如何提高绩效考评的实效

1、如何提高绩效评价的实效第一，导致绩效管理失败的六个原因(上)为什么很多表演评价开始的时候会轰鸣，然后以失败告终呢？ 各部门经理总是抵制业绩评价，怎么办？为什么有些公司不能自己实施成功的评价方法？ 不实施业绩评价的员工们还在工作，但是实施业绩评价反而矛盾，风潮激增企业应该如何提高业绩评价的实效呢？开放的调查显示，7000多名职业经理面临的困难中，第一个困难是业绩评价，第二个困难是制定纪律报酬方案，第三个困难是留住人才。 另外，不仅是中国，海外的调查数据也表示业绩评价是企业头疼的问题。 在美国上市公司的高管中，只有15%的人相信他们的业绩评价系统达到了经营目标，最高43%的管理者认为公司的业绩评价

2、系统不顺利，效果不好。 大多数位于中间的管理者认为公司的业绩评价体系也不是很好也不是很差。那么，绩效和绩效管理是什么呢？ 所谓业绩，是指为了实现企业的整体目标，企业的各团队和个人必须完成的业务成果，也就是企业的各团队和个人应该做的事，如果有目标、组织、工作，一定会存在业绩问题，总而言之，业绩是我们所希望的。 虽然这也可以说是结果，但如果一个因素对其他因素有明显且直接的影响，则性能的意义就等于这些因素。 性能首先是结果，并且如果其他因素对结果的影响没有相对变化，并且改变特定因素促进了好结果，那么控制这些因素就等于控制性能。绩效管理是管理员保证企业的各个团队和个人的日常工作活动和业务成果与总体目标

3、的实现相一致的流程，也就是说，绩效管理是如何达成目标的，这些流程和员工能够达成目标。 实际上，性能管理是一个完整的系统，该系统包含几个重要因素。 目标、计划、指导、教练、评价、检查、回报、反馈，光盯着系统的要素，是无法发挥作用的。绩效管理的流程是循环的流程，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效评价，第四阶段是绩效的诊断指导，这四个阶段结束后，绩效管理再次回到其他循环。绩效计划(Performance Planning )业绩计划主要是制定公司各部门的职场指标和目标，一个职场、一个部门应该用什么指标来评价，应该实现什么目标，目标正确吗？一个阶段的目标能否制定计划，是能否实现这个

4、目标的关键。绩效计划是绩效管理系统的第一环，是启动绩效管理、实现绩效管理战略目的的关键。 通常，制定业绩管理的主要依据是工作目标和工作职责，业绩管理是合作的管理活动，由工作执行者和管理者共同负责。 同时，这也是一个持续的管理过程，不是管理年度中的1、2次活动。实施性能(Managing Performance )实施阶段是实现计划的过程。 在制定了表演计划后，被评价者按照计划开始工作。 绩效的实施和管理实质上是管理者和员工双方的持续通信过程。 这是一个双向对话过程，贯穿了整个绩效管理过程。绩效评估(性能应用)评价是跟踪记录实施结果的过程。 因为绩效评价是一个动态的、持续的过程，所以必须用系统的

5、概念来考虑在绩效管理系统中的作用。 绩效计划和交流通常是绩效评价的基础。性能诊断(性能反馈)绩效诊断的重要目的之一是发现和改善员工的工作问题。 性能反馈是性能诊断的下一个步骤。 也就是说，绩效诊断不是为了评价而进行评价，诊断必须能够刺激员工的发展，融入企业的发展。所谓诊断，是判断在做什么，分析总结需要如何改善的过程。 绩效诊断指导是反馈的一环，是绩效管理过程中非常重要的一环。 绩效管理强调的是面对面，以这种方式帮助员工了解自己的工作业绩和问题，有利于个人发展和企业发展。这个循环是上升式循环，第二阶段的计划目标必须比第一阶段的计划目标高。 如果前面的计划太高，也许在第二阶段就要适当降低。业绩评价

6、很难，失败的概率很高，很多企业在不进行业绩评价前，大家都平安无事，工作照常进行，在进行业绩评价后，经常会感到不满，矛盾很多，带来了负面效果。 性能管理失败的原因是什么？ 绩效管理的目的是什么？ 如何促进目标的实现？ 分析发现，绩效管理失败有六个原因。原因之一：绩效评价不评价绩效(1)很多企业的业绩评价不评价业绩。 例如，在很多企业中，业绩评价分为工作能力、工作态度、工作业绩、工作业绩等项目，各项分为几个项目。 那么，德勤道德评价、职业计划、工作能力、工作态度和业绩评价之间有什么关系？ 有些大公司犯了这样的错误。 如下表所示【案例】某企业的绩效评价表设计如下：表1-1行政负责人的评价表姓名：部门

7、：工号：审查期间：年月日年月日进行评价主要因素评价期间工作成绩的评价要点优良进去可差得远得分研究一下十五到十三十二到十九到七64301.1工人创作作品状态度a .遵守公司制度和上级的指示严格遵守偶尔违反有时违反经常违反不遵守b .工作积极，责任感强一贯如此相当好。太好了尚可差得远c .忠于职务，吃苦耐劳，抱怨一贯如此相当好。太好了尚可差得远d .自主地学习新知识、新技术、新政策规定积极的积极的一般偶尔需要催促需要经常催促e .谦虚地听取别人的意见，和同事合作谦虚地接受，全力合作可以接受，积极合作基本上接受，愿意合作尚可我不想接受并合作f .不扰乱工作秩序，不干扰别人的工作一贯如此相当好。太好了

