高恒-战略策划及其报告编制

1、战略策划及其报告编制,江钻股份 “十二五”战略规划 专题培训 高恒 深圳市卓越质量管理研究院 2010年6月3日,讲师,深圳市卓越质量管理研究院 副院长 全国质量奖/广东省政府质量奖/湖北省长江质量奖/重庆市市长质量管理奖/深圳市市长质量奖 评审员 质量奖评审员培训讲师、卓越绩效管理自评师培训讲师 从业逾25年，公司高管13年，跨越政府、电子、IT、珠宝、家私、咨询业。 擅长战略管理、组织绩效管理、战略人力资源管理、卓越管理系统建设 研究方向：公司治理、核心竞争力 咨询风格：五度管理,关注核心竞争力 近年，辅导或评审的各类组织近50家，包括：重庆机床集团、格兰仕集团、格力电器、联塑集团、高新奇

2、集团、东阳光集团、奥尼电子、雅图科技、安琪集团、黄埔学校、高新现代,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,2,Tel0755-25310408 Email：，QQ:987345429 博客：五度管理，,高 恒,要目,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,3,第1篇 战略管理概要 第2篇 战略策划过程 第3篇 战略规划报告,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,4,卓越的共性 企业的战略问题 战略及其特征 战略目标 行动计划,1 战略管理概要,卓越的共性,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,5,卓越的共性,“战略”最早产生于历史上的战争

3、和军事活动。 “战略”的本义指导军事的谋略，指挥军队的艺术。 关于战略的定义，不同的战略流派有不同的观点，从来都没有一个唯一的、获得公认的定义。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,6,卓越的共性,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,7,卓越的共性,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,8,【战略策划】的考察点 如何-建立战略目标和行动计划 如何-实施其所选择的战略目标和行动计划 如何-在客观情况的要求下进行改变 如何-监测进展情况,卓越绩效评价准则的“战略策划”，不仅仅考察战略如何制定，还考察战略如何落地，同时更加关注其执行的结果,卓越的共性,领导者要确保建立追求

4、卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法。 价值观和战略应用于指导组织所有的活动决策。 高层领导者应对组织的治理机构的行动和绩效负责。 高层领导者应通过其道德行为，通过亲自参与计划、沟通，未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样作用,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,9,远见卓识的领导战略、体系和方法，是领导者指导组织决策的具体活动,卓越的共性,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,10,卓越的共性,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,11,送给高管十字箴言 定向制定战略 建制构建系统 造势传播文化 惩恶管理团队 扬善回报社会,卓越的共性,

5、在今天的竞争环境下，注重未来，就要求理解影响你的公司和市场的那些长期的和短期的因素。 要追求可持续的增长和市场领先地位，就必须有： 坚定的未来导向 对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,12,卓越组织关注未来,卓越的共性,绩效测量应注重关键的结果 这些结果，应为关键利益相关者创造价值，并平衡其相互间的价值 通过为关键利益相关者创造价值，构筑起忠诚，为经济增长和社会做出贡献 “平衡”意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变 为了满足这些目标，组织战略中应明确纳入关键利益相关者的要求，避免对任何一方造成不利影响。 一套均衡组合的绩效指标的应用，为沟通长、

6、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,13,卓越组织关注关键结果，关注创造价值，关注利益平衡,战略目标的设计，应纳入利益相关方的要求和期望,卓越的共性,卓越企业建立、实施战略目标和行动计划、因应客观情况的变化加以调整、监测战略目标和行动计划的进展情况； 卓越企业的领导者建立追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法； 卓越企业关注未来，充分理解影响公司和市场的长、短期因素； 卓越企业以坚定的未来导向和利益平衡观，追求可持续的经济增长和市场领先； 卓越企业关注关键的绩效结果，并在战略目标的设计上

7、，融入各类利益相关方的要求和期望。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,14,企业的战略问题,1）战略理念较弱，决策层忙于事务； 2）缺乏清晰的战略定位和长远规划； 3）许多企业实行多元化扩张，企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展； 4）企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验而不是内外信息；,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,15,企业的战略问题,5）以短期“成功”论英雄，盲目追求投资热点； 6）战略规划没有经过对内部资源与能力的思考、缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观分析； 7）战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，

