绩效管理体系设计方案

1、* * * * * * *群组绩效管理系统设计方案2019年08月I目录记录第一章一般规则.第二章绩效管理组织系统绩效管理组织系统.5第三章业绩管理方案业绩管理程序.8第四章绩效评价绩效评价.11第五章年度综合评价年度综合评价.15第七章第七章附则.19附件二共同能力指标库.22附件三专业能力指标库.26附件5态度指标库(一般工作人员).27附件6评价分数、评价系数计算.28附件7业绩合同.31附件8绩效检查表.32附件9能力鉴定表.33附件10态度评价表.34附件Xi报告.的37附件13业绩改善计划表.38附件14评估投诉表.39附件XVI外部委托业务的绩效评价方法.402第一章第一章一般规

2、则第一条第一项的目的是促进* * * * * *组(以下简称“组”)实现战略目标，建立“绩效导向，提高能力”的绩效评价体系，促进持续工作改善，形成责任和协作的企业文化，特别是开发本管理系统。第二条第二条适用范围复盖范围本制度适用于集团总公司各部门、所属企业的单位业绩管理和总公司全体员工、国外派遣人员的个人业绩管理。所属企业可以参考本制度的实施，也可以与自己的事业实际情况一起制定具体的管理方法，并得到所属企业董事会的批准后实施。第三条第三条基本原则基本原则绩效管理是实施企业战略和改善经营管理的重要工具，必须遵循战略方向、价值取向，实现集团的战略目标。(一)目标牵引、闭环管理的原则，通过制定绩效指

3、标，逐步将集团的发展目标和事业计划分解和实施到每个单位、每个职位负责的特定工作中。通过对目标要求和完成绩效的定期比较，及时分析执行偏差，采取纠正改进措施，确保目标一致性，管理闭环。(二)层层负责，团队合作的原则，通过下级对上级的绩效承诺，实行基于工作的系统、明确的责任体系。通过组、单位、个人之间的价值创造联系，促进职务之间的紧密协作。(c)公平、公平的流程透明度原则通过多维、定量的企业价值评估系统，实现单位和员工绩效的客观、公平的评估。通过统一、公开的业绩管理程序，实现评价过程的科学性和透明度，最终推进价值创造、价值评价、价值分配的良性循环。(4)通信反馈、持续提高的原则通过目标值和任务值的设

4、定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解持续收敛，各级管理者可以更好地了解所属部门和员工的工作动态，引导持续的业务改善、效率提高等，从而提高单位和组的整体绩效。通过基于绩效管理的薪酬调整、奖金分配、提升职务、教育润强等一系列人力资源激励和开发政策，发掘员工基础、3种潜力，促进快速增长。第四条第四条评价维度、周期和评价对象评价维度、周期和评价对象绩效评价包括绩效、能力和态度三个维度。根据评价周期分为季度评价和年度评价。(1)季度绩效评估：适用于管理职位、职能支持部门和专业技术人员，但每个部门的单位绩效评估和年薪第3章(请参阅组报酬奖励计划设计第3章)除外。(b)年度业绩评估：适用于各部门、

5、所属企业的单位业绩评估和各部门的正式员工。(c)年度能力评估、态度评估：适用于各部门的正式员工。季度评估应在季度结束后10个工作日内完成。年度评估应在年度结算结束后20个工作日内完成。第五条第五条指标分类指标在原则上对满足取向、一致性、主要、影响、任务要求的各种绩效指标的设置进行分类。(见附件I)(a)业绩维，包括两种指标类型：主要绩效指标(KPI)和主要任务目标(GS)。KPI评估反映了评估期间工作的结果绩效，GS评估反映了评估期间工作执行的流程绩效。绩效指标库。(b)能力维度，包括专业能力和一般能力。(见附件ii，附件iii)(iii)态度维度为各个学科选择不同的态度指标。(见附件iv，附

6、件v)第6条指标值指标值评价指标和指标值一年批准一次，根据评价要求分解为季度指标值。设定指标值要综合考虑开发预测、同行基准、历史情况等。根据集团的经营计划、综合预算等，相关部门、职务提出具体指标值，听取审查主体和审查对象的意见后，由人力资源部、投资管理部审查。其中KPI的指标值可分为默认目标值和挑战目标值。与完成计划预算相对应的目标值默认目标值是受审核者完成目标效果的最高期望值。(见附件I)第7条.第7条.指数权重指数权重设置应考虑指标体系中个别指标的相对重要性以及该指标对4个评价对象的相对重要性。(a)关键：个别指标的权重不能太大，一般不超过30%。不要太小，一般不要低于5%，否则在整体指标