8、偶尔发生屡次发生g、上班情况(病假、休假)全勤三天以内四六日七九日10天以上2.2工人创作作品能力量a、工作计划制定得适当(计划性)能按计划实行基本上能按计划执行误差小变动很大差距太大，无法完成b、专业知识、政策法规的掌握度(专业知识)精通。熟练技能提高得快尚可技能疏远，学习慢c .正确理解工作内容(理解能力)完全理解不需要指出好好理解，我会指出一点基本上要理解，经常指出大概理解，但需要详细的指出无法理解d .做事前的准备(准备)准备充分、全面已经做好了基本的准备事先做一点准备准备工作还需要加强什么也没准备e .与同事和合作者及时联系，顺利进行工作(合作能力)。积极联系，积极合作比较积极。太好

9、了尚可差得远f .工作上的熟练度和技能大幅度提高精通。熟练技能提高得快尚可技能疏远，学习慢g .善于掌握新知识、新技术，灵活运用于工作善于掌握马上就能掌握可以迅速掌握基本上能把握掌握不了h .善于总结工作中的问题，改进工作方法，提出合理化建议善于总结，经常提出自主改善一般可以根据要求提出改进方案逐部工作，不要求改进。I、工作中发现问题时，可以立即联系、报告，自主解决严格遵守基本遵守可以合作解决问题拖长不报告就解决不了3.3工人创作作品成绩效果a、工作方法合理，时间和经费使用非常有效，工作效率高很有效效率高一般尚可不好b、工作中没有中途废弃、不能做、留下后遗症的现象一贯如此相当好。太好了尚可差得

10、远c .处理日常业务适当，工作错误少，经常保持良好成绩一贯如此相当好。太好了尚可差得远d .迅速和恰当地处理工作中的失败和临时附加任务做得好做得好基本完成还能完成不能完成进行评价语言部门的意见公司的意见总分表1-2管理者的评价表姓名：部门：工号：审查期间：年月日年月日进行评价主要因素评价期间工作成绩的评价要点优良进去可差得远得到分文核进行调查权重(% )加权得分加权平均141210861 .工作态度a .把工作放在第一位，努力工作b .对新工作表示积极的态度c .忠于职务，遵守工作岗位d .对部下的过失负责2 .业务工作a .正确理解工作指示和方针，制定适当的实施计划b .根据部下的能力和个性

11、合理分配工作c .及时与有关部门联系必要的工作d .在工作中一贯保持合作态度，顺利推进工作3 .管理监督a .在人事关系上，部下不会抱怨或抱怨b .善于放手部下工作，鼓励他们乐意合作的精神c .充分注意现场安全卫生和整理整顿d .妥善处理工作中的失败和临时增加的工作任务4 .指导协调a .经常注意提高部下的劳动热情b .积极努力改善工作和提高效率c .积极培训部下，提高技能和素质d .注意与其他部门的关系，协调工作五.总结报告a .正确认识工作意义，及时提出合理化建议b .工作方法正确，时间和费用合理有效c .工作成绩满足目标和计划要求d .工作总结报告及时、准确、真实直接领导人意见评语总分签

12、名：人才社长意见签名：公司领导人意见签名：表1-3技术人员绩效评价表进行评价主要因素评价要点权重分数和标准标准个人得分一切要素点129630加权前加权后做工作态度忠于职务，吃苦耐劳，发牢骚20%20%一贯如此相当尚可不好差得远6遵守公司的规章制度，有效利用工作时间10%严格遵守偶尔违反有时违反经常违反不守9团队精神30%太好了太好了尚可不好差得远9谦虚有向学心，不骄傲20%非常相当一般不好深信是这样的6一开始就有结束，中途不停止。20%一贯如此相当有时半途而废不好总是半途而废6总分36工作能力现有的能力开发工具的学习程度45%20%精通。熟练一般不好没有把握9工作效率20%个子高很贵一般矮很低

13、6计划性(制定适当的工作计划，设定适当的工作期限)10%总是正确的误差小一般差得远很坏6应变能力(迅速、恰当地处理工作中意外情况)10%超越人比较机智一般差得远反应慢6创新能力5%经常创新可以革新可以寻求革新。差得远不用脑筋6理解能力10%举一反三太好了尚可差得远很坏9发展的潜力自主地学习新知识、新技术10%积极的自主地需要催款非自愿的不学习9学习能力(很快就能掌握新知识、新技术，并能活用于工作)。15%很强很强尚可差得远学不到9总分60做工作业绩工作量35%20%有很多。正合适尚可很少很少9工作的难度15%很难很难一般不难很简单。6开发报告、源程序、流程图、技术文件等资料完善、准确、规范15%非常完善。部分不重要的资料不足不完备资料不足没有文档6工作方法合理，有效利用设备和经费15%很有效效率高尚可不好很坏6任务的实现方法合理，无重大缺陷的开发成果能达到预期的目的和设计要求15%太好了太好了尚可不好很坏9按时，能按时完成任务20%没有无故延期过基本上按时延期的次数还可以忍受总是完成不了完全不会9总分45部门长的意见评语总分1