8、对内沟通不充分甚至于以“保密”为借口不进行必要沟通；,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,16,企业的战略问题,8）法人治理缺失或成为摆设，重大决策“老板意志”色彩浓厚； 9）既定战略缺乏组织内部的理解和支持； 10）战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作； 11）战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,17,企业的战略问题,12）战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定； 13）核心竞争力不足，难以支撑战略的实施； 14）制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣

9、贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,18,企业的战略问题,1、号称有战略，没有战略规划 2、有战略规划，没有策划过程 3、有战略方针，没有战略目标 4、有战略目标，没有行动计划 5、有目标计划，没有进展监测,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,19,战略及其特征,战略是对企业或其它特定组织整体性、长期性、基本性问题谋略的高度总结 企业或其它特定组织各种战略的统称， 包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。 战略是具有时间性、阶段性的并随着时间的推移有可能不断需要推陈出新。例

10、如信息化战略、资源整合战略等等,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,20,战略及其特征,战略的广义理解 战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的： 新的产品、服务和市场产品战略、市场战略 包括收购在内的各种方式的收入的增长资本战略 分立组织战略 新的合作伙伴关系和联盟市场战略、供应链战略 新的员工关系人力资源战略,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,21,战略及其特征,战略的目的 使组织成为 更受欢迎的供应商 在每一个关键顾客市场上的本地供应商 低成本的生产者 市场创新者 高端或定制化产品或服务的提供者 满足社会或公共需求的方向,2020/7/8,五度管理 关注核心竞

11、争力 ,22,战略及其特征,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,23,战略及其特征,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,24,战略的核心,战略策划的任务,1、对企业和行业现状及前景、市场走向及竞争态势进行全面、系统的调查分析，为战略制定提供充分的依据； 2、制定思路清晰的战略定位或方针； 3、建立与战略匹配的战略目标体系； 4、制订公司层面、部门层面有效的行动方案； 5、定期评估公司的战略目标实现情况，参照变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略及行动方案。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,25,战略目标,目标（值）（goals）指期望达到的未来状态

12、或绩效水平。 目标即可以是短期的，也可以是长期的。 目标是引导行动的终点。 定量目标表现为一个数值或数值范围。 它可以是根据比较性数据和/或竞争性数据所做出的预测。 “挑战性目标（stretch goals）”指的是所期望的重大的、非连续的（非渐进的）或突破性的改进，这些改进通常是在对组织的未来成功最为关键的那些领域。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,26,战略目标,战略目标具有多方面的作用： 1）澄清战略目标和行动计划以明确如何衡量成功； 2）通过关注共同目标来培育团队精神； 3）鼓励不受束缚的思考以实现挑战性目标； 4）为衡量和加速进展提供依据。,2020/7/8,五度管理

13、关注核心竞争力 ,27,战略目标,测量项目和指标（measures and indicators） 测量项目和指标是指对输入、输出以及过程、产品、服务和整个组织的绩效加以量化的数据信息。 测量项目和指标可以是单纯的（一种测量的结果），也可以是复合的。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,28,战略目标,战略目标（strategic objectives） 战略目标指组织应对主要的变化或改进、竞争或社会事务，以及经营优势而明确阐述的打算或对策。 战略目标通常要兼顾组织的外部和内部，涉及有关顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要的机会和挑战（战略挑战）。 概括而言，战略目标就是一个组织为

14、了获得并保持竞争力，且实现可持续发展所必需达成的状态。 战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,29,行动计划,行动计划（action plans） 行动计划指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。 行动计划包括了详细的资源安排和时间要求。 行动计划的制定是战略策划活动中的一个重要阶段，此时战略目标已经十分明确，从而能够得到整个组织范围内的有效理解和展开。在本准则中，行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致的测量指标。这项工作可能会要求对有关人员加以专门的培训或是招募专门的人员。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,30