7、中很难表现出作用。(b)差异：指标之间的权重差异最好在5%以下，以反映不同指标的重要性差异。(c)拒绝1票：1票否决：1票否决指标。也就是说，如果一票的否决权指标没有按标准完成，那么不管其他指标是否完成，当前期间的评估总分都将被视为零点。5第二章绩效管理组织绩效管理组织系统第八条主要机关首席机关总经理办公室负责集团绩效管理，主要履行以下任务：(一)集团绩效管理原则、绩效改善方向、指导、监督绩效管理工作；(b)审查业绩管理系统和年度评估方案，并报告董事会的批准。(3)确认业绩管理的实施规则；(4)验证每个单位(总部部门、所属企业)的绩效指标库；(e)综合平衡、核查单位年度业绩合同评估结果；(6)

8、综合平衡验证员工的年度评估结果。(七)最终处理单位、员工考核投诉；(八)总经理指定的其他业绩管理问题。第九条组织实施机构组织实施机构(a)人力资源部1。组织实施部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库(KPI GS)、确定本期业绩核对清单(指标、目标值和加权)和执行相关评估。2.组织总部员工的个人业绩管理，包括开发绩效指标库、确定当前绩效核对清单(指标、目标值和加权)和执行相关评估。3.组织各种个人的个人能力表现、态度表现管理，包括制定能力评价表(能力指标、评价标准、权重)、态度评价表(态度指标、评价标准、权重)和组织相关评价。4.培训和指导各部门的员工绩效管理工作，提供相关咨询。5.检

9、查、监督各单位的绩效管理过程，纠正、指导和处理不规范的行为。6.以奖金、绩效年薪及各种奖金发放等报酬管理的标准，总结评价结果。7.构建和维护员工的业绩评估结果数据库，作为实施报酬调整、职务晋升、职位调动和培训开发等人力资源开发的基础。8.收集绩效管理的内部改进建议，并提交年度员工绩效管理报告。9.协调和处理员工评价不满的具体工作。(b)投资管理部1。组织集团发展目标和年度业务计划的分解，对所属企业进行单位绩效评价，6包括制定绩效合同(评价指标、评价标准、目标值和权重)，对当前绩效合同的实施情况进行总结评价。2.制定绩效指标库(KPI GS)、确定绩效合同(评估指标、目标值和加权)、绩效合同完成

10、汇总评估等，组织组派遣的核心职务和所属企业主管的个人绩效评估。3.定期组织集团经营分析会，每季度至少讨论一次绩效目标的执行情况，研究绩效提高措施。4.组建职务评价组，对外机密核心职务人员，所属企业高管等评价，评价结果摘要；5.向上级报告上述机关及人员的评价结果，并将审查结果通知审批。6.创建并完成相关单位和个人的业绩管理文件。第十条绩效执行机构绩效执行机构各部门的负责人是绩效管理的执行人，实施该部门的绩效管理，主要组织(a)制定本部门每个职位的绩效指标库(KPI GS)。(b)组织该部门员工的季度和年度绩效检查表(指标、目标值、权重)。(3)组织部门员工的绩效评价、能力评价、态度评价分数。(四

11、)组织总结、报告员工的业绩履行和评价结果。(5)组织所属员工的绩效咨询、结果反馈面谈，帮助员工制定和执行绩效改善计划。(六)配合投资管理部门绩效合同评估，提供评估所需的数据信息。(七)与人力资源部合作，协调部门员工评价投诉的处理。(八)按照人事部的指示，组织员工绩效文件的维护和使用。第十一条第十一条评价关系评价关系各级人员的评价关系主要是单向评价。集团高管层、国外董事监事、所属企业总经理及财务负责人应当按照集团的法人治理要求和集团监管要求定期向集团报告工作。别人要自己评价自己的绩效成果，但要作为对上级评价的参考。(a)总经理、财务负责人、审计官、所属企业总经理：审计官负责人由审计委员会主任评估，由理事长审查的董事会审查。7 (b)副总经理：总经理、董事会评估，各赋予一定的权重。(c)部门主管：负责副总裁、总经理评价，各有一定权重。部门负责人是该部门的首要负责人，对该部门的绩效评价等于对部门负责人的个人绩效评价。(4)部门主管以下各职业的正式工作：由直属主管评估，由部门主管验证。评估期间不包括员工和在评估期间缺勤超过三分之一的员工。(五)工作人员：就业部门进行每月工作评估，并报人力资源部备案。(六)国外董事和监事：经理事务会议评价，集团董事长验证；(7)外企财务负