹配程度分析的出发点,作为岗位发展和继任计划数据库,作为解决岗位头衔问题的参考,作为一个国际职位价值比较方法,实施岗位评估 （1）,确定评估的岗位 基准岗位(有代表性) 全部 确保有关岗位最新的资料 岗位说明书 口头说明 组织评估委员会及培训会员 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表 轮换会员 相关部门经理,实施岗位评估 （2）,培训评估委员 岗位评估由上而下 个人不可评估自己的岗位 检验内部平衡 按岗位大小排列 各部门岗位对照 校正确定内部平衡 获取批准岗位评估结果,基于岗位的薪酬体系设

18、计,現金 固定現金 固定津貼 不固定現金或獎金 延期現金 非現金 福利 額外福利 有激励性/没激励性？,薪资结构的设计,薪资结构的目的： 建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资规划具有竞争性 提供薪资决策的管理工具,薪资结构的框架,需要时进行 市场数据调整,建立和调整市场薪资曲线,决定中点值和中点值的级差,决定由中位值向上下 延伸的范围宽度和构建薪资 结构框架,分析目前薪资与计划 薪资结构的吻合性,准备薪资 计划,薪资管理,需考虑的因素 : 薪资比率 员工薪资在范围内 员工薪资在范围外 根据岗位或等级变动调整薪资 业绩薪资增长 决定个人薪资增长,薪资比率,薪资比率控制： 薪资比率是实际薪资与中

19、点值的比率，以百分数表示。可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。,公式,公司平均薪资 市场平均薪资,=外部竞争比率,公司平均薪资 公司中点值,=内部竞争比率,薪资比率（续）,薪资比率阐释 - 内部比率,大于11,等于11,小于11,实际薪资高于中点值,也许需调整中点值 （必须考虑其他因素）,实际薪资与中点值相等,理想状态,实际薪资低于中点值,在结构中仍有较 大的上提空间,薪资比率（续）,薪资比率阐释 - 外部竞争比率,大于11,等于11,小于11,实际薪资高于市场比率,反映公司支付的薪资高于市场同等岗位,实际薪资与市场比率相当,理想状态,实际薪资低于市场比率,表明公司薪资 处于落后状态,员工薪资

20、在范围外,个人薪资在结构中的位置,最大值,Zone 4,Zone 3,Zone 2,Zone 1,中点值,最小值,经验丰富，有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,0%,25%,50%,75%,100%,员工薪资在范围外（续）,高于最高值典型的原因 ： 任职期较长 挖人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 上佳的业绩,员工薪资在范围外（续）,提议 : 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构,员工薪资在范围外（续）,低于最低值典型的原因： 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整

21、较差的业绩,员工薪资在范围外（续）,提议： 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长,薪酬管理(例),升值时的薪酬政策 各公司的做法各不相同,薪酬管理(例),招聘时的薪酬政策,没有政策，经理决定,有政策，比原有员工工资低,纯市场驱动,在市场比例水平之间,市场比例水平的最小值,在市场比例水平内的任何位置,宽带结构简介,几种薪资结构,宽带结构的特征,比传统结构要少1/2到1/3的级别 将职位名称归并简化 每个级别的上下限之间范围大 需要依赖市场数据, 一般通过内部区域来管理 级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关,宽带结构的特点,回应扁平化的管理架构和新的雇佣协定 不强调阶级

22、与资历 提倡事业拓展和成长 鼓励发展较灵活的员工发展方向，尤其是横向发展，著眼於員工多职位 不受等级的限制，把适合的人放在适合的位置 薪酬和机构的需要相符,宽带结构的发展趋势,吸引和保留最佳员工 帮助员工个人发展 倡导团队合作与协作 鼓励有效行为 授权于经理和员工 减少组织层次,宽带结构的发展趋势,宽带结构的应用率正持续稳定地增长,宽带结构的发展趋势,支持扁平化的组织 鼓励具有广泛技能的人员 支持新的文化 支持职业发展 减少薪酬行政管理 减少工作分析/评估,宽带结构,Band 7 高级管理层 (band spread = 200%) Band 6 总监 (band spread = 170%)

