《战略人力资源管理》彭剑峰

1、战略性人力资源的系统整合与管理(EMBA),中国人民大学劳动人事学院教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长,彭剑锋,本课程特点与要求,特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点 课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入,主要参考书目,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角

2、色并承担相应职责。,课程内容,第一单元：问题的提出中国企业的战略转型对人 力资源管理提出的新要求 第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略 管理能力 第三单元：战略性人力资源管理系统设计 第四单元: 人力资源角色与责任承担 第五单元：中国企业人力资源管理典型问题 第六单元：人力资源管理理论与实践探索,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，

3、同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。 彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领

4、、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、东风日产共同行动纲领中国移动文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。,第一单元：问题的提出中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求,一、中国企业正进入新的战略转型与系统变革期,战略转型的八个要点： 1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建设） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手） 4、企业家个人的成功转向

5、团队的成功（企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理） 5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升） 7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合） 8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化）,二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求,将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现

6、。企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。 优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。,通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化

7、与管理者的职业化。,本单元案例与研讨：,案例：神州数码的战略转型与“D计划”（态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革）,研讨：为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。,第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力,1、企业家的自我超越与领导力提升,目标追求封顶与企业家精神 决策随意浪漫与领导方式转型（从机会导向到战略导向） 以价值观为基础的领导力的提升 企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是企业家。 案例: 帮助企业家完成系统思考实现自我超

8、越(华为基本法) 高层领导力素质模型 领导力开发与接班人计划 经理人员的职业化计划,一、企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。,2、董事会成员素质与团队能力建设 董事会的职责与决策程序 董事会成员的构成、角色与素质模型 董事会成员的绩效评估与激励 案例: 董事会的组织设计、人员构成与角色定位 董事会的职责与素质要求 董事会成员的考核与激励 3、创业型企业家与职业经理人 信任与承诺关系的建立 期望与职业经理人自我认知力 权利结构的开放与理性权威的确立 职业经理人的绩效承诺与激励 经理人员的职业化,4、经营者的选拨、评价、激励与约束,经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰） 高层经营

9、团队的能力开发与能力建设 经营团队的绩效承诺与评估 经营者的约束机制建立（高管团队行为规范） 经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划） 经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入） 案例: 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升） 经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全面薪酬设计、非货币性激励）,案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据

10、，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对

11、工作要时时反思。五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对

12、一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。,二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源 可持续性发展的基本含义：活下去基业常青活得好做大做强,企业可持续发展与人力资源,企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地,客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献,（1）理念依据使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价

13、值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种： 企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键） 企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力（认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心）,案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要,中国电信

14、文化 三星文化 中国移动文化 蓝巢哲学 东风日产共同行动纲领,（2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者 经营客户与经营人才,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,如何经营人才？,员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，

15、提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。 关注需求（贴近客户，有效沟通） 创新机制（差异化的产品服务） 人力资源产品的研

16、发设计机构 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业 人才品牌价值与最佳雇主品牌创建： 最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。,思考,提高速度（组织简化，流程整合） 创造价值（角色转型，人力资源绩效）,2、企业的核心能力与人力资源,什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文

17、。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,什么是核心能力,普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦

18、快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,什么是核心能力,什么是核心能力,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组

19、织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998),什么是核心能力,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变。 麦肯锡,有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具

20、有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 还有学者认为核心能力具有“五个一点”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点。,什么是核心能力,企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应

21、该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。,核心能力的特征,第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,核心能力的特征,对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、

22、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋 关键点： 自主拥有 创造独特价值 难以模仿 组织化的要素集合,企业的核心能力,2、实现企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?”,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？

23、”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,案例,（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,（）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合,互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。 学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力

24、的来源。,三、关注人的未来潜力，挑选符合战略性 需要的高绩效的人才。 选人比培养人更重要 员工胜任能力模型的建立,案例: 三星的人才第一主义 麦当劳不用天才的用人机制,四、制定具有执行力的人力资源战略规划体系,标杆参考：印度CEO成功的方程式是什么？,内在优势 超越自我 管理的成熟度,商业卓越性 适应性思考 企业家驱动力 卓越的执行力,管理环境 对外交流 组织意识 股东影响力,激励团队 团队领导力 驱动变革 授权,研讨：中国企业家的胜任能力特征,研讨形式：分组研讨,第三单元：战略性人力资源管理系统设计,1、企业的战略思维与解读。 人力资源模式与机制要与战略需求为依据，要通过人力资源的能力建设与