15、,行动计划,行动计划（action plans） 例如，对于一个处于高度竞争的行业中的供应商而言，其战略目标可以是建立和保持价格优势，其行动计划则可能是在整个组织中协调一致地设计有效的过程并建立能够核算每项活动成本的会计制度。行动计划的展开或许就是培训各部门或团队基于成本效益原则来设定优先事项。在整个组织层次上的分析和评审就会强调生产率、成本和质量。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,31,目标-指标-行动计划,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,32,目标-指标-行动计划,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,33,目标-指标-行动计划,2020/7/8,五度管

16、理 关注核心竞争力 ,34,没有比战略更重要的了Business Week,阐述的战略虽然有力，但其中真正能有效实施的不足10% Fortune Magazine,我们估计，在大多数失败的例子当中，有70%的不是不良的战略，而是不良的实施 “Why CEOsFail”,Fortune Magazine,目标-指标-行动计划,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,35,今天管理体系的设计要满足越来越多变化的行业组织的需要，你不能用为战术设计的体系去管理战略,只有5%的员工理解战略,60% 的组织没有把预算与战略挂钩,只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来,85%的管理团队每月花不到

17、一小时讨论战略,9/10 的公司没能真正地实施战略,人员障碍,愿景障碍,管理障碍,资源障碍,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,36,战略管理基本路线 步骤一、建立策划机制 步骤二、解析战略态势 步骤三、确定战略方针 步骤四、设定战略目标,2 战略策划过程,战略管理的基本路线,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,37,战略管理能力,战略管理的基本路线,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,38,PDCA,战略管理4大阶段 战略策划 战略展开 战略执行 战略优化 形成一个重要的管理循环,战略管理的基本路线,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,39,循环的先导

18、和起点 建立战略策划的机制 解析战略优势和劣势 选定公司经营的战略 设定公司的战略目标,阶段1-战略策划,战略管理的基本路线,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,40,循环的核心 链接战略策划的结果并为战略执行提供输入要求，是战略能否落地的前提。 制定行动计划 预测战略绩效 配置行动资源,阶段2-战略展开,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,41,循环的落地 战略能否落地的关键考察点。 战略和行动计划进展的监测、分析和校准，从中识别改进机会，实施改进并循环进行，提升战略管理的效果,阶段3-战略执行,战略管理的基本路线,战略管理的基本路线,2020/7/8,五度管理 关注核心

19、竞争力 ,42,循环的改进 应对变局的战略升级 战略调整 战略优化 战略升级,阶段4-战略优化,步骤1:建立策划机制,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,43,三大任务 制定策划过程 确定策划人员 定义战略周期,PEM八问,如何进行战略策划？ 关键过程步骤有哪些？ 谁是关键参与者？ 过程如何识别潜在的盲点？ 如何确定战略挑战和战略优势？ 长、短期策划的时间区间是怎样的？ 这些时间区间是如何设定的？ 战略策划过程如何与这些时间区间相适应？,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,44,任务1：确定策划过程,战略策划的任务形成战略规划报告（战略规划书、战略规划纲要、五年发展规划）

20、良好的策划过程 可信赖的策划结果 遵循一般规律，兼顾组织特征,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,45,案例：泰康人寿,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,46,2008年全国质量奖鼓励奖,案例：深圳航空,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,47,案例：创维RGB,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,48,案例：深圳高速,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,49,公司概述,外部环境分析,公司经营分析 公司与竞争对手、标杆比较分析 业务价值链分析 公司内部资源能力分析 总结：优势与劣势,行业总览 行业环境PEST分析 行业市场格局 行业趋势 行业

21、波特五力分析 总结：机会与威胁,内部环境分析,公司核心价值体系 公司业务发展历程与格局 公司的产品与顾客 公司市场占有率,公司SWOT要素汇总 公司的战略对策分析 公司战略对策绩效预测 公司总体战略目标 业务板块战略目标,战略制定,案例：研祥集团,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,50,EVOC 愿景,经营环境分析,竞争能力分析,识别机会威胁,辨识优势劣势,使命愿景评估,确定战略方针,建立战略目标,战略 决策,战略 展开,战略/行动实施,战略绩效监测,战略调整优化,基本策划过程,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,51,优势？劣势？,使命、愿景、核心价值观,机会？威胁？,