23、 Band 5 经理 (band spread = 110%) Band 4 高级专业人员 (band spread = 110%) Band 3 高级专业人员 (band spread = 100%) Band 2 高级行政助理 (band spread = 75%) Band 1 行政助理 (band spread = 65%),1990年代兩大較普遍放大幅度的方式,以市场为根据,以事业发展为根据,除行政人员外，所有专业人员已被包含在五至七個收入幅度內 各职位将拥有一個目标价格 在职者收取与目标价格相符的工资,将职位放於幅度中：将员工放于区域中 注重奖励事业和/或技能发展 各幅度建立好几个

24、区域,如何建立高效的绩效激励（短期激励）体系,思考的起点：你是否会碰到这样的问题,需要认真审视的问题：企业发放的绩效奖金是否很好的起到了希望的作用？,多数的企业认为他们提供的绩效奖金 能够很好的激励优秀员工 65%的企业认为他们提供的绩效奖金与员工的绩 效结果有很高的正相关性；只有12%的企业认为 他们的绩效奖金不能很好的激励优秀员工,统计数据表明，企业提供的绩效奖金 与绩效成绩的相关性很弱,宽带结构潜在的问题,要求详细的行政管理 要求经理拥有自行决定薪资和管理員工期望的技巧 要求有效的业绩管理系统，以衡量员工工作绩效和成长 要求富经验的人力资源同事提供实用的指引 成本上扬,短期激励的基本理念

25、,薪酬的构成,基本工资 （固定薪酬）,短期激励（绩效奖金）,长期激励,根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合岗位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 在第三部分中阐述,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某岗位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作

26、用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,什么是短期激励,短期激励是: 基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬 需要重新赚取 将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来,为什么需要短期激励,导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果 将员工个人目标与公司目标相结合 支持企业文化和行为变革 吸引和保留高绩效员工 降低薪酬成本,短期激励机制的示意,考虑短期激励的基本要素如何设计短期 激励方案,案例：引导你掌握方案设计方法的向导,以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终 以该案例作为方案设计的对象进行,企业ABC 2000年营业收入1.

27、3亿，利润1000万 2001年营业收入1.8亿，利润2000万 2002年营业收入2亿，利润1200万 当前拥有员工200人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部 均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。高管团队 成员包括：CEO、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、HR总监。,短期激励设计的关键因素,方案设计（一）适用范围,谁可以参加短期激励方案？ 短期激励方案将被局限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？ 我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？ 参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？ 我

28、们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？ 如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？,全员参加参与人员根据工作性质的不同，分为： 高管层 管理层（所有除高管以外的管理层） 研发类（项目工作制） 销售类 其他（所有以上四类以外的其他员工，包括产品、市场、客服、财务、HR、行政、法务）,案例方案,方案设计（二）目标总现金,用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入 通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决 对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化,结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作 特点，分别确定如下的目标总现金水平： 高管层：市场75分

29、位 管理层：高于市场50分位10% 研发类：高于市场50分位10% 销售类：市场50分位 其他：市场50分位,案例方案,方案设计（三）薪酬组合,薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值 从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下： 一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低 级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大 相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高,案例方案,结合既定的目标总现金方案，以及设计薪酬 组合的原则，确定如下的方案：,方案设计（四）绩效指标矩阵

30、,影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况 不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求 绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标 对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性 通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大,案例方案,在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，将主要采用以下几种指标 公司年度绩效 部门绩效考核结果 个人绩效考核结果：,方案设计（五）绩效杆杆乘数,绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将

31、岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来 由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大 企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杆杆乘数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况,ABC公司正处于企业发展的快速扩张时期， 公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不 稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大，因此，ABC公司设计了浮动幅度较大的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强的激励作用,案例方案,方案设计（六）奖金来源,通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源： 固定

