某集团人力资源战略规划建议方案

1、humanresourcestrategyofcimc (proposal )是HR领域的重点工作，希望集团人事战略计划提案草案人事小组于2002年6月2日通过人事战略计划：明确人事管理业务的主导方向，实现管理思想的一致人力资源计划设置了一种模式，以处理中期(三年) HR的关键问题。 首先，考虑到人力资源管理是一个复杂的系统项目，目前我们的水平有限，为了确保计划的科学性、先进性和可行性，需要外部专家的介入，从业务部门的角度来看，人力资源管理如何适应业务的扩大，帮助实现业务目标？ 从CEO的角度来看，HR管理如何发挥杠杆作用？ 您做得怎么样？HR管理至少涉及三个维度，从HR部门的角度来看，如何整

2、合总部和下属公司的HR功能，提高集团的人力资源管理水平？ 前言HR战略规划结构、集团战略、HR战略分析、HR战略执行、HR核心战略、HR管制模型、HR政策方向、HR实施计划、HR资源需求、HR流程管理、HR战略计划结构、集团战略、HR战略分析、HR战略选择、HR HR政策的方向性、HR实施计划、HR流程管理、HR团队建设、集团战略目标、为现代化交通提供设备和服务的行业全球企业、为人才管理前进的灯塔、集团战略、集团战略、HR战略分析、HR战略选择、HR战略的执行、 HR战略计划结构、HR管制模式、HR政策方向、HR实施计划、HR资源需求、HR流程管理、HR团队建设、阶段5 :基于战略基础的团队合

3、作，企业在不同的发展阶段管理重点不同，第4阶段(功能整合):协调、整合各功能和政策阶段3 (发展控制):各管理专业化阶段2 (职能发育):完成追加任务，CIMC进入目前阶段，通过进行企业发展的五个阶段和管理重点，阶段1 (初期创业):日常事务、HR战略分析、集体级人才管理的需求，集体管理重点：管理资源整合，建立管理平台集团管理模式发生变化，组织机构、管理流程得到协调。 通过强调业绩理念，关注组织的反应速度和创新能力，保持竞争优势。 对PS的需求是通过整合集体人力资源，为提高集体管理奠定基础。 加强业绩管理，完善业绩评价和激励体系。HR战略分析、1-3年集团组织结构预测、集装箱产业集团、研究开发

4、中心、销售中心、制造中心、职能部门、各生产基地、车辆集团、非主业公司、中集集团总部、其他产业集团、职能部门、销售中心、研究开发中心直线部门、职能部门、各生产基地、产业类型不同战略管理水平不超过5层的地区公司采用矩阵结构，销售中心采用、HR战略分析，业务水平对HR管理的需求、业务发展向集团启动车辆业务，可能进入造船业的主要合并收购集装箱业务仍然是集团的主业。 市场在不断扩大。 国际化经营继续扩大和深化。 HR的需求业务变革有充分稳定的人才供给途径。 合理应对联合、合并引起的PS问题。 集装箱业务要实现精益生产，保持高生产率和现金贡献。 关注组织的灵活性。 HR战略分析、HR系统本身的整合需求、H

5、R管理现状s :实用高效的价值观。 w :与集团HR的管理被分割、管理成本高、员工的发展空间受到限制的优秀企业相比，管理差异很大。 o :与分组管理同步，获得资源支持。 t :公司发展20年来，对有保守势力的人才的魅力相对降低，人事费不断上升，对国际化经营人才的争夺很激烈。整合需求统一管理理念和价值观建立统一的HRS管理模式建立明确的HRS管理流程建立统一的HRS管理体系加强HRS管理团队建设，HRS战略分析、HR战略计划结构、集团战略、HR战略分析、HR战略选择、HR战略执行、HR核心战略、HR HR资源需求、HR流程管理、HR团队建设、和人力资源的使命是集团级别：作为主要管理的杠杆，推进集