22、3-5-10总体战略目标,公司战略体系,3-5-10职能战略目标,分析过程,解决方案,战略实施,内部环境分析,外部环境分析,竞争对手分析,任务2：组建策划专班,战略策划班子 战略委员会 战略管理部 战略策划小组 战略策划人员 高层牵头 集合专才 明确任务,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,52,两类战略策划机构,在治理结构完善或比较完善的公司，可在董事会领导下，建立专门委员会战略策划委员会，对董事会负责。 在尚未建立治理机构或治理关系尚不顺畅的公司，可在最高管理者（总裁、CEO、总经理）领导下，建立专业工作机构战略管理项目组，对最高管理者负责。 无论是战略策划委员会还是战略管理项目

23、组，均应有最高领导人（前者是董事长、后者可能是总经理）牵头负责。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,53,战略策划机构,案例：NORCO的战略策划人员,战略决策委员会：董事长、独董、生产副总、营销副总 战略项目领导小组组长：董事长兼总经理 组员：销售副总、生产副总、研发副总、人事行政副总、财务总监 秘书组：xxx、xxx 战略项目组成员：战略项目领导小组各部门经理各子公司总经理,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,54,案例,金蝶-战略规划委员会，负责战略制定和调整 天虹-战略管理部，负责战略制定、实施监控、战略评估和战略调整 深航-董事会授权的战略规划管理委员会，负责战

24、略和规划管理 创维-董事会下的战略规划委员会，负责战略领导、组织战略制定、实施监控、战略评估和战略调整 圣廷苑-战略策划委员会，总经理、副总和部门经理组成，制定和评审酒店发展战略 招行-经营团队负责，项目小组（研究部、业务部门、管理部门成员组成）,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,55,案例,ZTE中兴-三层战略规划体系：（董事会）战略规划委员会，战略规划室、战略规划顾问组、事业部/领域战略规划小组 康佳-董事局下的战略委员会 华为-EMT（高管经营团队，最高决策机构）下的战略与客户常务委员会SCSC确立中长期战略问题，为EMT提供决策支持；IRB（投资决策委员会）落实中短期重大问

25、题运作，为EMT提供决策；C-PMT（公司组合管理团队）和PL-PMT（产品线组合管理团队）具体负责业务计划制定，EMTIRBIPMT（产品线集成组合管理团队）负责评审和审批,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,56,战略策划人员的选择,对公司发展史、现状和未来清楚了解的高层管理者； 对行业、市场、客户有相当见解的高中层管理者或专业人员； 对政策、法律法规、标准熟悉的高中层管理者或专业人员； 产品、研发、制造、财务等部门的有能力的专业人员； 重要的、紧密合作的客户、供应商的高级人员； 适当的秘书人员； 明确的专业分工、严格的保密要求和措施。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力

26、 ,57,建立工作规范,策划的高度和宽度，计划与时限，安全保密要求； 信息收集的全面性、可靠性要求； 方法工具应用或选用的合理性； 研讨、评审、批准的要求，包括时间区间和周期方面的要求； 战略文件的发布、保存、应用和销毁的特别要求； 责任方面的要求，等等。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,58,工作规范，旨在明确战略策划的要求,任务3-确定战略周期,长-中-短期结合 长期-短期结合，滚动管理 长期-10年、5年 中期-5年、3年 短期-1年,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,59,时间区间 年月日-年月日,推荐做法,长短结合，滚动管理 长期：3-5年 短期：1年,20

27、20/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,60,时间区间 与公司财年保持一致,步骤2：解析战略态势,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,61,收集战略信息 运用方法解析 展开充分研讨,任务4-收集战略信息,战略信息，或称战略情报，是战略策划的基石，没有战略情报，战略决策不可想象 6点注意事项 合理分工 完全覆盖 来源权威 注明来源 去芜存真 立场公正,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,62,关键战略因素（信息）,战略策划四大关键因素： 公司的优势、弱势、机会和威胁 技术、市场、产品、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化 公司的长期可持续性，包括所需的核心竞争力 公司执行