25、机制创新驱动企业战略目标实现。 2、人力资源系统设计的价值取向。 人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。,一、战略性人力资源系统设计的依据,3、企业的治理结构与组织的运营模式与人力资源的系统设计。 企业的治理结构与人力资源管理（人力资源管控模式选择，人力资源决策机制与权利分配，货币资本与人力资本） 企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资

26、源模式） 知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式 4、企业的生存环境与人力资源模式的选择。 企业的产业性质与人力资源系统 企业的所有制性质与人力资源系统 市场人才竞争与企业人才竞争的策略与方式 行业最佳标杆实践与企业人力资源模式,案例,乔家大院,二、人力资源管理系统构建的两个基点： 职位与人,人力资源管理的基本矛盾组织与人,人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。,人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上： 第一，人与组织整体的矛盾。人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化

27、上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与组织的整体协同又包括三个层面的内容。第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化。第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。,第二，人与职位的矛盾。人与职位的矛盾主要是指人与职

28、位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。,第三，组织中人与人之间的矛盾。组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，

29、人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。,（1）组织和工作的变化 在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：,人力资源管理基本矛盾的新变化,第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在

30、则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系

31、。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。,第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。 第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。 第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起

32、的。,第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。 第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。 第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。,（2）人的变化 在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经

33、成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉,员工构成的多文化背景。组织中人的变化主要表现在以下几个方面： 第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。 第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。,第三，人的

34、需求变得更加丰富和复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。 第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。 第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。 第六，在全球化过程中，员工队伍的多元化背景

35、，及价值观的冲突与文化融合。 总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。,1、基于职位的人力资源管理系统 核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员

36、之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗,2、基于能力的人力资源管理系统 核心要点： 人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值 人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉（人与战略配置、人与岗位配置、人与人的配置） 承认知本的价值与人力资本的剩余价值索取权，基于治理结构的人力资源管理（货币资本与人力资本的关系） 用责任关系代替权

37、力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统 能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上 基于能力的薪酬体系，关注人与人的配置（互补型人才团队） 因人设岗，为未来战略需求储备人才 关键点： 货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权 员工素质模型（胜任能力模型） 员工发展通道与职业化的任职资格系统,人力资源管理系统构建的两个基点职位与人,机制、制度、流程、技术 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统

38、、基于职业生涯的培训开发系统 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,三、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,激励机制 推动力,

39、约束监督机制 控制力,压力 竞争淘汰机制,拉力 牵引机制,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此

40、激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1

41、）信息反馈与监控 （2）目标责任体系 （3）经营计划与预算 （4）行为的标准化、职业化 （5）基本行为规范与天条,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降） （3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制

42、度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),国有企业退出机制,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编） 及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出 的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技 术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效 率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要

43、企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测 评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所 需要的人才。 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有 人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的 共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建 立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择， 逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求

44、上来，转 移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在 岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动 机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员 退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有 效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失， 应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制

45、，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制； 保密协议机制；核心人才培育补充机制。,案例：华为严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（1）,不仅要让员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上，所有的管理都贯穿一个魂，客户需求导向。逼使员工成为一日生活制度。 否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的途径只有两条，一是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被误解的 华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不

46、能作为任职的要素，必须看态度，看贡献，看潜力。 公司干部培养、选拔、任用原则：一是认同华为的核心价值观；二是具有自我批判精神。 以绩效和素质为纬度的干部四象限标准，和“三优先三鼓励”的干部政策。,在国际化发展进程中，我们提倡在在“上甘岭”培养各级干部。 把具有高尚道德情操，脱离了低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神、视客户为衣食父母的员工；聚焦工作，具有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢于到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，敢于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关注女干部的培养与成长。 把具有领袖风范、高素质与团队感召力的干部，目标方向清晰、管理节奏良好，经实践证

47、明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。,严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（2）,坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引入富有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 加强干部和员工的思想品德教育，诚信教育，坚持不懈。坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。在选拔干部上对没有工作干劲，以及品德错误实行一票否决。 建立员工个人信息系统，记录员工诚信方面的信息，包括奖、惩、晋升、任职能力、绩效等信息。 华为这几十年来，铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会

48、、政府的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创建的价值是取之不尽，用之不竭的。,严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（3）,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图案例（五凌电力）,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层

