企业总部机关应有的作用

1、公司总部的职能不仅能创造价值，还能摧毁价值。总部如何创造价值，应该进行什么样的功能定位来达到创造价值的目的，应该选择什么样的管理模式，这些都是中国建筑企业集团总部面临的重要问题。近年来，随着中国建筑业的快速发展，出现了一些具有全球影响力的超大型中央建筑企业。集团总部的战略和职能定位对整个企业创造价值起着至关重要的作用。本文以中国交通建设股份有限公司为例，分析企业总部的作用。中国交通建设有限公司(以下简称“cccc”)是由国家外国资源局独家发起设立的世界500强企业之一，主要从事基础设施建设、住宅建设、港口码头、道路桥梁、疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，涵盖整个“大型土木工程”行业，产

2、业链较为完整。它是一家超大型中央建筑公司的典型代表。中交集团总部组建流程cccc公司成立于2006年，经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业)整体重组组建。该公司于2006年12月15日在香港证券交易所主板上市交易。作为财富500强公司，cccc主要从事交通基础设施建设，如港口、码头、水路、公路、桥梁、铁路、隧道、市政工程、疏浚和疏浚，以及投资特许经营领域，如房地产开发和收费公路。其业务足迹覆盖全球70多个国家和地区。“十一五”期间，公司结构调整取得显著成效，主要经营指标大幅提升，核心竞争力显著增强，为国家经济社会发展做出突出贡献。因此，该公司非常

3、符合本研究的目的，其总部的职能定位可以部分反映中国超大型中央企业总部的职能定位。cccc总部的形成模式主要是政府重组。2005年12月，原中国港口建设(集团)公司和原中国路桥(集团)公司得到国有资产监督管理委员会的支持。在此期间，中国交通建设集团公司梳理整合了609家企业，重组了327家公司，清理撤销了96家企业，规范了80多家企业的产权，最终形成了535家法人公司和54家分公司。中国交通建设集团有限公司通过强强联合和新的并购重组。为改善资本结构，建立现代企业制度，2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司(国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业)以全部主营业务及相关资产为投

4、入，进行整体重组改制，独家创办cccc。2006年12月在香港证券交易所成功上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。当一个公司的多个业务相关时，最好的公司总部类型是m型多业务公司总部。根据威廉姆森(williamson，1975)的研究，公司总部应该负责促进协同，并承担协同经理的角色。经过五年的探索和实践，cccc总部进一步加深了对市场经济和企业发展规律的认识，增强了做好企业工作的信心，积累了桂宝的经验，探索了中央企业创新发展的“中国对中国交流模式”。这种模式通过强大的联盟建立了一个新的平台，并在整体上市时创造了一个新的局面。它不仅实现了国内外水陆联盟、优势互补、一体化的协同效应，而且形成了

5、阿莫来自重组和合并的公司总部扮演着重组者的角色，通过业务剥离、合并或分离以及重新配置资源来支持有前途的业务发展，从而创造价值。cccc积极有效地投资特许经营和其他商业资产项目，大幅提高城市轨道交通建设的市场份额，进入海洋工程设备市场，探索新能源和绿色经济等新的经济领域。总部领导和促进所有结构调整和新市场的开发。通过统筹规划、引导和控制，引导、鼓励和支持各子公司进行调整，最终实现业务结构的调整和升级。cccc的组织结构以m型(多业务事业部型)为主，按主要业务类型划分，分为八个业务板块，包括基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、设备制造业务、基础设施设计业务和其他业务

6、。按市场划分，中国和海外有两个主要市场。公司总部采取“集中决策、分散治理”的管理方针，充分发挥m型组织结构的优势。理论证明，m型结构仍然是大型资本密集型和多元化公司的最佳选择。实践证明，具有u型和h型结构的大型企业，由于自身的缺陷和原因不同，已经以不同的方式演化为m型企业。因此，cccc在完善组织结构的基础上，针对总部各部门职能重叠、多头管理、职能缺位的现象，不断调整和优化组织结构、管理职能和工作机制，进一步完善总部管理职能。cccc总部采用战略控制的管理方式，不仅进行战略部署和规划，还对子公司实施财务控制。在战略规划方面，总部可以围绕与公司整体发展相关的方向性和根本性问题，及时编制企业发展规

7、划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司做出正确决策、抓住机遇提供重要依据。在投融资方面，进一步规范投资行为，防范投融资风险，严格管理资金预算，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，更好地实现投融资活动有序有效发展。这种管理模式不仅保证了母公司在规划和战略发展中对业务单元的深度参与，而且充分尊重子公司在业务运营中的自主权，合理划分总部和子公司之间的权责界面，从而达到集权和分权的效果。为了实现和实施这种管理方式，cccc加强了总部战略决策能力和整体协调能力的建设。从公司实际出发，加强对公司改革、发展和稳定重大问题的研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境变化的洞察力、

8、判断力和驾驭全局的能力，不断提高总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。同时，通过资源整合和平台支撑，总部以全面信息化建设为契机，优化内部资源配置，提高内部运营效率。优化各项管理程序和业务流程，及时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司的协调发展。加强重点工作的全面规划和流程设计，把握好节奏、时机和力度，确保良好的工作效果。ccccc总部职能定位ccccc提出了“六中心”的总部职能定位，即战略控制中心和业务管理下的价值服务中心；要素管理下的资源配置中心和投融资决策中心；绩效评估中心和风险控制中心作为公司改革和发展的指挥中心，总部的主要职能是对公司的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。

9、公司的发展速度、经营业绩和资源效率与总部的前瞻性和决策权密切相关。坚持价值服务中心，强化总部的“价值贡献”。总部的职能体现在对服务的监督、管理和协调，以及对子公司的价值服务。总部和子公司形成“利益共同体”和“生命共同体”，通过协调和关联管理，促进子公司之间的横向和纵向联系和协同，实现规模经济和范围经济。同时，公司总部引领高端营销，成为开拓市场的“引擎”。公司总部加强核心价值观和文化建设，带领子公司树立“大团队”意识，加强相关管理，提升cccc凝聚力，实现“可持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展目标。元素管理。要素管理是指公司总部对公司关键要素的及时识别、配置、转化

10、和创新。管理要素可以分为人员、资金、机械设备、信息、市场、过程等。坚持资源配置中心。总部加强人力、财务、物资、信息、市场等核心资源的有效配置，增加价值，实现集团利益最大化。在人力资源方面，要坚持高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规划，做好企业中高级专业技术人才的培养、培训和科学配置工作。在资金方面，我们坚持金融资产和资金的集中管理。关注子公司资产和资金安全，集中采购大宗设备和材料，推进资金集中管理，统一管理大型设备。坚持投融资决策中心。根据管理权限，总部加强了投资、并购、资本集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策和控制。从公司总部层面建立全面的风险管控体系和工作机制，完善投资决策风险评估和监控机制。检查和监督。通过公司总部有效考核指标的对比，可以实现强有力的约束措施和激励措施；通过识别和分析风险降低内部控制风险。坚持绩效评估中心。近年来，总部加强了适应市场的差异化激励和约束机制的建立。通过绩