28、战略规划的能力,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,63,战略信息收集分析的范围,关键战略因素（信息）,01、国内或全球经济的变化 02、财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他潜在风险 03、公司面临的竞争环境以及相对于竞争者和同类公司的绩效 04、可能会影响公司的产品/服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新的速率 05、顾客和市场的需要、期望和机会 06、产品的生命周期 07、合作伙伴和供应链的需要、优势及劣势,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,64,关键战略因素（信息）,08、母公司的变革 09、公司的核心竞争力 10、公司利用差异性的能力 11、人

29、力资源和其它资源需求 12、将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会 13、公司的创新和成为绩效典范的机会 14、公司预防与应对突发事件的能力（自然的或其他灾难） 15、公司特有的其它因素,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,65,必备的战略信息,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,66,战略信息策划表,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,67,任务5-分析战略信息,战略信息分析对战略情报的二次加工，旨在得出分析结论 两类分析结论：优势劣势、机会威胁；对策（备选战略） 要求： 方法正确 范围全面 立场客观 有理有据,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争

30、力 ,68,战略信息分析目的,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,69,天,地,彼,己,顾客,一般环境,行业环境,竞争对手,公司自身,目标市场,知天知地知利害,知彼知己知长短,深谙顾客 知需求,趋利避害 扬长避短 满足顾客,案例：信义玻璃,外销部建立客户信息情报系统，将客户心声、市场需求和期望反映到高层领导 收集有关产品本身的法律法规，包括生产组织于宁的法律法规 有关财务方面和社会需求方面的其他事项，包括香港证交所上市规则 战略分析工具SWOT分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,70,案例：深圳航空,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,71,财务数据和信息

31、市场数据和信息 人力资源数据和信息 业务流程数据和信息 竞争对手和标杆数据和信息,SWOT分析 波特5力分析 PEST分析 BCG矩阵 航线网络分析,案例：金蝶软件,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,72,1、业务宗旨 2、三年目标 3、客户需求与市场趋势 4、竞争分析 5、满足客户需求的理想方法 6、战略实施计划 7、财务预测 8、潜在外部问题 9、相互依存关系 10、第一年计划,行业标杆比较法 竞争对手比较法 SWOT分析,金蝶的“战略制定十步法”,金蝶的战略分析工具,战略分析工具一览,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,73,PEST分析,2020/7/8,五度管理

32、 关注核心竞争力 ,74,PEST分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,75,垄断法律 环境保护法 税法、外贸法规 政府稳定性 对外来企业的态度,人口统计 收入分配 生活方式演变 人们工作期望水平 教育水平 消费者习俗等,政府对研发的投入 政府和行业对技术的 重视 新技术开发 知识产权保护 折旧和报废速度等,GNP趋势、利率 汇率、货币供应 通货膨胀 失业率、可支配收入 能源供应、成本水平等,政治和法律,经济环境,社会文化环境,技术环境,案例：深高速的PEST,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,76,收费公路行业 环境PEST分析,世界经济衰退致使中国政府重新启动以投

33、资促经济增长的发展模式； 金融危机使得政府投资规模增大； 城市化提速； 汽车保有量的增长。,收费公路政策不动摇； 政策目标面临战略性调整； 鼓励民营化趋势； 市场规范化。,舆论态度转变； 公众参与程度深入； 社会对行业的理解与接受。,信息技术的应用； 联网收费； 自助服务； 远程技术。,经济环境,政策环境,社会环境,技术环境,波特五力分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,77,用于竞争战略分析，可有效的分析公司的竞争环境,波特五力分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,78,供应商-公司,新进者-公司,顾客-公司,替代者-公司,公司-公司,买卖关系,竞争关系,未来 利

34、润 份额,案例：PBS的五力分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,79,松下电器（中国）有限公司营销总公司PMSCH广播电视系统营销公司PBS 摄像机（高清HD和标清SD）、录像机（高清HD和标清SD）、监视器（26、17、8吋）、磁带等200多个品种 中国市场 2008年国奖鼓励奖,核心竞争力分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,80,核心竞争力分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,81,核心竞争力分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,82,案例：E公司核心竞争力,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,83,案例：E公司核心竞争