49、难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc 解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋

50、升与文化要求、团队建设与文化要求）,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图,案例与研讨：,某企业基于战略的人力资源管理体系结构,研讨：,如何提升企业人力资源系统竞争力？依据行业最优标杆与最优实践，比较本企业人力资源管理系统的差距与问题。 研讨形式

51、：分组研讨,第四单元： 人力资源管理者的角色与职责,一、 人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),IPMA人力资源素质模型, 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变

52、革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人

53、才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,2. 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,管理者的人力资源管理责任与内容,1、高层管理者的人力资源管理责任 主持或提出并确立人力资源管理的理念并达成共识 主持或参与确定人力资源的发展战略与目标 主持或参与制定人力资

54、源的政策与制度体系 主持或参与组织整体绩效目标与标准的确定，主持并参与绩效述职与绩效面谈，承担本部门或本系统的绩效责任 主持或参与组建各级领导管理团队及核心团队（人才的选拨、配置、应用、开发与激励） 对所属员工的成长和发展承担责任（培育、开发、约束、激励） 发现并推荐优秀人才 高层者承担人力资源管理责任的组织保障：成立人力资源决策委员会 机制保障：不仅述职而且述能,2、中基层管理者的人力资源管理责任,参与人力资源管理理念与政策的确定 贯彻执行人力资源的理念与战略举措 依据部门业务发展提出部门用人计划 参与部门岗位与职责设计与职务分析 制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划，并对绩效最终结果承担责

55、任，主持本部门绩效考核面谈 当教练，辅导员工制定行动计划，对员工的绩效进行评估 与员工进行有效的沟通，对员工的行为进行指导、约束与激励 配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门解决方案 参与人员的招募与人才选拨 营造良好的企业团队文化氛围 发现并推荐优秀人才,3. 人力资源职能管理的功能模块与管理者的参与,人员招聘录用与配置,人力资源管理者的职能,管理者的责任,要项,活动,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,管理者的责任,人力资源管理者的职能,要项,活动,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、

56、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源管理者的职能,管理者的责任,要项,活动,5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,管理者的责任,人力资源管理者的职能,要项,活动,三：集团化人力资源管控模式与责任体系,某企业集团人力资源配置与管理所面临三大难题,一、核心竞争能力提升与员工“三创”意识培育问题 1、行业竞争加剧与员工危机意识培养问题 2、集团核心竞争能力培育与员工职业化、专业化发展问题 二、新员工的引进与发展问题 人才属地化配置问题 每年大量招聘新员工带来文化融合与被稀释的问题 培训压力增大与培训资

57、源短缺问题 新员工发展机会与成长路径问题 三、人才流动中的利益平衡问题 外派人员与本地化员工待遇公平性问题 全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题 派往落后地区人员待遇落差问题 员工在不同企业间流动的待遇问题 党组管理干部职级对应与薪酬管理问题,某企业集团人力资源管理现状面临的三大难题,不同控制模式的集团管理重点,财务控制模式,核心功能,集团,下属业务单元,战略控制模式,财务与资产管理 产业研究与投资战略 监控投资管理 收购、兼并、重组 派出董事管理 总部组织机构与人力资源管理,财务资产 集团规划战略 监控投资管理 收购、兼并 总部专业职能管理 经营团队的选拨与培养 营销与品牌管理 资金管理,

58、财务资产 集团规划战略 监控投资管理 人才培养与开发 法律 审计 产品与技术创新 采购与物流系统 品牌管理与营销网络,企业发展战略 经营计划与预算 业务运营 产品与技术创新 人才开发与管理 现金管理,业务运营 产品与技术创新 人力资源开发与管理 子公司分支机构运作的管理和控制,业务运营 销售平台管理,业务单元角色,决策中心,战略业务单元利润中心,经营单元,经营控制模式,研讨：,企业家如何承担人力资源管理责任 人事经理在组织中应扮演的角色与能力要求,第五单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路,第五单元中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路,冗员与人才短缺（人才规划、竞争淘汰，人才退

59、出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 创业激情递减，人均效率下降，执行力不足 人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成 绩效管理的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾) 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),员工职业生涯规划,研讨：,本企业人力资源管理所面临的五个最主要的问题是什么？解决人力资源问题的切入点是什么？,第六单元理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,一、基于机制与能力的人力资源规划的系统