6、团管理流程，提高组织的运营效率，为集团成为全球企业奠定基础。 业务水平：为推进变革管理，适应业务扩大和市场变化提供充分的人才和政策支持。 职能水平：为员工提供卓越的发展机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。 HR战略选择、人力资源远景应考虑：集团层面：面向业绩的组织机构、管理流程、形成工作习惯和企业文化的企业凝聚力高、团队合作顺畅、反应速度提高、竞争力持续。 业务水平：准确及时安排管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效适应业务扩大和相应的技术发展、组织调整、地区变化。 职能水平：各工作专业化、整体管理水平将国内领先的具有充分变革管理能力的人才整合到优秀管理人才、专业人才的摇篮中。 H

7、R战略选择和人力资源战略目标是通过职能水平、集团水平、业务水平、资源整合形成统一的HR管理平台，通过HR开发和配置有效地支持业务开展，通过竞争平台加强业绩导向，提高组织效率，通过HR战略选择、HR HR战略分析、HR战略选择、HR战略执行、HR规制模式、HR政策方向、HR实施计划、HR资源需求、HR流程管理、HR团队建设、核心战略以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台，在人才培养和储备体系的基础上， 形成持续稳定的人才供应渠道，以绩效管理体系和激励体系为基础形成统一的竞争平台，战略目标通过资源整合形成统一的HR管理平台，通过HR开发和配置有效地支持业务开展，通过竞争平台加强业绩导向， 提高组

8、织效率，HR核心战略、HR核心战略、HR战略计划结构、分组战略、HR战略分析、HR战略选择、HR战略执行、HR核心战略、HR规制模型、HR政策导向、HR实施计划、HR流程管理、HR团队建设、理念层、决策层、协调HR管理平台的配置(1)，制度层，面向所有员工的企业文化和管理理念，面向企业领导的HR战略和高层人力资源管理，面向HR和业务部门的变革管理，面向所有员工的HR日常事务的实施，面向HR功能部门的管理工具，HR管理平台的主要内容有：HR管理模式、 提供以成长平台、培训条件、职业发展路径和贡献为尺度的收益、能力、职业发展和生活质量持续提高的台阶，提供竞争平台、业绩主导的内部良性竞争机制，形成优

9、胜劣败双通道，就业机会和基本生活条件，提供基本保障平台， 事业平台、PS管理平台的构成(2)，提供PS管理模式国际化的广阔的事业空间，给全球企业优秀人才和企业家实现理想的舞台，创造高的个人成就感和社会价值。，集团社长，公司的各个部门，HR管理平台的组织结构， -战略协调层主要作为规范和高层协调，具体负责高层人力资源管理，关注高层人力资源管理，及时解决各公司的共性问题。 -计划调整层主要是计划和执行、资源调整配置。 具体是中层和一线人员负责人才管理的战略目标，有充分的自主权。HR管理平台的组织作用(一)、集团总部各分公司、HR管理模式、-推进者鼓励管理者重视人才培养-执行者把HR管理视为其主要作

10、用，亲自执行HR管理流程，保证部门员工必要的培训发展和提高。 -支持者为业务决策提供HR建议，并提供人力资源公共服务。 HR管理平台的组织作用(二)、高级管理业务部门的HR部门、HR管理模式、战略指导、政策指导人事管理(高级人才选拔录用)预算管理(成本、组织)信息共享训练资源帮助HR管理团队建设， 确定HR管理平台的管理手段方向和原则，计划适当的人执行战略，通过确定具体指标来实现满足发展需求，提高团队效率，限制手段、主要功能、HR限制模式、总部限制的程度因职能系统而异， 总部限制的程度根据业务发展阶段而不同，管理资源投入根据业务发展阶段而不同，实施HR管理平台的限制原则、HR限制模式-分层分类

11、管理，管理系列、技术系列、市场系列、事务系列、工人系列、上层部、中层部、下层部、 人力资源管理平台人员管理原则、人力资源管理模式、集团适时参加各公司助理经理级以上干部、高级技术人员和其他高级人员的培养，关注人事变动。 各公司在集团HR政策指导下，根据本公司的情况自己组织HR开发管理。 HR战略计划结构展开图、集团战略、HR战略分析、HR战略选择、HR战略执行、HR核心战略、HR管制模型、HR政策方向、HR实施计划、HR资源需求、HR流程管理、HR团队建设、企业战略、HR战略、业务转型、组织机构和岗位设置、 录用留置、人才激励、PS政策主要涉及五个重要环节，集团决定整体政策方向，各公司根据情况进