35、力,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,84,分享,“五度管理工作室”、“五度管理” B 核心竞争力系列文章,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,85,SWOT分析,优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity和威胁Threats，对公司内外部条件进行综合和概括，进而分析优劣势、面临的机会威胁的一种方法。 优势和劣势SW分析，主要是着眼于公司自身的实力及其与竞争对手的比较 机会和威胁OT分析，将注意力放在外部环境的变化及对公司的可能影响上。 在分析时，应把所有的内部因素（即优、劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,2020/7/

36、8,五度管理 关注核心竞争力 ,86,SWOT分析,经济、社会、科技的迅速发展，经济全球化的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，公司所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有公司都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的公司职能。 经营环境发展趋势分为两类环境威胁和环境机会。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,87,机会与威胁OT分析,SWOT分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,88,SWOT分析,检查公司的优势与劣势。方法-检查公司的营销、财务、制造和组织能力。每一要素按特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个公司处在同一市场或者说

37、它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个公司有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个公司比另外一个公司更具有竞争优势。 由于公司是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将公司与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,89,优势和劣势SW分析,SWOT分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,90,SWOT分析,步骤1：确认“当前的战略”是什么？ 步骤2：确认公司外部环境的变化（波特五力或者PEST）； 步骤

38、3：根据公司资源组合情况，确认公司关键能力和关键制约； 步骤4：按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分组原则：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 步骤5：将结果在SWOT分析图上定位，或者用SWOT分析表，将优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,91,SWOT 分析步骤,SWOT分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,92,SWOT分析,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,93,案例：研祥的SWOT,2020/7/8

39、,五度管理 关注核心竞争力 ,94,步骤3：确定战略方针,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,95,提出备选战略 展开充分研讨 定义经营战略,任务6-提出备选战略,各项专题分析导出的结论性建议 基于SWOT分析之后的对策建议 战略研讨的主要内容之一,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,96,任务7：展开充分研讨,专题组内研讨 综合性战略研讨会,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,97,案例：战略研讨会,东阳光战略研讨会议程 东阳光战略研讨会决议案 研祥集团战略研讨会指导书 研祥集团战略研讨路线图,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,98,案例：战略研讨会

40、,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,99,2010年4月25-26日 韶关,案例：战略研讨会,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,100,2010年1月16-17日 深圳,经验分享：几点体会,充分的准备 适当的人员 合理的角色 合适的地点 恰当的质询 适当的分组 充分的意见 适度的集中 必要的控制,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,101,任务8-确定战略定位,战略定位，即战略方针，亦即常讲的“战略”，是对公司未来发展战略方向的高度概括和精准描述 责任：高层团队或最高领导人 性质：知识性、战略性决策过程或艺术 方法：集体意见、充分展开、智慧决策 方式：闭门会议

41、,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,102,案例：ACTO的战略方针,雅图集团：规模化为主，差异化为辅,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,103,案例：研祥的战略定位,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,104,案例：HFF的战略方针,总体战略：立足特色 ，铸造精品 市场营销战略：定位高端市场、满足客户需求 技术发展战略：优化资源配置、赶超先进水平 生产制造战略：提高效率、降低成本、稳定品质 人力资源战略：优化人才结构、强化绩效管理 财务管理战略：效益优先、加快周转、盘活资产，控制风险,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,105,SWOT与战略选择,

42、2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,106,案例：研祥的战略选择,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,107,效益 优先,点评：江钻的战略,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,108,步骤4：设定战略目标,战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。 战略目标的设计，同时也是企业宗旨、使命和愿景的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,109,战略目标的特征,（1）宏观性。战略目标是一种宏观目标，是对企

43、业全局的一种总体设想，是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。其着眼点是整体统领局部；它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求；它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，战略目标总是高度概括的。 （2）长期性。战略目标是一种长期目标。它着眼于未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,110,战略目标的特征,（3）相对稳定性。战略目标既然是一

44、种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。 （4）全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,111,战

45、略目标的特征,（5）可分性。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。因为可分的，才是可实现的。 （6）可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的

