第七章-领导职能概述.ppt

1、1,第七章 领导职能概述,第一节 领 导 概 论 第二节 领 导 理 论 附 录 思 考 题,2,一、领导的定义 二、领导权力的类型 三、领导与管理的区别与联系 四、领导的作用 五、领导结构,第一节 领 导 概 论,3,一、领导的定义,对领导的三种理解： Leading 指的是领导工作和活动，对应着管理中的领导职能； Leader 领导者，是从事领导工作和活动的主体； Leadership 指的是领导者（leader）所发挥的作用和应具备的相关能力。,4,谁是领导者？ 领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。 每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。 每一个管理者都应当是一个领导者。,5

2、,领导职能的定义： 领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。,6,领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。 包含3个构成要素： 领导者必须有部下或追随者； 领导者拥有影响追随者或部下的能力，即拥有指挥和协调下属的能力； 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。,7,二、领导权力的类型,领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。 其来源有：法定权，奖赏权，惩罚权，模范权和专长权。,8,权力,个人权力,制

3、度权力,感召性权力,专长性权力,法定性权力,惩罚性权力,奖赏性权力,与职位有关，而与 占据该职位的人无关,与职位无关，而与 占据该职位的人有关,9,三、领导与管理的区别与联系,共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。,10,区别： 从本质上说： 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 两者所担负的工作特征不同（见下表）：,11,表 领导者和管理者的特

4、征区别,12,“伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来说，管理好比写散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情感化。领袖必须既能说服人，又能感动人。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象的管理者就不称之为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。” 尼克松,13,领导与组织的关系就犹如电场与电磁铁的关系，组织中的成员和群体就相当于电磁铁中

5、众多的小磁极。 没有领导的组织就像电磁铁位于电场外的状态，大大小小、杂乱无章的小磁极的磁性相互抵消，因而电磁铁整体上并不表现出磁性。而电磁铁一旦位于电场之中，无数的小磁极就会指向同一个方向，整体上表现出强烈的磁性。 管理者的领导活动的目的就是要在组织中建立起这样一种“电场”，使组织中的全体成员的努力指向同一个方向，从而有效地实现组织的目标。,四、领导的作用,14,一个组织就好比一块电磁铁,15,处在电场之外的电磁铁：没有磁性,16,当处于电场之中时：强大的磁力！,N,S,17,领导就是要营造这样一种 “场”,18,具体而言，领导的作用主要表现在如下几个方面： 更有效、更协调地实现组织目标 调动

6、人的积极性 个人目标与组织目标相结合,19,领导者是一个集体、是一个班子。一个具有合理结构的领导集体，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。 领导者的结构一般包括：,五、领导结构,20,1.年龄结构 领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。 表 年龄与智力间的关系 2.知识结构 领导班子中的每个成员都应具有较高的知识水平，广博的知识面。 3.能力结构 领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家。 4.专业结构 领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构。,21,表 年龄与智力

7、间的关系,22,第二节 领 导 理 论,一、领导特性理论,23,一、领导特性理论,特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。 研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。,24,表 吉赛利的个性研究,25,二、领导行为理论,1按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型： 专制型 民主型 放任型 2按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类： 密执安大学的研究 二维构面理论 管理方格理论,2

8、6,密执安大学的研究,美国密执安大学李克特等提出工作导向型和员工导向型两种领导行为。 员工导向型行为表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。 两种企业领导行为，根据广泛的调查，实行员工导向型领导行为的企业，生产效率比一般企业高出10%40%，员工的满意度高，能充分发挥每一员工的潜能。,27,二维构面理论,俄亥俄州立大学研究者弗莱西等人将领导方式分为关怀维度、定规维度两个维度或构面加以描述。研究发现，领导者类型可以分成四个基本类型： 高关怀高定规

9、 高关怀低定规 低关怀高定规 低关怀低定规 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。,28,领导方式的两个纬度或构面：,A关怀维度： 指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。,B定规维度： 指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度的定规和低度的定规,29,研究结论：,高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负

10、相关，而在非生产部门，则相反。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,30,管理方格理论,美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度。,31,31,对人的关心,对生产的关心,低,低,高,高,32,典型方格所表示的领导行为特征：,1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管

11、理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 5.5型(中庸之道型或中间型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。 9.9型(战斗集体型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,33,三、领导权变理论,1菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及被领导者的特征。用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特

12、征。 对领导方式的区分(根据对最不与自己合作的同事LPC的评价): 低LPC型领导方式(任务型); 高LPC型领导方式(关系型)。,34,对领导环境的区分： 对一个领导者的工作环境最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 、均具备，则为最有利的领导环境，反之，则为最不利的领导环境。菲德勒共总结出八种领导形态。,35,菲德勒模型,36,2路径目标理论 罗伯特 豪斯认为，领导者的工作是帮助

13、下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与组织的目标一致。 “路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 “路径目标”理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式。 二是领导方式必须具有激励性。,37,38,豪斯的四种领导行为与风格：,1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导型领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规

14、定不厌其细。 2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。 3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。 4.成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准

15、很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。,39,领导人的职能：,唤起员工对成果的需要和期望； 对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺； 通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力； 帮助员工寻找达成目标的路径； 排除员工前进路径上的障碍； 增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。,40,3.领导生命周期理论 下属的成熟度由低到高分成了四类： M1：这些人既缺乏工作的热情，又不具备完成工作任务所需的技能，他们既不能胜任工作，又不能被信任。 M2：这些人有较高的工作热情，愿意从事必要的工作任务，但目前缺乏

16、完成工作所需要具备的技能。 M3：这些人具备完成工作所需要的技能，但缺乏工作热情，不愿意承担领导所交予的任务。 M4：这些人既具有高度的工作热情，愿意承担工作任务，又具有完成工作所需要的知识和技能。,41,四种领导类型以及对应的下属类型：,S1：指导型领导（高任务低关系），领导者界定工作任务和角色，通过发号施令，明确告知下属完成任务的详细规则与程序，重视任务的完成情况，不过多的考虑下属的满意度。其对应的是M1型的下属。 S2：推销型领导（高任务高关系），领导者的指导行为与支持行为并重，既关注员工的满意度，保持并提高员工的工作热情，又在指导和支持的过程中锻炼下属的能力，提高他们的工作技能。其对应的是M2型的下属。,42,S3：参与型领导（低任务高关系），领导者鼓励下属共同决策，为下属提供良好的工作条件和沟通渠道，从而提高下属的工作满意度，培养下属的工作热情。其对应的是M3型的下属。 S4：授权型领导（低任务低关系），领导者给下属充分的自由，提供极少的指导与支持行为，确信下属能够依靠自己的能力明确任务的目标并出色的完成任务。其对应的是M4型的下属。,43,领导生命周期理论,44,思考题,1集权式领