32、公式：在达到或超过预先设定的最 低目标时发放奖金。通常由公司管理层 与董事会协商，共同设定该固定公式 目标达成：相对于预先设定的目标，发 放相应的绩效奖金 上一年的业绩比较：如果超过上一年的 绩效水平，则发放奖金 同业比较：预先选定一组目标比较的同 行业公司，通过与目标群组的业绩比较 结果，决定绩效奖金的发放,案例方案,ABC公司所处的行业属新兴行业，可比较的目标群组不够成熟；同时，由与业绩的不稳定性，也不适合进行历史比较。因此，决定采用简单、易于沟通的目标达成方案鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对高绩效的强激励，公司对奖金池进行如下设定： 封顶值：为了激励良好的业绩现，公司设置较高的封顶值，

33、当目标完成300%及以上时，发放最多300%的绩效奖金 保底值：公司设定的保底值为当目标完成80%及以下时，发放50%的保底奖金,方案设计（六）奖金来源机制示例,方案设计（七）短期激励管理平台,周期：往往由业务/工作的周期性质决定 年度奖金 季度/月度奖金 及时奖金 管理机构 董事会：决定公司绩效奖金池的方案 高管层：决定公司绩效奖金发放方案 管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果 人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算 支付方式 支付现金还是其他（股票） 分散支付（出于税务考虑） 是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和 延期机制？,如何

34、定义绩效等级,绩效等级,目标达成的可能性,定义,绩效保底值/最低 (在绝大多数情况下应该完成),90%,绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考 绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起 鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力,目标值 (期望达成的结果),60%,目标值用来表明对任职者的期望 只有在目标值达成或超过的情况下，才可以 启动有市场竞争力的奖金计划,优秀绩效/绩效最高值 (对绩效的最高期望),20%,为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标 绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联 最佳的绩效就意味着最高的奖金水平,方案设计的难点,方案设计的关键点 奖金的来源？ 什

35、么是企业经营业绩的关键驱动因素？ 如何选择合适的企业业绩衡量指标？净收入？资产回报率？如何将这些因素整合到奖金来源的固定公式中去？ 衡量指标应选择财务性指标？经营性指标？是否应该是一个综合体？如何综合？ 如何为不同级别分别设定绩效指标、权重和绩效杆杆乘数？,对短期激励的管理是一个持续的跟踪与沟通的流程,目标设定,年中评估,年终评估,发放奖金,沟通,跟踪与修订,成功的关键是与员工进行充分的沟通,一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处： 加强公司文化和核心价值观 加强公司战略的执行 澄清角色与职责 鼓励团队合作 激励和保留高绩效的员工 如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应

36、的付出。与此相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案发挥效力 从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环,选择适合企业的短期激励方案,短期激励的多种形式,利润分享法 Vs. 收益分享法,弱,强,与企业经营业绩相关程度,利润分享法 Vs. 收益分享法（续）,优点,挑战,利润 分享法,收益 分享法,易于理解和沟通 更加鼓励团队合作 鼓励公司范围的业绩优秀 同时关注目标达成和利润率 容易与员工沟通公司的财务指标,与个人关系不够紧密 结果可能由一些不能由个人控制的因素 影响 个人对业绩影响程度不高 不利于员工关注与个人绩效水平的提升 更容易关注与短期绩效而非长期绩效,一旦建立以后，易于控制 关注员工的个人成长 员工参与程度高 易于使员工关注公司孤立的结果或行 为,方案复杂 可能在企业没有利润时，还需要支付奖 金 经营结果可能是由不可控的因素影响的 难以将个人绩效与公司整体绩效的提升 紧密相联,常见的三种短期激励方案,平衡计分卡方案 分层方案(独立的或非独立的) 项目/里程碑方案,平衡计分卡奖金方案,建立一个由财务、客户、流程，以及人等 维度构成的框架来评估团队绩效 使框架符合关键成功驱动因素的要求,计分卡,衡量标准 A 20% 衡量标准 B 40% 衡量标准 C 20% 衡量标准 D 20% 100%,优点,缺点,加强雇员贡献和“总体