46、含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,112,战略目标的特征,（7）可检验性。战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。 （8）可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会

47、极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,113,战略目标的内容,（1）市场方面的目标：表明希望达到的市场占有率或竞争地位； （2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务的认知及措施； （3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。 （4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用； （5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。 （7）职工积极性发挥方面的目标：

48、对职工激励，报酬等措施。 （8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,114,德鲁克 管理实践,战略目标的内容,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,115,战略目标的内容,（1）利益的满足：组织的存在应满足相关方的利益、需要、愿望和要求。 （2）劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。 （3）效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等； （4）组织生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。 （5）资源的调动：从环境

49、中获得稀有资源； （6）对法规的遵守； （7）合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,116,B.M.格罗斯 组织及其管理,战略目标的内容,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,117,战略目标的内容,1. 盈利能力：利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等 2. 市场：市场占有率、销售额、销售量 3. 生产率：投入产出比、单位产品成本 4. 产品：产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品完成期 5. 资金：资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期 6. 生产：工作面积、固定费用、生产量 7. 研发：研发投入

50、、完成的项目 8. 组织：实行变革获奖承担的项目 9. 人力资源：缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数、培训计划数 10. 社会责任：活动的类型、服务天数、财政资助,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,118,归纳,战略目标的内容,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,119,战略目标的核心结构,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,120,战略目标体系,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,121,战略管理工具,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,122,战略地图,战略中心型组织,平衡计分卡,突破性业绩,描述,衡量,管理,你无法描述就无法衡量 你无

51、法衡量就无法管理,任务9：确定战略行动,战略行动，亦即战略举措、战略措施，即“战略主题”，是指达成战略方针的重大活动 战略落地的强力支柱 战略方针和战略目标的链条,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,123,工具1：战略地图,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,124,战略地图-F层,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,125,战略地图-C层,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,126,战略地图-M层,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,127,战略地图-L层,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,128,创造价值-战略的价值,2020

52、/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,129,案例：研祥的战略地图,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,130,案例：研祥供应链战略地图,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,131,任务10：设计测量指标,你无法描述就无法衡量 你无法衡量就无法管理 战略管理工具平衡计分卡BSC 指标设计方法3K模式,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,132,工具2：平衡记分卡BSC,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,133,以因果关系为基础 明确创造理想结果（后指标）的驱动因素（前指标）,“ 如果我们要取得成功，我们应该如何期望股东？”,战略目标,财务维度,”为实现

53、愿景，我们应该如何期望客户？“,客户维度,“我们必须优化哪些程序使客户满意？“,内部流程维度,”为实现愿景，组织必须如何学习和改进？“”,组织学习维度,案例：研祥战略目标一览,EVOC战略目标指标一览,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,134,案例：深高速,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,135,ROE提升到10%左右 权益里程达到450km 卓越绩效管理模式成熟度逐年提升 完成养护信息管理系统的建设 代建代管业务收入占到总收入5% 积极稳妥推进资本市场融资，择机完成资本运作,ROE持续保持在10%左右 权益里程达到520km 持续进行管理提升 代建代管等业务占到总收

54、入5% 通过盈利水平、资产规模等同步增长提升资本市场运作能力,ROE持续保持在11%左右 权益里程达到700km 代建代管等业务占收入5% 公司的管治体系成为行业学习的标杆 具有行业一流的员工队伍 相关产业研究提上议事议程,我们时刻铭记的目标：,优化资产池，提升ROE； 完成PEM的导入、运行、提升,进一步提升市场规模，争取权益里程、资产等达到全国行业前三,成为中国公路行业及公共基础设施领域的标杆企业 让社会运输效率更高，让公司创造财富能力更强，让员工有成就并健康快乐,成为中国公路行业及公共基础设施领域的标杆企业,案例：深高速,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,136,ROE,权益里程,顾客契合度,案例：深高速,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,137,案例：深高速,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,138,工具3：3K模式,关键绩效领域（KAP） 关键测量项目（KMe） 关键绩效指标（KPI）,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,139,KPI的提炼-3K,2020/7/8,五度管理 关注核心竞争力 ,140,