12、行细分或适当变通。 HR政策的方向性、采用政策集中使用标准、HR政策的方向性、国际化有着世界性的视野，精通国际经济运行规则和国际市场通行的业务规则，具有文化、跨境适应能力、沟通能力和经营管理能力，专业化具有专业知识和能力， 运用专业方法和专业装备完成国际一流的特殊化任务，能形成自己核心的专业知识和竞争力的集中化承认集中集的企业文化和核心价值观，承认集中集的远大抱负和追求，具有集中集员工的典型精神风貌、工作风格和行为方式。 录用政策(1)-高级人员，完全由自己培养，对外录用极少，HR政策的方向性，录用政策(2)-中级人员、管理系列、技术系列、市场系列、事务系列、工人系列、高级层、中层、基层、 适

13、当对外录用的对外录用同时应满足三个条件： 1、内部缺乏适当人选2、业务紧急人员不足3、迅速获得竞争优势，HR政策的方向性、录用政策(3)-基层人员、管理系列技术系列市场系列工人系列上层基层、基层干部工人：建立一定的录用培养途径，减少社会偏差。 HR政策的方向性、训练政策(1)-高水平、管理系列、技术系列、市场系列、事务系列、工人系列、高水平、中层、基层、国际化：采用实地调查、指导培训等各种形式，开拓高级领导的全球视野熟悉国际经济规则和国际商业规则的文化、跨界适应能力、沟通能力、经营管理能力。 HR政策的方向性，训练政策(二)-中层、管理系列，技术系列，市场系列，事务系列，工人系列，上层部，中层

14、部，下层部，专业化：培养中层人员在相应领域的专业知识和技能，导入和吸收先进的专业方法，其专业攻势HR政策取向、训练政策(三)-培养掌握基层、管理系列、技术系列、市场系列、事务系列、工人系列、上层、中层、基层、基本职场工作技能的集中人的精神风貌、工作方式和行为方式。 HR政策的方向性、评价政策(1)-中、上层、管理系列、技术系列、市场系列、事务系列、工人系列、上层、中层、基层、中上层的评价以中长期业绩为主，也包括重视国际化和专业化的能力评价和忠诚。 HR政策的方向性，评价政策(二)-对基层、管理系列，技术系列，市场系列，事务系列，工人系列，上层部，中层部，基层，基础部的人来说，评价以短期业绩为主

15、，能力的提高和态度也很重要。 HR政策的方向性，激励政策-概况，管理系列，技术系列，市场系列，事务系列，工人系列，上层部，中层部，激励政策的核心是报酬政策。 总体来说，在市场上实行有竞争力的报酬政策。 其中，干部报酬基于职责，按照业绩表现发行的工人工资通常以工作量为基础。 HR政策的方向、干部因职种不同而影响报酬变动的因素不同：管理系列侧重于企业整体经营业绩，技术系列侧重于技术贡献度，市场系列侧重于销售利益，事务系列侧重于市场工资水平。 激励政策(1)-高层、管理系列、技术系列、市场系列、事务系列、工人系列、高层、中层、高层激励政策的核心是使企业的成果共享，与企业的荣辱共享。 根据年薪制，可以

16、考虑期权、高额福利、商业保险的多种组合。 HR政策的方向性、激励政策(二)-中层、管理系列，技术系列，市场系列，事务系列，工人系列，上层，中层，下层，中层激励政策的核心以业绩主导的报酬为主，以共享个人发展机会和企业的成果为辅。 可以考虑工资奖金中收入福利选项(部分人)的多组合。 HR政策的方向，激励政策(三)-基层、管理系列，技术系列，市场系列，事务系列，工人系列，上层部，中层部，基层，基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的报酬和个人发展机会并存。 HR政策的方向性、录用留置、管理系列、技术系列、市场系列、事务系列、工人系列、上层、中层、基层、录用留置政策的核心是为员工创造多种职业路线，同时通过末席淘汰的机制创造内部竞争压力，保持组织活力。，HR政策的方向性，HR战略的展开图，集团战略，HR战略的