第2章-理解管理的情境：约束和挑战ppt课件

1、.,理解管理的情境： 约束和挑战,第2章,.,32,32,学习要点,2.1 管理者：万能的还是象征性的？ 根据万能论和象征论比较管理者的行为 2.2 外部环境：约束和挑战 描述外部环境的不同组成部分 详述环境不确定性的两个维度 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体,.,33,33,学习要点（续）,2.3 组织文化：约束与挑战 描述组织文化的七个维度 详述强文化对组织和管理者的影响 解释组织文化的来源者 描述如何把文化传递给员工 描述文化对管理者的影响 2.4 当代的组织文化事项 描述创新的文化和回应顾客的文化的特征 解释为什么职场精神是一个重要的问题,.,34,34,2.1 管理者：万能的还是

2、象征性的?,2.1.1 管理万能论 管理者对组织的成败承担直接责任。 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩,.,35,35,2.1.2 管理象征论 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响,2.1 管理者：万能的还是象征性的?,.,36,36,图表 21 对管理权限的约束,管理权限,在现实生活中，管理者既不是全能的，也不是毫

3、无助 益的，但他们的决策和行动是受到约束的。 外部约束来自组织的环境； 内部约束则来自于该组织的文化。,.,37,河北省委决定免去冀纯堂石家庄市委副书记等职 三鹿集团原董事长田文华被刑事拘留 中共河北省委常委扩大会16日研究决定，对“三鹿奶粉事故”部分责任人作出组织处理。 石家庄副市长张发旺、市食品药品监督管理局局长张毅、市质量技术监督局局长李志国、三鹿集团党委书记田文华均被免职。,“三鹿”奶粉事件,.,38,试结合管理万能论与象征论对案例中的 各方管理进行分析。,.,39, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,39,2.2 外部环境：约

4、束和挑战,外部环境 指组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。 外部环境的构成 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 一般环境： 包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。,.,310,310,图表 2-2 外部环境的组成部分,.,311,2.2.1 经济环境 2.2.2 人口环境,.,312,312,2.2.3 外部环境如何影响管理者,环境的不确定性 管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响 ： 环境的变化程度： 外部环境的构成要素变化与稳定程度 环境的复杂性程度： 外部环境的构成要素的数量以及对这

5、些构成要素的了解程度。,.,313,313,图表 23 环境不确定性矩阵,.,314,314,利益相关群体 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体 为什么要管理利益相关群体关系? 可以提高组织的绩效 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情,.,315, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,315,图表 24 组织的利益相关者,.,316,316,如何管理利益相关者？,确定谁是组织的利益相关群体 确定外部利益相关群体的利益和所关注的 评价利益相关群体对组织的关键程度 决定通过什么具体的方式管理外部

6、利益相关群体关系,.,317,五个有关组织文化的寓言,317,煮青蛙的故事 四只猴子 老鷹的喂食 螃蟹文化 土虱,.,318,318,煮青蛙的故事,管理者与员工对环境的变化沒有疼痛 =淘汰,.,319,319,四只猴子,组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会,.,320,320,老鹰的喂食,“公平”不能成为组织中的公认原則，组织若无适当的淘汰制度 =耽误了进化,.,321,321,螃蟹文化,內部破坏与打压份子，如果不予去除=组织里只剩下一群互相牽制、毫无生产力的螃蟹。,.,322,322,土虱,组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力,.,323,3

7、23,2.3 组织文化：约束与挑战,2.3.1 什么是组织文化？ 是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。 “组织内部我们做事的方式” 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式 含义： 文化是种感知 文化是种分享 文化是描述性的,.,324,324,图表 25 组织文化的维度,.,325,325,图表 26 组织文化对比,.,326,326,2.3.2 强文化,强文化 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 对组织成员有强有力的影响 文化力量大小的影响因素 组织规模 组织历史 雇员的流动程度 文化起源影响程度 单纯的价值观和信仰,.,327,327,图表 27 强文化与弱文化

8、的对比,.,328,328,拥有强文化的优点,促使雇员对组织承诺的更多 帮助招聘并社会化新员工 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效,拥有强文化的缺陷,妨碍员工尝试新的方法,.,329,329,2.3.3 文化从哪里来以及如何持续,组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化,.,330,330,图表2-8 组织文化的建立和维护,.,331, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,331,2.3.4 员工如何学习组织文化

9、,故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条 有形资产来表现与其它组织的不同 语言 缩略语、短语和组织内部专用词等,.,332,332,2.3.5 文化如何影响管理者,组织文化约束管理者 组织认为合适或不合适的任何管理行为 组织重视和鼓励的任何组织活动 组织文化的整体优势和劣势 在组织中进步的简单规则： 找出组织所称赞的事情并去干,.,333,333,图表 29 受文化影响的管理决策,计划 计划应包括的风险度 计划应由个人还是团队制定 管理者参与环境扫描的程度 组织 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应该由个人还是团队完成 部

10、门经理间的相互联系程度,.,334,334,图表 29 受文化影响的管理决策(续),领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 那种领导方式适宜 是否所有的分歧甚至是建设性的分歧都应当消除 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么反响,.,335,335,2.4 当代的组织文化事项,创建道德文化 风险容忍度高 中低水平的进取心 与结果一样重视方法,2.4.1创建创新文化 挑战与参与 自由 信任与开放 计划时间 幽默 解决冲突 讨论 冒险,.,336,336,给管理者的建议：创建更道德的文化,成为一个 有形的角色榜样 表达 道德期

11、望 提供 道德培训 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责,.,337,337,2.4 当代的组织文化事项(续),2.4.2 创建回应顾客的文化 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) 少一些硬性规定，程序和规章 雇员普遍授权 良好倾听顾客信息的技能 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 尽职尽责，关注员工的积极主动性,.,338,338,图表 210 创建一种响应顾客的文化,聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能 对工作岗位进行设计以使员工满足顾客需求时拥有尽可能多的自主权，没有僵化的规章制度和程序 向为顾客服务的员工授予权限，使他们可以在日常工作活动中作出决策 对于为顾客服务的员工能够做什么和不能做什么，应通过在产品知识、倾听技能和其他行为技能方面的持续培训来尽量降低不确定性 清晰、明确地阐述组织对顾客服务的承诺，即便它超出了员工常规的工作要求,员工的类型 工作环境的类型 授权 清晰的角色 使顾客满意和 愉悦的一贯意愿,.,339,3